以客戶為中心讀后感（通用20篇）
當(dāng)品味完一本著作后，相信你一定有很多值得分享的收獲，不能光會讀哦，寫一篇讀后感吧。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編整理的以客戶為中心讀后感，希望對大家有所幫助。
以客戶為中心讀后感 1
這是一本值得所有企業(yè)管理者研讀百遍、深入思考并親身踐行其中思想的好書。通過這本書，我們可以系統(tǒng)地了解華為在業(yè)務(wù)管理方面的戰(zhàn)略思想，以及華為如何落地執(zhí)行這些戰(zhàn)略思想，打造華為超強的業(yè)務(wù)運營能力，支撐華為從一個不為人知的中國公司逐步成長為行業(yè)全球領(lǐng)袖和世界500強。這本書的形式是記錄重要講話、思想的集合。
華為以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”為主要價值觀形態(tài)，堅持多年，最終讓價值觀指引企業(yè)發(fā)展，為基礎(chǔ)連接一切。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。我們應(yīng)該從哪個地方切入？我認為應(yīng)該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，而我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。
要重視客戶需求，在這個思想創(chuàng)造的時代，什么是創(chuàng)造的原動力，我們的觀點是反過來的，客戶需要什么，我們就研究創(chuàng)造什么，而不是一味的研究產(chǎn)品、研究技術(shù)，我們要研究客戶需求。對大量的客戶需求，經(jīng)過“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的歸納、分析、綜合，最終得出的其實就是我們的新標(biāo)準(zhǔn)。
華為在市場運營中還有一個原則：在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)取勝，不能動不動就搞什么惡戰(zhàn)，別老是想低價競爭的問題，否則我們就會破壞這個世界，破壞社會秩序了。我們還是要提高產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)從而打動客戶，惡戰(zhàn)、低價是沒有出路的。
西方管理哲學(xué)的內(nèi)涵有很多非常好的地方是值得我們學(xué)習(xí)的，比如西門子，它的機器相對落后但卻穩(wěn)定，所以很好賣。我們一定要努力地去認識這一點——什么叫偉大的科研成果？就比如唱歌，我想不管是什么歌曲，不管其作者是多么偉大的`作曲家、歌唱家，只有那些流傳下來被人們廣為傳唱的歌才是真正的好歌。什么是好產(chǎn)品？都江堰就是一個例子。幾千年過去了，都江堰的設(shè)計、結(jié)構(gòu)、思想，現(xiàn)在都沒人提出來說要改變它。這才是真正的科研成果，真正的好產(chǎn)品。我們一定要重視質(zhì)量，質(zhì)量不好，就會丟掉與客戶合作的機會。質(zhì)量是我們的生命。
發(fā)展是硬道理：公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業(yè)核心競爭力進行經(jīng)營管理，有了核心競爭力我們才可以干許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成。 “神奇化易是坦途，易化神奇不足提”數(shù)學(xué)家華羅庚這一名言告誡我們不要把簡單的東西復(fù)雜化，而要把復(fù)雜的東西簡單化。那種可以為創(chuàng)新而創(chuàng)新，為標(biāo)新立異而創(chuàng)新，是我們幼稚病的表現(xiàn)。
資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。比如九三集團企業(yè)核心價值觀中的 “誠信”，短短的兩個字重千金，它是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，這個無形資產(chǎn)是會給我們源源不斷帶來財富的。桃李不言，下自成蹊，誠信是生存之本、發(fā)展之源。
在都江堰的二王廟、伏龍觀等古廟中，隨處可見“深淘灘低作堰”這六個字。它的意思是要經(jīng)常清除河灘中的淤泥，在沿江低矮處筑堤防止洪水泛濫。這六個字就是當(dāng)年李冰父子的治水秘訣，被稱為六字訣。后人也都遵循六字訣對古堰進行維護。
深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)；低作堰，就是節(jié)制對利潤的貪欲，不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，并實現(xiàn)與合作伙伴的共贏。我們公司經(jīng)營目標(biāo)不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營的指導(dǎo)方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，傷害了戰(zhàn)略地位。
對于一個人來說，也要"深淘灘，低作堰"。"深淘灘"就是要不斷的努力學(xué)習(xí)，不斷的修身養(yǎng)性，厚德方能載物。只有胸懷大志、心胸開闊、心懷天下，才能做出更有益于人類和社會的事。"低作堰"就是要謙虛謹(jǐn)慎，要低調(diào)，只有這樣，才不會受損。我們每個人不一定都要治水，但是，我們每個人都要治理好自己的人生。
以客戶為中心讀后感 2
近期學(xué)習(xí)了以華為公司業(yè)務(wù)管理和人力資源管理綱要：《以客戶為中心》和《以奮斗者為本》兩書，特有一下感悟如下：
一、《以客戶為中心》有三個基本要點：
第一，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；
第二，華為堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶的需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值，幫助客戶獲得成功。而不是說通過為客戶服務(wù)，賺一筆錢，自己獲得成功，成就自己；
第三，為客戶提供有效服務(wù)，不追求華為的利益最大化。要站在客戶立場上，比客戶多想一步；還有，有錢要大家賺，把利潤分給產(chǎn)業(yè)鏈或上下游的合作伙伴，共生共贏。
我司近期堅持樹立客戶至上，微笑服務(wù)理念，正是以客戶為中心的切實展現(xiàn)。以客戶為中心即是想客戶之所想，做好客戶服務(wù)為目標(biāo)。我們要堅守每一滴油都是承諾，是對客戶的誠信。我們要真心完成每一個環(huán)節(jié)的服務(wù)，真正把客戶當(dāng)做上帝、當(dāng)作我們的衣食父母，我們客戶是企業(yè)業(yè)務(wù)收入的來源。我們要不斷尋求品質(zhì)和服務(wù)的提升，從而給我們的客戶有被重視、不被欺騙的感覺，而這些也會帶來源源不斷的財富和更多的客戶。
二、《以奮斗者為本》的基本要點是：
第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮斗者群體上。
第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財富，華為公司的本質(zhì)就是一個以奮斗者為本的文化體系。
第三，華為的奮斗觀：為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，在勞動的準(zhǔn)備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。
第四，員工奮斗的動力是為了他和他的家人過體面的生活。華為通過什么來號召員工奮斗呢？不是什么主義，也不是為了什么夢，是為了讓員工和他的家人過體面生活。
第五，奮斗者主觀上為自己，客觀上為國家，為人民。
第六，“以奮斗者為本”一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎(chǔ)是“不讓雷鋒吃虧”的理念。員工向雷鋒學(xué)習(xí)，讓他不吃虧；干部要向焦裕祿學(xué)習(xí)，但給你足夠的激勵，創(chuàng)造足夠的條件，讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。
第七，“以奮斗者為本”在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限�？s小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮斗者，所以華為強調(diào)這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調(diào)動起來，最終干了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只干了2個人的活，那激勵就沒意義了。
第八，干部提拔也要向奮斗者傾斜，突出貢獻者超級提拔。
我們奮斗的'目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統(tǒng)一確實是通過為客戶服務(wù)來實現(xiàn)的。要為客戶服好務(wù)，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗；要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。企業(yè)的靈魂是核心價值觀，企業(yè)核心價值觀是企業(yè)文化的基石，是所有成功企業(yè)的文化基因。企業(yè)能持續(xù)生存和發(fā)展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展全過程中，并內(nèi)化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習(xí)慣和性格，固化為規(guī)則、制度文化和機制，從而形成企業(yè)的核心競爭力。
一切的服務(wù)均來自于對本職工作的付出和認真對待，沒有了奮斗者的價值體現(xiàn)，所謂的優(yōu)質(zhì)服務(wù)只是紙上談兵，不可能可持續(xù)的推廣和發(fā)揚。而有了優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，保證了越來越多的客戶，企業(yè)的收獲利潤自然體現(xiàn)在我們個人待遇和職位的升遷上來。所以我認為兩者相輔相成，相互關(guān)聯(lián)。只有讓大家把工作從一點一滴做起，通過加強學(xué)習(xí)提高業(yè)務(wù)技能、強化基礎(chǔ)理論、完善操作流程，完善規(guī)章制度，不斷提高人員的責(zé)任意識和集體榮譽感，形成一切為了客戶、一切想著客戶，一切為客戶著想的良好氛圍。將客戶的利益和感受做換位思考、將心比心，才能使我們企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，才能保持中石化保持全球領(lǐng)先能源企業(yè)。
以客戶為中心讀后感 3
原本，我對華為公司的了解還是指停留在它是第一個打入美國市場的民營通訊企業(yè)，至于它到底是如何做到這一點的，我知之甚少。但看了華為公司針對管理層的培訓(xùn)教材《以奮斗者為本》和《以客戶為中心》這兩本書后，通過仔細閱讀書中摘錄的每一段話，我仿佛被帶進了華為公司的世界，通過這兩本書，我了解了整個華為的歷史、現(xiàn)在和將來。讀罷兩本書，留下三個深刻印象——以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，華為因此而不斷壯大。
一、以客戶為中心
以客戶為中心，告訴了我們一個最淺顯的道理：我們作為企業(yè)，要生存，首先就要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。企業(yè)的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報和支撐，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們只有通過為客戶服務(wù)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能招來客戶并留住客戶。
華為任總用最樸實的話語講明白了客戶對企業(yè)的作用：“我們以前做產(chǎn)品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現(xiàn)在形式已發(fā)生轉(zhuǎn)變，我們埋頭做出‘好東西’后再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認識到客戶需求導(dǎo)向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條正確的道路�！�
確實，我們要做的工作就是努力讓客戶在購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)的同時可以獲得成功，只有讓更多的客戶成功了，我們才能贏得更多的客戶，才能給我們帶來了更大的效益，實現(xiàn)雙贏。
二、以奮斗者為本
以奮斗者為本，這里提到的奮斗者既是埋頭苦干的勞動者，還包括了給了企業(yè)無限信任的投資者。勞動者為企業(yè)奮斗，投資者為企業(yè)出錢，他們因為共同的目標(biāo)走到一起，那就是為企業(yè)賺錢。
奮斗者的服務(wù)對象始終是圍繞客戶，再苦再累，只要沒有為客戶的成功助力都是無用的奮斗，這樣的奮斗只會浪費公司人力、財力和物力，也帶不來更多的捧著“現(xiàn)金”的客戶，我們在日常工作要及時停止沒有目標(biāo)的“奮斗”。
現(xiàn)在的時代是群體奮斗、群體成功的時代，企業(yè)的奮斗者是因為一個共同的目標(biāo)走到一起來，我們有“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”胸懷并人人為之努力而形成這樣的文化氛圍。在這樣的氛圍里，遇到困難人人可向前、人人肯擔(dān)責(zé)、人人敢為先。這樣的氛圍，猶如一個強大的磁場，可以吸引來多種多樣的人才，形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，進而帶領(lǐng)企業(yè)披荊斬棘一往無前。
三、長期艱苦奮斗
華為公司，從無到有，憑的是其先驅(qū)者強勁的'“火車頭”精神，從創(chuàng)業(yè)初期95%的員工沒有住房，到現(xiàn)在成為世界首屈一指的通訊企業(yè)，這是華為長期艱苦奮斗的結(jié)果。
這長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。如果說身體上的艱苦奮斗是指盡力工作，那么思想上的艱苦奮斗就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在于主動作為，在工作中積極開動腦筋，想法設(shè)法去解決問題。盡心工作的員工，即使在短期內(nèi)會與他人出現(xiàn)差距，但遲早會趕的上，甚至業(yè)務(wù)水平會超越別的員工，最終成為企業(yè)的中堅力量。
當(dāng)前，我們企業(yè)正在面臨著發(fā)展拐點，作為基層單位的管理人員，我們應(yīng)該始終不忘初心，牢記企業(yè)發(fā)展使命，不斷用心去思考：企業(yè)用我做什么，我為企業(yè)做什么?如果想勇立潮頭，在競爭中有一席之地，就必須牢記有為才有位，也就是要通過實干與作為，以“想干事、能干事、干成事”作為衡量自己的唯一標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)發(fā)展助力，才能為自己贏得更美好的未來。
以客戶為中心讀后感 4
按照集團公司要求，最近我們學(xué)習(xí)華為企業(yè)管理類書籍《以客戶為中心》，本書講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的行列。通過一段時間的學(xué)習(xí)，我有以下感悟：
一、以客戶為中心
華為公司只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務(wù)。大家不要把自己的職業(yè)通道看得太重，這樣的人在華為一定不會成功；相反，只有不斷奮斗的人、不斷為客戶服務(wù)的人，才可能找到自己的機會。要以客戶為中心，而不是領(lǐng)導(dǎo)為中心。下級看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求為導(dǎo)向，而是看主管是否認可，只按主管的意見做，即使錯了，也是主管的責(zé)任，自己不用承擔(dān)責(zé)任，這是很大的問題。我們國有企業(yè)更是要有這種以客戶為中心的精神，不能高高在上，要用于承擔(dān)，敢想敢做。
二、增長
企業(yè)不發(fā)展，什么問題都來了；企業(yè)的各種難題，也只有在發(fā)展中才能得到解決。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，才有足夠的利潤支撐企業(yè)的發(fā)展，才能夠吸引到優(yōu)秀的人才，才能夠超越競爭對手。如果不能緊緊抓住機會窗開啟的短短時間，獲得規(guī)模效益，那么企業(yè)的發(fā)展會越來越困難。
要實現(xiàn)有效增長，就要專注，要緊緊圍繞企業(yè)核心競爭力進行經(jīng)營管理，在一些與企業(yè)核心競爭力不相關(guān)的利益前，必須經(jīng)得住誘惑。在企業(yè)發(fā)展的過程中需要不斷地砍掉一些項目，不斷地向核心競爭力收縮，并且逐步建立自身的`核心技術(shù)體系。要縱深發(fā)展，不要橫向盲目擴張，橫向擴張容易踩別人的腳，且會誘發(fā)離職創(chuàng)業(yè)，導(dǎo)致人才流失和隊伍不穩(wěn)定，結(jié)果得不償失。每一個產(chǎn)品線、每一個工程師都渴望成功，太多、太小的項目立項，力量一分散就把整架馬車?yán)⒘恕?/p>
三、效率。
俗話說經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，如果一樣?xùn)|西要讓人滿意，質(zhì)量和效率是缺一不可的。公司賴以生存的就是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量也就是效率這個兩個大點，產(chǎn)品質(zhì)量是公司賴以生存的基本，只有把質(zhì)量做好了，再把客戶服務(wù)做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮斗才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學(xué)習(xí)的態(tài)度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產(chǎn)品，使用和購買公司的產(chǎn)品。
華為基本法里有一個原則，不僅僅適合企業(yè)發(fā)展，更適合有責(zé)任心的為人處事，那就是首問負責(zé)制。首問負責(zé)制也是華為價值觀中以客戶為中心的主要著眼點和落腳點，基本含義是：任何用戶咨詢?nèi)A為任何一個工作崗位的工作人員，第一個被咨詢的人有義務(wù)對問題的解答負責(zé)到底。由此，客戶的每一個問題都會有很好的解答，用負責(zé)人的態(tài)度，為客戶的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。
任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個創(chuàng)業(yè)者和有責(zé)任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務(wù)好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關(guān)系，深刻闡明了客戶之于企業(yè)的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調(diào)侃：感謝各位前來觀看我節(jié)目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在說明主顧關(guān)系：我們的價值是服務(wù)于客戶，我們的存在價值是因為服務(wù)客戶而得到體現(xiàn)！但凡懂客戶的價值的企業(yè)家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務(wù)、產(chǎn)品等各種形式中展現(xiàn)這樣的重視。
以客戶為中心讀后感 5
討論業(yè)務(wù)管理，首先要把業(yè)務(wù)管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業(yè)務(wù)管理的目的和方向，才能理清業(yè)務(wù)管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各種干擾因素。而回答業(yè)務(wù)管理為誰的問題并非像初看上去那么簡單，它實際上涉及企業(yè)是為誰而存在的這一根本問題。
企業(yè)是為誰而存在的?西方的微觀經(jīng)濟學(xué)和企業(yè)理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業(yè)，更確切地說是公司，是為股東(shareholder)價值最大化而存在的。道理很簡單，企業(yè)是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業(yè)不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要么撤換經(jīng)理人，要么撤資轉(zhuǎn)投其他企業(yè)。這種觀點在資本市場發(fā)達的美、英等國代表了一種主流的企業(yè)理論。另一種觀點認為企業(yè)是為利益相關(guān)者(stakeholder)價值最大化而存在的，利益相關(guān)者包括客戶、員工、股東、供應(yīng)商、合作伙伴、社區(qū)等與企業(yè)利益攸關(guān)的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區(qū)等利益攸關(guān)群體的滿足，誰來回報股東?哪來的股東利益?后一種觀點代表了很多歐洲和日本企業(yè)的看法，并受到這些地區(qū)和國家相關(guān)法律的支持。
華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶放在第一位?為什么要強調(diào)這是唯一理由?本章將對此做出解釋。其內(nèi)在的.道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意而付錢才得以繼續(xù)生存。因此，在企業(yè)所有干部員工中牢固樹立為客戶服務(wù)的理念，讓企業(yè)的一切業(yè)務(wù)和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉(zhuǎn)，其重要意義再怎么強調(diào)也不過分，其難度再怎么估計也不過高。
本章將從企業(yè)的靈魂、企業(yè)發(fā)展的原動力、隊伍建設(shè)的宗旨、企業(yè)的生存底線和幫助客戶商業(yè)成功等幾個方面，圍繞為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。
以客戶為中心讀后感 6
"為客戶服務(wù)是公司存在的唯一理由"。其實，為客戶服務(wù)不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場為導(dǎo)向，以客戶價值創(chuàng)造為核心來開展；而企業(yè)一旦偏離了客戶價值創(chuàng)造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘�？蛻羰俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜耍恍枰唤o我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業(yè)內(nèi)所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)費用、生產(chǎn)制造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過產(chǎn)品和服務(wù)價格攤銷到客戶頭上�？蛻舨皇谴笊倒�，他心甘情愿為產(chǎn)品和服務(wù)付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值（及價值增值）、是否能夠解決自己的問題。
"及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶為中心。走遍全球到處都是質(zhì)量事件、質(zhì)量問題，我們是不是越來越不把客戶當(dāng)回事了？問題不可怕，關(guān)鍵是我們面對問題的態(tài)度。我們必須要有正確的面對問題的態(tài)度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內(nèi)部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的`，唯有改造我們自己。"只有將客戶的要求放在首要位置，才能持續(xù)地改進我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產(chǎn)品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。
"要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔(dān)心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做出違背客戶利益的行為。"我們有些同事在這方面就做得不那么好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時刻提醒自己，當(dāng)有客戶投訴的時候，需要第一時間提供支持，而不是追究責(zé)任，更不應(yīng)該是罵下屬。
"只強調(diào)精細化管理，公司是會萎縮的，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等于不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結(jié)合起來。"企業(yè)的發(fā)展如果僅追求精細化追求成本，其結(jié)果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項目，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是為了當(dāng)期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內(nèi)部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多為客戶創(chuàng)造長期價值。
企業(yè)只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷通過優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品、系統(tǒng)性解決方案及良好服務(wù)來為客戶創(chuàng)造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現(xiàn)企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。
以客戶為中心讀后感 7
作為基層管理者，我第一時間就被《以客戶為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間里，我細細閱讀，慢慢回味“以客戶為中心”這個貫穿華為業(yè)務(wù)管理的基本理念。
短短幾年，華為迅速成長，這種驚艷的速度令人驚嘆和折服。在感嘆之余，更陷入深深的思考，華為的成功秘訣到底是什么？
一、為客戶服務(wù)是華為成功的唯一理由：
企業(yè)的成功首先是站在客戶的角度，為客戶提供服務(wù)，幫客戶賺錢，為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶成功，不是企業(yè)以自我為中心去賺客戶的錢，也不是企業(yè)以利潤為導(dǎo)向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客戶的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發(fā)展壯大自身。核心就是要求企業(yè)換位思考，在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業(yè)需要通過質(zhì)優(yōu)量足、務(wù)實、高效的服務(wù)為客戶實現(xiàn)價值。
二、了解客戶需要，才能以客戶為中心：
中石化的目標(biāo)是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司，目標(biāo)的實現(xiàn)需要中石化占領(lǐng)更廣闊的市場，就需要我們的企業(yè)獲得更多的客戶資源，就更需要我們的企業(yè)堅持以客戶為中心，竭盡所能為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。新時代的客戶需求，已經(jīng)不僅局限在對油品的質(zhì)優(yōu)良足要求上，更注重消費體驗感。
我們現(xiàn)在的客戶，從50后到90后，跨越了兩到三代人，年齡結(jié)構(gòu)復(fù)雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次復(fù)雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客戶，消費的基本需求無一例外的就是對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的追求。
三、用“雙優(yōu)”來打動并留住客戶：
企業(yè)品牌建設(shè)，是一個長期的過程。響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放疲强蛻粲媚_投票的結(jié)果。我們的目標(biāo)是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司，目標(biāo)的實現(xiàn)需要中石化占領(lǐng)更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經(jīng)透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業(yè)都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場由壟斷轉(zhuǎn)向競爭，加之電動革命的快速發(fā)展，我們的市場已經(jīng)完全變?yōu)橘I方市場等。內(nèi)外環(huán)境的變化，決定了我們的企業(yè)想獲得更多的客戶資源，就需要我們的企業(yè)堅持以客戶為中心，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)留住客戶。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質(zhì)量。客戶的.需求，是我們努力的方向�；仡櫸覀兊挠推焚|(zhì)量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質(zhì)量堅持的過程。經(jīng)過多年對油品質(zhì)量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質(zhì)。
除了有質(zhì)量的油品，客戶還需要有質(zhì)量的服務(wù)。與質(zhì)優(yōu)良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導(dǎo)致了我們在服務(wù)方面是存在短板的。堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶，為客戶提供針對性強、效率高的服務(wù)，將發(fā)現(xiàn)和解決客戶內(nèi)心的消費痛點轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘９ぷ鞯姆较颍M一步提升服務(wù)質(zhì)量，讓客戶在消費的過程中體驗感更愉悅，將客戶滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造和提升了自身價值。
作為每天直接面對客戶的基層管理者，今后將始終從為客戶服務(wù)為工作出發(fā)點，通過不斷改進服務(wù)，從方便客戶、深入了解客戶真實需求出發(fā)，用開放合作的態(tài)度，贏得客戶贊譽，不斷為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展助力。
以客戶為中心讀后感 8
客戶，是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，只有服務(wù)好客戶，企業(yè)才能生存下去，企業(yè)的一切活動都應(yīng)以“客戶需求”為導(dǎo)向，只有深入了解客戶的真實需求，才能讓客戶滿意；只有圍繞客戶的真實需求而活動，做出來的產(chǎn)品才能得到用戶的認可，提供的`服務(wù)才能讓用戶滿意，得到客戶的認可，實現(xiàn)長期合作，企業(yè)才能實現(xiàn)穩(wěn)定增長。
一直覺得，只要是客戶，他們都想以最低的價格獲取最好的服務(wù)、質(zhì)量最好的產(chǎn)品；而企業(yè)都追求利潤最大化，覺得這是一對無法調(diào)和的矛盾體。然而，讀完此書，讓我徹底改變了這樣的認識。華為并非追求暴利，而是采取對內(nèi)“深淘灘”、對外“低作堰”的商業(yè)模式，對內(nèi)，不斷增加技術(shù)研發(fā)投入，不斷創(chuàng)新，增強核心競爭力。不斷挖掘內(nèi)部潛力，提升管理及運營模式，降低運營成本，為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)，使客戶滿意。對外“低作堰”，只留下合理的利潤，保證自己的生存，把多的錢讓利給客戶、讓利給合作伙伴、讓給競爭對手，短期看來似乎不太劃算，然而這才是生存的根本、強大的根本。
作為傳統(tǒng)制造業(yè)，二十幾年來，無論是管理方法還是產(chǎn)品制造方法，我們都趨于傳統(tǒng)，存在效率不高、管理方法不先進、運輸成本高等問題，然而，除地理上無法改變以外，效率不高、管理方法不先進等問題均有辦法提升，而且提升的空間較大，如果通過學(xué)習(xí)一些先進的管理方法，提高我們的工作效率，屆時，這些原本的問題將會變成我們優(yōu)勢，可能將我們的利潤空間提升幾個百分點，甚至十幾個百分點，如果我們將其中一部分讓利給客戶、讓利給合作伙伴，我相信，這將大大提升我們的競爭力，能讓客戶滿意。
以客戶為中心讀后感 9
從讀書的時候，就深深的明白"哪里有需求，哪里就有市場"，而成熟中的中國，前進的速度逐步緩慢，競爭的程度愈發(fā)激烈，而處在這種形勢的我們，如何在眾多對手中脫穎而出，如何在自己的職場生涯中讓自己的事業(yè)和公司的未來相結(jié)合，唯一的答案就是"一切以客戶為中心".
公司所有的利潤都是來源于客戶，公司的生存都是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的`產(chǎn)品和服務(wù)來獲取利潤。以客戶為中心要求我們把服務(wù)作為一項指標(biāo)，只有把服務(wù)做好公司才能越做越好。華為以客戶為中心的價值主張和以奮斗為本，長期的艱苦奮斗為公司的核心價值觀使得華為能夠發(fā)展的越來越好。公司賴以生存的就是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)信譽兩個大點，產(chǎn)品質(zhì)量是公司賴以生存的基本，只有把質(zhì)量做好了，再把客戶服務(wù)做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮斗才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學(xué)習(xí)的態(tài)度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產(chǎn)品，使用和購買公司的產(chǎn)品。
以客戶為中心讀后感 10
最近一段時間讀了華為公司的《以客戶為中心》，感觸頗多。華為能夠在短短的二十幾年里，從一個默默無聞的小公司成長到如今世界級的高科技企業(yè)，離不開他那以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀。
一個強大的公司必須做到以客戶為中心，需要我們從客戶中來，到客戶中去。華為的成長告訴我們，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)打動客戶，才能讓公司更好地生存下去。物商集團也是如此，客戶的利益就是我們的利益，要想讓客戶滿意，要想有良好的客戶關(guān)系，我認為只有一條途徑，那就是堅持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。為客戶提供有效服務(wù)，在服務(wù)中找到工作的方向和自己的價值，成就客戶就是成就我們自己。正如任正非所說：生意之道，不是用利己的方式達到利己的目的，而是用利他的方式達到利己的目的。
一個強大的公司必須在發(fā)展中不斷提高自己的核心競爭力。只有創(chuàng)新才能在競爭激烈的市場中生存。華為是這樣，其他公司也是這樣。世界上唯一不變的就是變化。適者生存，歷史上很多創(chuàng)始者最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了就是舍不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。創(chuàng)新雖然有風(fēng)險，但是不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險。對于物商集團來說，我們也要時刻保持一種創(chuàng)新的精神，包括制度的創(chuàng)新，經(jīng)營方式的創(chuàng)新，人員考核的創(chuàng)新等。創(chuàng)新一定要開放，一個不開放的文化，就不會努力吸取別人的優(yōu)點；創(chuàng)新一定要繼承前人成功的經(jīng)驗，只有繼承，才能進一步發(fā)展；創(chuàng)新一定要寬容失敗，肯定反對者的價值和作用，允許反對者的存在。
一個強大的公司還必須具有規(guī)范的管理手段。如何通過有效的管理降低成本，提高生產(chǎn)效率，我認為最重要的就是將工作流程化。流程是一個團隊做事的基本原則，只有確立流程責(zé)任制，才能真正做到無為而治。將流程做到標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、模板化但不僵化，是所有公司的奮斗目標(biāo)。華為作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)領(lǐng)軍者，他們可以通過IT實現(xiàn)企業(yè)信息化，我相信物商集團也可以通過IT建設(shè)，用互聯(lián)網(wǎng)的方式將公司內(nèi)部流程打通，使內(nèi)部管理端到端簡單、有效，過程透明，大幅度提高管理效率。
華為的強大值得我們學(xué)習(xí)，從這本書上，我了解到公司的發(fā)展要以客戶為中心，客戶的需求就是公司發(fā)展的方向。在發(fā)展的過程中不斷追求創(chuàng)新，堅持艱苦奮斗，只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的長久生存。作為物商的一員，我會在工作中聚焦業(yè)務(wù)，簡化管理，堅持艱苦奮斗，用烏龜?shù)木�，追上龍飛船。
這些年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始重視甚至已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變原有的'、粗放式的經(jīng)營觀念與服務(wù)理念，以客戶為中心或者以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)理念越來越受到企業(yè)管理者、業(yè)務(wù)人員的高度重視與廣泛關(guān)注。
以客戶為中心、以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)理念，說到底就是如何贏得客戶的信任，如何通過用心服務(wù)贏得客戶的忠誠。因為憑借“信任”可以換取彼此需要的最大滿足，而憑借“忠誠”可以取得雙贏甚至多贏的結(jié)果，所以，“信任”、“忠誠”無疑是商業(yè)社會最寶貴和最難以獲得的東西。
現(xiàn)實市場的激烈競爭，企業(yè)需要的不僅僅是在口頭上向外部客戶展示“服務(wù)是一種生活方式”、“適合的才是最好的”的理念，僅憑客戶服務(wù)管理的理念不可能幫助我們建立客戶信任，也不可能贏得客戶的忠誠。這需要我們付諸行動，用心感受客戶的需求，將滿足客戶的需求落到實處。
客戶服務(wù)管理首先要明確的是所服務(wù)的客戶對象是哪些�？蛻舴⻊�(wù)對象分為內(nèi)部客戶和外部客戶。作為企業(yè)內(nèi)部的管理人員，首先建立“內(nèi)部客戶的服務(wù)管理”應(yīng)該是第一步，即在公司內(nèi)部、員工之間建立起以“客戶”為中心、以“客戶”需求為導(dǎo)向的文化氛圍。當(dāng)然，就服務(wù)內(nèi)部客戶而言，首先要明確我們的服務(wù)對象是誰，才能保障工作的有效性，避免盲目和出現(xiàn)工作縫隙。就本職工作而言，所面對的內(nèi)部客戶對象首先應(yīng)為營業(yè)區(qū)、三級機構(gòu)，以真誠服務(wù)的心態(tài)保障其后援支持是服務(wù)的宗旨所在，舉例來講營業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)系列及管理人員是我們服務(wù)的直接對象。通過本崗的服務(wù)切實幫助營業(yè)區(qū)推動業(yè)務(wù)的順利開展及業(yè)績的提升，滿足他們的工作需求。明確了服務(wù)對象及內(nèi)容下一步要做的就是確定服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)——真誠服務(wù)，用心服務(wù)，將服務(wù)落到實處。用心服務(wù)說起來是很簡單的一件事情，但真正做起來就要對自身提出更高的要求，滿足客戶所真正需要的，并想到和做到他們所不能想到的，用積極主動的心態(tài)去回應(yīng)客戶的需求是最重要的。
一家新的公司，內(nèi)外勤員工都來自于不同的公司，經(jīng)歷過不同的文化影響，面對新的工作環(huán)境、新的同事，以及外部的各種誘惑，心理上、思想上發(fā)生一些微妙的變化在所難免；日常工作中，往往我們會習(xí)慣于依照原有的經(jīng)驗應(yīng)對、處理各種人與事，難免與公司規(guī)范、上級要求產(chǎn)生落差，與其他同事在工作上產(chǎn)生誤解甚至摩擦，產(chǎn)生不信任或者影響彼此之間的正常關(guān)系。因此尊重與傾聽是營造信任文化氛圍、解決上述問題的關(guān)鍵。
以客戶為中心讀后感 11
“做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅(qū)動，是一種機遇和挑戰(zhàn)，多么難得，應(yīng)該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠大，胸懷開闊，富有責(zé)任心，不計較個人的得失�！薄握�
認認真真做事，踏踏實實做人。是為人的處事之道。以客戶為本，為客戶服務(wù)，用華為理念來解釋，這便是其存在的唯一理由。這句話不同的企業(yè)，都在用不同的方式宣傳著。但秉承理念，想方設(shè)法來實踐的卻終歸寥寥。如同踏實做人的理念，知道的人多，做到的人少。而華為用近三十年的時間一直在恪守，1987年華為只有6名員工、20000元注冊資金;30年后的今天，華為年銷售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所，一舉成為中國最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手。我們不能認為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是以客戶為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業(yè)所需要學(xué)習(xí)的。 我司自1991年成立以來，誠信是我們的企業(yè)格言，這正是以客戶為中心的升華。也是我司多年來發(fā)展成長的原因。所以對“以客戶為中心”的思維不能簡單固化為客戶著想，不要以為問客戶一句“有什么可以幫您”便是以客戶為中心，要學(xué)會舉一反三。如果真的只是這么簡單一句那么所有的企業(yè)都會變成華為。那么需要如何去做呢，
結(jié)合《以客戶為中心》我總結(jié)了以下幾點，或許我們可以借鑒學(xué)習(xí)。
一、下游就是上游的客戶
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發(fā)展市場;華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。
我司作為一個大型的公司，從上到下，從內(nèi)到外。層級多，客戶范圍廣。不能所有部門和員工都面對客戶，也不是所有的時間都要去面對客戶，但是服務(wù)意識不能丟。建立以客戶價值觀為導(dǎo)向的宏觀工作計劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進。下游就是上有的客戶，事事、時時都以客戶的滿意度對自己進行監(jiān)督。武總就曾在會議中這樣強調(diào)，分公司層面就是為中支公司服務(wù)，中支公司就是我們的客戶，中支公司的需求就是我們工作準(zhǔn)繩。及時、高效、便利的為中支公司服務(wù)，便是為客戶服務(wù)，為客戶提供便利。
二、 從客戶中來，到客戶中去
我黨在執(zhí)政過程中一貫有個主張“從群眾中來，到群眾中去”群眾是執(zhí)政的基礎(chǔ)，執(zhí)政為民，執(zhí)政就是為了老百姓。對于企業(yè)也應(yīng)該有這種認識�？蛻舻谋灸芫褪沁x擇質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低的產(chǎn)品。而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產(chǎn)品不好，服務(wù)不好，光靠客戶關(guān)系維持，必是死路一條。在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復(fù)勞動;在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié);要嚴(yán)格確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動中下層必須承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時決策。
從客戶中來，到客戶中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，分公司在處理中支事務(wù)中，也經(jīng)常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的時候我們是通過郵件形式來協(xié)調(diào)處理的。很少會采用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規(guī)的處理特殊事項的模式在公司管理中常規(guī)化，模式化。是很有必要的。
三、 在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新
在《華為的紅旗到底能扛多久》一書中說，創(chuàng)新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在繼承的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。從事新產(chǎn)品開發(fā)不一定是創(chuàng)新，在老產(chǎn)品上不斷改進不一定不是創(chuàng)新，這是一個辯證的認識關(guān)系。一切有利于公司目標(biāo)的實現(xiàn)成本為依據(jù)，要避免進入形而
上學(xué)的誤區(qū)。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線。鍛造企業(yè)強大的國際競爭力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢�？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯誤，時刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機到3G技術(shù)，充分利用人類的'知識存量為社會創(chuàng)造新的價值。吸收的精神是創(chuàng)新，開放的態(tài)度也是創(chuàng)新。像海綿一樣不斷吸取別人的優(yōu)秀成果，一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優(yōu)點，逐漸就回被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭死水。
華為的核心價值觀中，很重要一條就是開放與進取。這也應(yīng)該是我司努力實踐的，保險行業(yè)競爭激烈，市場瞬息萬變。閉門造車很快就會被淘汰，在自主創(chuàng)新的同時，我們的對手也是我們的老師，沒有一個公司能夠全面的把握市場方向，每一個公司對市場都有自己的理解。我們不能把握整個市場，但是我們可以學(xué)習(xí)行業(yè)對手，分公司今年來的改革也是對這種方向的實踐。市場永遠是變化的，學(xué)習(xí)永無止境。我們在關(guān)注行業(yè)對手?jǐn)?shù)據(jù)的同時，更多關(guān)注，行業(yè)戰(zhàn)術(shù)策略的變化，及時掌握學(xué)習(xí)。在公司決策方面有堅定不移的戰(zhàn)略方向，有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。用毛澤東同志的一句名言來概括“戰(zhàn)略上忽視，戰(zhàn)術(shù)上重視”。只有這樣才能緊跟市場的步伐，便能惶者生存。
以客戶為中心讀后感 12
華為在中國民營企業(yè)里是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規(guī)模，發(fā)展依舊不見頹勢，每年仍然保持40%以上的增長速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會有或多或少的一些收獲。
我所接觸到的很多民營企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為，甚至有很多國有企業(yè)、外資企業(yè)也都在毫不猶豫地學(xué)習(xí)華為。管理咨詢領(lǐng)域的前輩們說華為的成功有太多因素，但最重要的轉(zhuǎn)折點是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及后續(xù)一系列管理變革項目;部分從華為出來的朋友說，華為的成功其實本質(zhì)上是人力資源管理的成功;還在華為任職的同學(xué)說，華為內(nèi)部人看來華為毛病太多，但每個人發(fā)現(xiàn)毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道;我也曾經(jīng)膚淺地對客戶說，華為的成功源于錢分對了……
無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會議紀(jì)要摘錄出一些章節(jié)來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶為中心》這本書，據(jù)說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
從內(nèi)容上來看，《以客戶為中心》與《以奮斗者為本》兩本書中，有部分內(nèi)容是重復(fù)的。想想也是必然，這兩本書都是源于華為內(nèi)的會議紀(jì)要、任總的文章、任總的發(fā)言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶為中心、以奮斗者為本都是華為核心價值觀的內(nèi)容，難免會出現(xiàn)同一句話或者同一個主題同時強調(diào)這兩種主張。比如說《以客戶為中心》的內(nèi)容主線：華為的價值主張、業(yè)務(wù)增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，并細化到一項項管理變革措施。
華為《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業(yè)里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導(dǎo)致華為如此偉大的成功。
老子在《道德經(jīng)》里說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的"道"無非就是基本規(guī)則，這個基本規(guī)則并不見得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規(guī)則，所謂"大道至簡"就是這個道理。
在人力資源管理的實務(wù)中，所謂的"道"也是至簡的'一個普通規(guī)則。舉個例子，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或商業(yè)模式發(fā)生變化，必然對組織和人的要求發(fā)生變化，人力資源管理就必須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道".
有很多的現(xiàn)象都在支撐這個"道".如很多企業(yè)忠誠無比、且做出很多歷史貢獻的創(chuàng)業(yè)元老，在企業(yè)變革過程中卻成了企業(yè)發(fā)展的阻力。老板有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復(fù)的傷害。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就在于人力資源管理的"道"成為一種靜態(tài)的"道".元老沒有錯、老板也沒有錯，錯的是企業(yè)面臨變革，對人的要求出現(xiàn)變化，但元老不去響應(yīng)這個變化，老板也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全后知后覺。
秉承靜態(tài)的人力資源管理的"道"即很多人經(jīng)常提到的"為專業(yè)而專業(yè)"的人力資源管理。我在企業(yè)從事人力資源管理工作時，經(jīng)常跟我的老板提"專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做"，其時"為專業(yè)而專業(yè)"的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業(yè)帶來致命的損失。但現(xiàn)如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態(tài)的"道"已然不太合適，大型企業(yè)內(nèi)部人力資源管理組織機構(gòu)向三支柱轉(zhuǎn)型就是一個最典型的現(xiàn)象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉(zhuǎn)變更是關(guān)鍵。
通常認為人力資源管理作為支撐職能，客戶主要來自內(nèi)部;更具體一些，即便人力資源管理的客戶來自內(nèi)部，那么到底來自內(nèi)部的何處呢?有人說人力資源管理是夾心餅干中的奶油，一邊是老板，一邊是員工;但更深層次一些，人力資源管理的心應(yīng)該在哪里呢?
有人會說在員工，從外部環(huán)境來看，員工屬于弱勢群體，無論是法律還是社會輿論環(huán)境都會往員工層面去靠攏;從植根于靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因為老板畢竟是少數(shù)，而員工是大多數(shù);從個人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業(yè)者更多的也是一個被雇傭的員工。但看完《以客戶為中心》后，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶為中心，那么內(nèi)心深處的位置首先應(yīng)該擺在企業(yè)。這里不用老板而用企業(yè)，是因為我認為企業(yè)可能會更加準(zhǔn)確。
按照《以客戶為中心》的評判標(biāo)準(zhǔn)，華為認為只有客戶才會為華為提供賴以生存的利潤，那么任何一個企業(yè)的人力資源管理的投入均是由企業(yè)提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，人力資源管理的客戶一定是企業(yè)。
既然企業(yè)作為一個整體是人力資源管理的客戶，那么人力資源管理就應(yīng)該不惜一切代價地以客戶為中心，為客戶服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值，提升客戶滿意度，繼而實現(xiàn)自身的價值。當(dāng)員工的利益與企業(yè)利益相沖突時，人力資源管理應(yīng)秉承局部利益服從整體利益的原則;當(dāng)人力資源價值投資與企業(yè)短期利潤出現(xiàn)沖突的時候，人力資源管理應(yīng)秉承短期利益服從長期利益的原則。
從思想的高度把握這些基本規(guī)則后，接下來是具體業(yè)務(wù)實施，以客戶為中心的人力資源管理不應(yīng)被動地承接企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃，而應(yīng)積極主動地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確人力資源現(xiàn)狀對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用和差距，并據(jù)此決定選育用留的具體措施和策略。
回到"大道至簡"的智慧，一本《以客戶為中心》是簡略的，但要從其中發(fā)掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應(yīng)用書中的道理與規(guī)則，也是至關(guān)重要的。
以客戶為中心讀后感 13
前不久，一位安徽山區(qū)的農(nóng)民給筆者所在刊物打來電話，稱買的一臺常林手扶拖拉機有故障，盡管過了三包期，山東常林仍然提供了完善的服務(wù)，用戶非常滿意。筆者認為，這是山東常林實踐“以客戶為中心”的真實體現(xiàn)。作為全國最大的手扶拖拉機制造商，山東常林一年要生產(chǎn)近20萬臺手扶拖拉機，不出故障是不可能的，重要的是企業(yè)對待用戶的態(tài)度、對待問題的態(tài)度。
以客戶為中心，說到容易做到難。
有些企業(yè)在宣傳時常把客戶是上帝掛在嘴上，可一旦遇到產(chǎn)品出現(xiàn)問題，潛意識里就是用戶有問題，開口閉口用戶不會用、操作不當(dāng)、用戶難纏，即使是自己機器本身的問題，也推卸給用戶。如果就是用戶不會用、操作不當(dāng)，很大一部分錯誤也在于你——沒有給用戶進行售前培訓(xùn)；說用戶難纏，其實這種用戶非常少，一個農(nóng)民與企業(yè)相比力量微乎其微，不是利益受損嚴(yán)重或逼得沒有辦法，誰愿“纏”你這財大氣粗的企業(yè)？國人大多有息事寧人的心理，農(nóng)民更是非常淳樸，即使是機器問題，你替他解決了，他還反過來非常感激你、甚至于拿出上等酒菜在家招待你。
勢易時移，變法宜矣。著名營銷學(xué)家羅蘭？拉斯特(Roland T.Rust)認為，時代變了，以前消費者與消費者之間、消費者與商家之間無法進行深入的交流互動，消費者對自己使用的產(chǎn)品和服務(wù)也沒有多少發(fā)言權(quán)。時至今日，商家和消費者之間的互動越來越強，企業(yè)要在這樣的環(huán)境里進行競爭，就不能只著眼于營銷產(chǎn)品、促成交易，而是要盡最大努力，實現(xiàn)客戶終身價值的最大化。這就意味著，產(chǎn)品和品牌必須服從于企業(yè)長期的`客戶關(guān)系。要做到這一點，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變理念，改變戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，市場營銷部門更是要脫胎換骨。首先，企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注客戶的利潤貢獻率，相對弱化對產(chǎn)品利潤率的要求。其次，企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注客戶的終身價值，而不要那么看重當(dāng)前的銷售額。第三，企業(yè)應(yīng)該把關(guān)注點從品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到客戶資產(chǎn)上來，也就是說，把關(guān)注點從品牌具備的價值轉(zhuǎn)移到客戶終身價值的總和上來。第四，企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注客戶資產(chǎn)份額，即公司客戶群的價值除以市場上客戶總價值所得到的結(jié)果，而不要那么看重公司當(dāng)前的市場銷售份額。
以客戶為中心，對于企業(yè)來說，首先是要老老實實地做好產(chǎn)品與服務(wù)，這也是塑品牌、培育用戶忠誠度的基石。近年來，一些企業(yè)急欲搶食農(nóng)機補貼的蛋糕，產(chǎn)品急急上馬，結(jié)果在市場上出現(xiàn)很多故障，給農(nóng)民帶來麻煩。當(dāng)然，不出毛病也不現(xiàn)實，這就要求企業(yè)有充分的售后人員、零配件供應(yīng)等，以提供及時的服務(wù)。農(nóng)忙季節(jié)寸時寸金，如何快速反應(yīng)、及時給用戶維修和維護到田間地頭，這給企業(yè)在人員、技術(shù)、配件、資金、通訊等方面都提出了挑戰(zhàn)，需要認真應(yīng)對。
每個企業(yè)的資源都是有限的，如何把有限的資源用于對用戶忠誠度的培育、提升客戶資產(chǎn)，最關(guān)鍵是要見行動、而不是僅僅停留在口頭上。
以客戶為中心讀后感 14
有幸拜讀了《以客戶為中心》這本書，在一個多月時間里，我細細品味，慢慢回味，自己覺得對華為文化有了一定的認識和見解。于是寫下幾處隨筆，積累心德。
短短這些年，華為迅速崛起，這驚艷的速度讓大家驚嘆，到底華為成功秘訣是什么，大多數(shù)人概括為“高工資、高壓力、高效率”這九個字，的確這個文化特征是和華為的行業(yè)特點，以及它自身的資源問題所決定的，但也是過于籠統(tǒng)。華為靠的是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這是華為文化的精髓之處和成功之要素。
以客戶為中心，任正非曾這樣解釋道，“華為之所以崇尚“以客戶為中心”的核心價值觀就是因為只有客戶在養(yǎng)活華為，在為華為提供發(fā)展前進的基礎(chǔ)，其他任何第三方（包括政府）都不可能為華為提供資金用于生存和發(fā)展，所以，也只有服務(wù)好客戶，讓客戶把兜里的錢心甘情愿拿給我們，華為才有可以發(fā)展下去的基礎(chǔ)。
客戶是企業(yè)收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環(huán)境，離開水的魚就無法生存。對企業(yè)而言，客戶是企業(yè)存在的唯一理由。
1、成就客戶就是成就自己。
華為以為客戶服務(wù)為生存唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為員工的工作方向和價值評價的標(biāo)尺，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造了自己的價值。
2、唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。
華為深知沒有任何稀缺的資源可以依賴，把奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中為充、實提高自己而做的努力，堅持以奮斗者為本，并使奮斗者得到合理的.回報。正如任正非這樣說過:以客戶為中心，以奮斗者為本長期堅持艱苦奮斗是我們勝利之本
3、善于總結(jié)，批判自己，不斷改進，不斷進步。
華為提倡的自我批判的目的不是自我否定，是傾聽、揚棄和持續(xù)超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。自我批判能力，實質(zhì)上也是一個人自我領(lǐng)導(dǎo)、自我管理的理智力、自律力和內(nèi)控力的表現(xiàn)。自我批判與思想品德、領(lǐng)導(dǎo)能力構(gòu)成了一個華為優(yōu)秀員工的三要素。
4、以客戶需求為導(dǎo)向，圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。
聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，以為客戶創(chuàng)造最大價值為使命和客戶為中心為戰(zhàn)略目標(biāo)，積極進取、不斷開拓，努力將先進的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。華為視人力資源為最寶貴的財富，在員工努力創(chuàng)造這一價值的同時，為優(yōu)秀員工提供充足的發(fā)展空間和足額的回報。
5、以誠致信，贏得客戶。
華為承諾對客戶誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益相關(guān)者誠信，對員工誠信。要求每一位領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)是華為誠信文化建設(shè)的倡導(dǎo)者和身體力行的模范，每一位員工都應(yīng)是誠信文化的承傳者和實踐者。這一價值觀和踐行為企業(yè)的高速發(fā)展打下了扎實的根基。
6、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
以豐富人們的溝通和生活為愿景，在為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由的目標(biāo)下，大力提倡勇于拼搏、團結(jié)奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也成為打破部門墻、提升流程效率的有力保障。
總之，通訊行業(yè)就是適者生存的寫照，這本書，我理解的是定義公司存在的理由，一級公司開戰(zhàn)工作的意義是什么。個人總結(jié)是這樣的，公司存在的理由的是為了客戶服務(wù)，工作的意義是提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)于客戶，使得客戶滿意，實現(xiàn)共贏。而共贏的前提是客戶贏利了，公司才會有長期贏利的基礎(chǔ)。
通過了服務(wù)客戶，才會有企業(yè)的增長。在企業(yè)發(fā)展的過程中，追求的是長期利益。聽聞過很多曇花一現(xiàn)的公司，歸結(jié)起來都有類似的相似點：急功近利、盲目擴張，在非擅長的領(lǐng)域或行業(yè)跟風(fēng)進入。或許是機會，也可能是深淵。
在企業(yè)穩(wěn)住腳跟的時候，華為公司定義產(chǎn)品的開發(fā)是以客戶需求為導(dǎo)向。要深入了解客戶的真實需求，這樣做出來的產(chǎn)品，才有客戶買單，才能為客戶排憂解難。時時保持團結(jié)的創(chuàng)新力，不論是從客戶需求，還是自身產(chǎn)品成本，都需要時刻審勢自身，觀察競爭對手，以保持產(chǎn)品的競爭力。
要有開放合作的精神，閉門造車只會原地踏步。要建造一個開放、競爭、合作的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。
以客戶為中心讀后感 15
六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗，各個部門抽調(diào)了一些經(jīng)理組成項目小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當(dāng)時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老板給了簡短的要求以后，就把任務(wù)留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是說到實施的時候，每個部門都不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。回去以后，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，后來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業(yè)績考核指標(biāo)，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當(dāng)不錯的公司之一，這就是當(dāng)時最初的嘗試。
后來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務(wù)、服務(wù)流程設(shè)計和服務(wù)市場等幾個直接關(guān)系客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調(diào)研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據(jù)他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質(zhì)改進的項目。
從以上現(xiàn)象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的'企業(yè)文化和行為方式都是支持卓越運營的，與以客戶為中心常常產(chǎn)生沖突，而公司似乎并無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的合理要求會增加服務(wù)時間，而公司的衡量指標(biāo)仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。
2、組織結(jié)構(gòu)是職能劃分為主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務(wù)中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區(qū)總部支持不足。我不認為地區(qū)總部真的關(guān)心客戶體驗這件事情，中國市場營業(yè)額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領(lǐng)了一個以客戶衡量為標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)，由于這個指標(biāo)經(jīng)常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標(biāo)也并不怎么在意。
以客戶為中心讀后感 16
華為的成功就是長期關(guān)注客戶利益。公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底是滿足客戶需求。以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價值觀，這是華為能在長期的短跑中保持戰(zhàn)斗力的根本所在。
任何產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式，最終都要以實現(xiàn)盈利為目標(biāo)。盈利的動作，要以最終客戶銷售完成整個商業(yè)閉環(huán)。所以客戶的認知、認可是整個經(jīng)濟循環(huán)的必然。想客戶之所想，急客戶之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。
企業(yè)運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶對應(yīng)。生產(chǎn)端的客戶就是銷售，銷售端對應(yīng)則是最終用戶，而中后臺職能部門的`本職就是為前端生產(chǎn)和銷售服務(wù)，提高運營效率，優(yōu)化運營流程。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題�！兑钥蛻魹橹行摹防镉卸蚊枋龊転橘N切�！澳銈冎朗澜缟蠈δ腥说淖罴驯磉_是什么嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什么？我們的展示應(yīng)該從哪個地方切入？我認為應(yīng)該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們�！绷私饪蛻敉袋c，分析痛點的原因，千方百計解決客戶需要，這是以客戶為中心的表現(xiàn)。
薩伊在他的《政治經(jīng)濟學(xué)概論：財富的生產(chǎn)、分配和消費》中曾提出“供給自動創(chuàng)造需求”，即薩伊定律，“一個人通過勞動創(chuàng)造某種效用，從而把價值授于某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑒有人出價購買這價值。上述手段由什么東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產(chǎn)品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結(jié)論，就是生產(chǎn)給產(chǎn)品創(chuàng)造需求�！甭�(lián)想以客戶為中心，不僅僅是滿足客戶需求，換個角度，走在客戶前面，引領(lǐng)或者創(chuàng)造客戶需求，是不是尤為甚至呢。
客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就存在。創(chuàng)造和滿足客戶的需求是公司可持續(xù)發(fā)展的必由之路。
以客戶為中心讀后感 17
通過閱讀《以客戶為中心》這本書，使我為華為三十年恪守“以客戶為中心”的價值主張所感嘆，同時也為華為把這一核心價值觀在一個多達十八萬人的大企業(yè)里踐行到位所折服。也正是因為華為三十年如一的始終堅守“以客戶為中心”，把客戶的需求放在首位，不斷滿足客戶的需求，不斷擴寬發(fā)展市場，才能成為世界的通信企業(yè)巨頭。華為的很多優(yōu)秀的管理理念值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎(chǔ)。堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為員工的工作方向和價值評價的標(biāo)尺，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造了自己的價值，使華為從1987年只有6名員工、2萬元注冊資金，發(fā)展到30年后的今天，年銷售額突破6000億元，成為全球信息與通信技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。
華為把客戶需求作為公司發(fā)展的源動力。2002年華為進軍國際市場時，任正非激勵員工“滿足客戶需求才會有我們的生存之路。市場需求還是要滿足的，困難還是要克服的。如果員工說我們現(xiàn)在年輕，還嫩，長大后再給你打仗，這是不行的，市場不相信眼淚，我們只有拼，才能沖過去。”華為就是這樣以客戶的需求為導(dǎo)向，哪里有需求，華為就到哪里。華為靠30年持續(xù)的艱苦奮斗和執(zhí)著追求，足跡踏遍世界各地，從歐洲到非洲，從亞洲到美洲，從珠峰到海底，無論是面臨戰(zhàn)亂、疾病還是自然災(zāi)害，都沒有阻擋華為人前進的腳步，8000多米的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華為人奮斗的身影。
我認為華為成功的根源就是華化的企業(yè)文化，正如任正非所說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息�！比A為人靠著30年的'艱苦奮斗和始終如一的踐行企業(yè)文化，最終成就了今天的輝煌。
我們的企業(yè)九三集團也同樣如此，33年來始終堅守“誠信、責(zé)任、敬業(yè)、忠誠”的核心價值觀，把“為社會提供健康食品，讓每一個九三人都有成就感歸屬感和幸福感”作為企業(yè)使命，秉持對產(chǎn)品品質(zhì)的極致追求，匠心打造，良心鑄就，使“九三”品牌逐步成為消費者心目中健康食用油的代表。企業(yè)規(guī)模也由1985年6萬噸的小廠發(fā)展成為年加工大豆1200萬噸的企業(yè)集團。2018年，“九三”品牌憑借卓越的品質(zhì)、優(yōu)秀的市場口碑以317.98億元的品牌價值榮登品牌榜第158位，已經(jīng)成為中國食用油代表性品牌。
“使命呼喚擔(dān)當(dāng)，初心引領(lǐng)未來”。我堅信像華為、九三這樣有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)，不忘初心，堅守理想信念的企業(yè)一定會在與客戶的共同成長中實現(xiàn)企業(yè)的長遠持續(xù)發(fā)展。
以客戶為中心讀后感 18
《以客戶為中心》一書是華為公司的內(nèi)訓(xùn)教材，全書共三篇十五章。第一篇“以客戶為中心”有五章，按年份和出處，記述了華為公司二十多年來樹立和踐行“以客戶為中心”管理理念的發(fā)展脈絡(luò)。“以客戶為中心”是貫穿華為業(yè)務(wù)管理的主線，也是此書的靈魂所在�？梢哉f，如果沒有第一篇的“以客戶為中心”，就沒有第二篇的“增長”，也談不上第三篇的“效率”。
華為公司從一個小作坊式的民營公司，成長為技術(shù)世界領(lǐng)先、具有國際影響力的行業(yè)龍頭集團公司，其成功因素很多，有效推行“以客戶為中心”企業(yè)理念無疑是其重要“秘籍”之一。書中強調(diào)，“客戶永遠是華為之魂”，“客戶需求是華為發(fā)展的原動力”，“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”，“客戶的價值主張決定了華為的`價值主張”，“在客戶面前，我們要永遠保持謙虛”、“客戶滿意是衡量一切工作的準(zhǔn)繩”、“公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據(jù)”。論述表明，客戶就是華為發(fā)展的“風(fēng)向標(biāo)”。
華為的“以客戶為中心”與沃爾瑪連鎖集團創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說提出的“顧客就是上帝”異曲同工，就是要把客戶“供著”、一切圍著客戶轉(zhuǎn)、客戶就是衣食父母，這個理念的推行，華為公司為我們樹立了具有說服力的榜樣。
公司作為一個生產(chǎn)制造型企業(yè)，產(chǎn)品是主業(yè)，科研生產(chǎn)就是中心工作。公司在體量有限、只能在市場夾縫中尋找商機、在特專車領(lǐng)域苦苦覓食情況下，如果再沒有過硬的產(chǎn)品、客戶的信賴、領(lǐng)先的技術(shù)、前瞻的眼光，公司處境將會更加艱難，開發(fā)新客戶難，守住客戶也不易。要想留住客戶的“心”，就要真正做到以客戶為中心，了解客戶想法，掌握市場行情，加快產(chǎn)品迭代，滿足客戶需求。產(chǎn)品有競爭力，才能贏得客戶、站穩(wěn)市場、長久生存。
狹義的“客戶”就是指使用公司產(chǎn)品的用戶。廣義的“客戶”就是指與公司打交道的所有人和單位，易于理解，也可以發(fā)散思維去理解廣義的概念，在公司內(nèi)，中心工作是所有工作的“客戶”，所有工作圍繞中心工作開展，服務(wù)于中心工作。工作上下游、部門之間、崗位之間也互為“客戶”，互相服務(wù)和被服務(wù)。工作中，每位員工要站在“客戶”的角度去思考問題、解決問題，以服務(wù)的態(tài)度去工作，低位進入，謙遜待人，多走一步，養(yǎng)成習(xí)慣，形成素養(yǎng)，成為自覺，這樣的機制和氛圍將更有利于工作的開展，這是我對“客戶”的粗淺理解。
公司新修訂的企業(yè)文化理念“工作作風(fēng)”“愛工作我學(xué)習(xí)，愛用戶我負責(zé)”，就新增了“愛用戶”的理念，強調(diào)以用戶為中心、以服務(wù)為宗旨，以增強員工的市場意識和服務(wù)意識，用文化營造氛圍，讓文化深植于心，使之成為推動公司健康發(fā)展的動力。
以客戶為中心讀后感 19
《以奮斗者為本》這本書匯集了華為企業(yè)規(guī)定、公司領(lǐng)導(dǎo)人的講話以及重要會議的重要觀點和理論，完成部分閱讀的時候，便已深深感受華為二十多年在實踐中摸索出來的企業(yè)管理和經(jīng)驗值得反復(fù)品味和深入思考，閱讀全書更是感想頗多。
在不斷變化的時代里活下去永遠是企業(yè)生存的硬道理。對于任何一個企業(yè)，如何在激烈的市場競爭中生存是企業(yè)首先要思考的問題�；钕氯タ此坪唵�，實則是任何企業(yè)的最終目的。而活下去的基礎(chǔ)就是維系客戶，不斷提升核心競爭力，在時代的'變遷中，更好的、健康的、長期的活著。企業(yè)的長期發(fā)展離不開客戶的支持，擁有自己的市場和長期客戶更是重中之重。而實現(xiàn)這重中之重的目標(biāo)就需要我們企業(yè)能最大限度地滿足客戶的需求，為客戶提供滿意的服務(wù)，讓客戶真正的需要我們，離不開我們。
華為的核心價值觀有四句話：“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判”�！耙詩^斗者為本”作為核心價值的一部分，是以“以客戶為中心”為基本前提，也是其中最重要的內(nèi)容，是企業(yè)存在的根本要素，如果失去了這個基本前提，不管怎樣努力可能都沒有意義，就像任正非所說，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快對于一個企業(yè)或者組織都是沒有意義的，因為它不創(chuàng)造價值，因為它不是以客戶為中心，所以客戶才是企業(yè)所有價值的來源，才是企業(yè)生存運行活下去的動力源泉。
以客戶為中心，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶，也因此憑借客戶成就了華為。為客戶提供有效服務(wù)，是華為員工的工作方向和價值評價的標(biāo)尺，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造了自己的價值。
企業(yè)作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此客戶的需求就是企業(yè)發(fā)展的源動力。以客戶的需求為導(dǎo)向，哪里有需求，哪里就有企業(yè)；一旦企業(yè)偏離了客戶價值創(chuàng)造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，也會慢慢被客戶拋棄、被市場遺忘。華為靠著30年持續(xù)的艱苦奮斗和執(zhí)著追求，始終如一的踐行著他們認定的華為價值觀，最終成就了今天的輝煌。
資源會枯竭會被代替，唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。作為石油企業(yè)也同樣如此，中石化35年來始終堅持不忘初心，以客戶為中心，把“為美好生活加油”作為企業(yè)使命，秉持對石油品質(zhì)的負責(zé)，讓“中石化”品牌逐步成為客戶心中放心油品的代表。面對需求，哪里有需要，哪里就有加油站。而我們也在不斷根據(jù)客戶的需求，保持油品品質(zhì)不變的情況下，向新能源領(lǐng)域進軍轉(zhuǎn)型。因而我堅信像華為、中石化這樣有責(zé)任有擔(dān)當(dāng)，不忘初心，牢記使命，堅守理想信念的企業(yè)一定會在與客戶共同成長的過程中實現(xiàn)企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展，永遠的活下去。
以客戶為中心讀后感 20
在當(dāng)前十分激烈的市場競爭中，華為公司能夠成為眾多國產(chǎn)品牌中的佼佼者，其管理理念和經(jīng)營思想是值得每一個企業(yè)去學(xué)習(xí)的。通讀《以客戶為中心》后，華為公司“以客戶為中心”的企業(yè)文化深深震撼了我，讓我在立足于自身崗位的基礎(chǔ)上，有所感、有所悟。
每個公司都有他獨特的發(fā)展歷程，學(xué)習(xí)和借鑒一個企業(yè)的成功之道不能一味地模仿，也不能將發(fā)展經(jīng)營模式生搬硬套到自己企業(yè)身上，而是要去學(xué)習(xí)他的企業(yè)價值觀，學(xué)習(xí)他的靈魂。本書的序言直截了當(dāng)?shù)氐莱鋈A為的企業(yè)核心價值觀，它的本質(zhì)是圍繞如何成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如何做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者展開的。華為公司成立至今，三十年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動；堅持“力出一孔，利出一孔”的原則，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的行列。
令我比較深刻的是華為董事長任正非的一段話，“從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，利潤只能從客戶那里來，華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的'只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由。”
回想九三集團的企業(yè)文化，其中“為社會提供健康產(chǎn)品，讓每一個九三人都有成就感、歸屬感和幸福感”的企業(yè)使命，同樣是以客戶為中心的文化理念。百姓食用九三油品，百姓就是我們的客戶，只有得到客戶的認可才能證明我們九三產(chǎn)品是最好的，我們才能有成就感、歸屬感和幸福感。所以，客戶的需求是企業(yè)發(fā)展的源動力，拓寬市場也是為了滿足更多客戶的需求�！盀榭蛻舴⻊�(wù)是公司存在的唯一理由”，這不僅是華為公司存在的唯一理由，也是九三集團存在的唯一理由，更是一切發(fā)展中的企業(yè)存在的理由。
整本書的字里行間都透露出華為時刻保持著“危機意識”，這來源于華為的成長經(jīng)歷。手機通信行業(yè)競爭是殘酷的，華為自成立以來就面臨著強大對手的擠壓，稍不留神就會一夜崩塌。華為通過長期保持著危機意識，長期艱苦奮斗，勝不驕敗不餒，充分認清行業(yè)的形勢，才立足于行業(yè)之巔。這點也是值得我們企業(yè)去學(xué)習(xí)的，世界五百強的頂尖企業(yè)時刻都保持著警惕，何況是我們呢？我們每名員工更應(yīng)該具有危機感和緊迫感。
作為一名九三人，我將始終保持奮斗者的姿態(tài)，牢記“三種精神”和“惶者生存”，堅持發(fā)展的決心、信心，做好本職工作。
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