阿米巴模式讀書心得
從企業(yè)運行的基本原理到眾多成功企業(yè)的案例都表明，阿米巴是一種科學有效的經(jīng)營管理方式，但是中國企業(yè)學習、借鑒阿米巴模式需要注意把握其應(yīng)用的范圍和條件。本文是阿米巴模式讀書心得，僅供參考。
阿米巴模式讀書心得一：
本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進行總結(jié)，講述阿米巴經(jīng)營的五大目標：
1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營：書中指出阿米巴經(jīng)營，就是以各個阿米巴經(jīng)營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識：實現(xiàn)全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化；同時也不利于經(jīng)營意識的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人（主要受目前污水量不穩(wěn)定，導致無法將效益核算至個人），同時將阿米巴業(yè)績進行公布，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經(jīng)營目標意識。
3、實行高度透明的經(jīng)營：阿米巴經(jīng)營需要及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)（業(yè)績）作出判斷，采取改進措施。這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場（阿米巴經(jīng)營單位）的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的機制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，從而進行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營單位要有共同的目標，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來。通過在經(jīng)營者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系。
5、培養(yǎng)領(lǐng)導人：“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續(xù)資助成長的獨立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才；同時下放經(jīng)營權(quán)也是一種精神激勵的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導權(quán)的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。
阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具，我認為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善，使得公司的收益最大化。
阿米巴模式讀書心得二：
管理層了解到哲學是《阿米巴經(jīng)營》這本書的的基礎(chǔ)，因此決定從貫徹經(jīng)營哲學開始，試圖讓員工們先從認識上提升，達到“哲學共有”。一時間，稻盛哲學和阿米巴經(jīng)營的相關(guān)書籍、資料人手一份。
每天下班前后的一個小時，安排成“經(jīng)營哲學講座”學習分享時間。
每天晨會，成了經(jīng)營哲學的“考試”時間，對前一天大家的學習掌握情況進行考核。
稻盛哲學的根基源自中國傳統(tǒng)文化，的確非常符合中國員工的口味。
起初，員工的積極性很高，每次學習過后，還會做交流與分享，進行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。半年過去了，每天的學習活動還在繼續(xù)進行著，可是公司的效益并沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學里面講的“員工物質(zhì)和精神雙豐收”
似乎不是一碼事，每天的學習轉(zhuǎn)變成沉重負擔。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了，天天學這些東西有什么用！”
公司領(lǐng)導困惑不已，明明大家每天都說已經(jīng)理解了“敬天愛人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，為什么企業(yè)狀況還是如此窘迫呢？
這個案例向我們呈現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營的誤區(qū)之一——餓著肚子談?wù)軐W共有。餓著肚子，即企業(yè)無法滿足員工的物質(zhì)需求，如工資水平比同行業(yè)低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。
造成這種情況的原因是多方面的，可能是經(jīng)營者的吝嗇，可能是企業(yè)確實效益不佳，但結(jié)果只有一個：員工不滿。畢竟員工為企業(yè)工作不是義務(wù)勞動，理所應(yīng)當獲取應(yīng)得的薪酬。哲學，是抽象的理念，屬于精神層面。哲學共有，是將抽象的理念讓人們理解、認同，進而運用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著肚子談?wù)軐W共有，就是在員工物質(zhì)生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學理論。
一、哲學貫徹以物質(zhì)提升為基礎(chǔ)才持久那么，物質(zhì)和精神到底是怎樣的關(guān)系呢？當我們把物質(zhì)看做金錢、生活資料時，物質(zhì)與精神是相輔相成的。物質(zhì)生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質(zhì)生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個偉大的哲學家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質(zhì)生活。沒有精神的支持，物質(zhì)生活就是枯燥的；沒有物質(zhì)的支持，精神生活也沒有存在基礎(chǔ)。
所以，好的企業(yè)中，精神與物質(zhì)是雙豐富的。
現(xiàn)在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質(zhì)水平，而A公司的“哲學共有”過程無法讓員工在短時間內(nèi)看到成效。
無法指導企業(yè)實踐的經(jīng)營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經(jīng)營理念也是沒有用的經(jīng)營理念。只談理論不去實踐，再有用的哲學思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無法為企業(yè)成長提供應(yīng)有的推動力。
只有理念在經(jīng)營活動中得到運用并且真正產(chǎn)生業(yè)績成果了，員工才會逐步相信“原來哲學真這么管用，老總的話沒錯”。這樣一來，在哲學學習和實踐運用中產(chǎn)生正向作用的循環(huán)提升，相互促進。而純粹學習哲學很容易會走入誤區(qū)，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。
A公司在組織學習的過程中，空談理論，每天只組織學習哲學、分享哲學甚至要求員工背誦，違背了“精神與物質(zhì)”相互作用的基本哲學原理。公司本來就已經(jīng)處于虧損狀態(tài)，其員工學習M“稻盛哲學”半年之后業(yè)績?nèi)詿o任何起色，員工感受不到學習哲學到底能帶給他們什么實質(zhì)性的好處。倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。當員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學理論。物質(zhì)與精神的天平嚴重失衡，“哲學共有”的成功幾率必然不高。
二、空洞的理念對企業(yè)經(jīng)營毫無價值稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的，但他們的員工仍然為企業(yè)全心全意的服務(wù)。其實物質(zhì)上的滿足并非經(jīng)濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因為始終懷著“利他之心”去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業(yè)經(jīng)營理念的信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對的，并繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。循環(huán)往復，形成良性發(fā)展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質(zhì)和精神雙方面的幸�！�。
哲學不是“談”出來的。我們經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象，一些企業(yè)想要形成自己的企業(yè)文化，領(lǐng)導們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提出之后企業(yè)情況一切照舊：員工并不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心斗角。這個時候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號，毫無實際意義。只有當企業(yè)采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由、平等、博愛”的企業(yè)氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執(zhí)行任務(wù)，到主動地思考企業(yè)文化的意義并探究完善的方法。同理，當員工通過貫徹經(jīng)營哲學后看到成果，看到企業(yè)的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質(zhì)和精神的收獲之后，才會自愿把這些理念植入自己的價值觀，并體現(xiàn)在日常的點點滴滴行動中。
綜上所述，只有在滿足員工物質(zhì)生活的前提下，才有基礎(chǔ)談?wù)軐W共有；只有將經(jīng)營哲學真正貫徹到生產(chǎn)生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服；只有將哲學的空談變?yōu)閷嶋H舉措，才能使員工從被動到主動。物質(zhì)和精神要雙豐富，空談?wù)軐W必定不能長久！
阿米巴模式讀書心得三：
花了一中午的時間，拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》，感概頗深。以前很不理解公司的經(jīng)營管理模式，如今發(fā)現(xiàn)公司的'經(jīng)營管理模式就是一門哲學，處處透露著阿米巴的精神。《阿米巴經(jīng)營》的優(yōu)勢和矛盾也在我們公司日常經(jīng)營中慢慢凸顯出來。
所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是本著“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”的經(jīng)營理念，以各個阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。以不斷提高單位時間的附加值，進而實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。
阿米巴經(jīng)營整個公司比擬成為一個大市場，采用內(nèi)部購銷原理，將各事業(yè)單位市場化。就如遠大內(nèi)部架構(gòu)一樣，各事業(yè)部門就相當與各阿米巴，獨立經(jīng)營，獨立核算，但是通過內(nèi)部購銷聯(lián)系在一體，如我們的構(gòu)建廠、供應(yīng)鏈與總裝工廠�？傃b工廠通過內(nèi)部購銷的方式從構(gòu)件廠、供應(yīng)鏈購得生產(chǎn)所需的PC板、柔性抗裂砂漿等。
內(nèi)部購銷雖然能在整體上提高公司收益，把好質(zhì)量關(guān)。但是也存在很多問題有待解決。最主要的就是定價問題。因為各阿米巴之間獨
立核算，評選業(yè)績。各阿米巴可能會為了追求自身利益的最大化而產(chǎn)生利己主義傾向。供應(yīng)部門可能會過分追求自己的利益，而故意抬高價格。生產(chǎn)部門為了自身效益，也會故意壓低價格。如何才能消除二者之間為定價而互相對立的情況，這是一個難題，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則，要求各阿米巴領(lǐng)導人具備公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價值觀，始終堅持公司的整體利益為重。同時要求定價的高層領(lǐng)導人必須制定出任何一方都能信服的公平的價格，并且要有說服各方的魄力與勇氣，以平衡各阿米巴之間的盈利。
即使這樣，現(xiàn)實生活中也難以避免因為價格公允問題而發(fā)生影響公司整體利益的事件。稻盛先生苦思冥想，終于想出生產(chǎn)部門從銷售部門提取10%的傭金的做法，以消除各阿米巴之間的對立。但是這一原則并不適用于所有行業(yè)，所以這一難題，也有待于我們在工作中慢慢摸索出解決的方案。
在遠大工作以來，一直很困惑公司為何要將一個項目整體劃分為GC、TC、RC、MC、AC等。通讀了阿米巴經(jīng)營后，終于明白，設(shè)定各阿米巴也是很有講究的，如果將組織細分為阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制被分的支離破碎，無法完成公司的使命，就會造成浪費，所以只需要把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位就好。如果說以一個項目為一個阿米巴，能夠貫徹公司的整體方針，就不需要再細分成各小阿米巴。同樣，如果分成小的阿米巴以后能夠更好的完成公司使命，也必須貫徹下去。分立還是合并各小型阿米巴要看準市場時機，依據(jù)公司發(fā)展狀況及市場行情，將阿米巴調(diào)整到最佳狀態(tài)，以適應(yīng)各時期的發(fā)展。
在了解了阿米巴經(jīng)營以后，前期工作中碰到的關(guān)于項目生產(chǎn)到底是用產(chǎn)業(yè)工人還是外包，如今也有了答案，公司一直強調(diào)要用產(chǎn)業(yè)工人，主要是覺得技術(shù)也是一個企業(yè)的核心。如果一個企業(yè)連核心的技術(shù)都掌握不了的話，命運便掌握在別人手里，無法長期生存和發(fā)展下去。外包的方式雖然收效快，少傷神，但是難以學會制造技術(shù)。而作為一個企業(yè)，積累關(guān)鍵技術(shù)、并不斷地鉆研創(chuàng)新，提升附加價值才是長久發(fā)展的關(guān)鍵。所以我們盡量避免外包，而是應(yīng)該在公司內(nèi)建設(shè)提高附加價值的生產(chǎn)流水線，如我們的AC、MC等。
阿米巴經(jīng)營是一門科學，值得我們每個人學習，我們每個人都應(yīng)是公司的經(jīng)營者，要有完成公司使命的責任感和緊迫感。作為負責人更應(yīng)身先士卒，付出成倍與他人的努力，而非全權(quán)委托給下屬職員。就像我們公司內(nèi)墻上面時光敏夫的一句話：“沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業(yè)，一切取決于人的努力，職工要三部的努力，負責人就要十倍的努力�！�
阿米巴模式讀書心得四：
第四章中體現(xiàn)出幾個基本思想，是在單位時間效率操作方法之外，需要重點關(guān)注的地方。
第一，阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的的數(shù)據(jù)化管理，阿米巴是一種比傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)管理更高一級的反映現(xiàn)場及時情況的數(shù)據(jù)管理。
中小零散企業(yè)為節(jié)約成本采取報表外包形式。將制作損益表等財務(wù)報表的工作外包，每周或每個月匯總一次銷售憑證和經(jīng)費開支的支出憑證，交給外部的稅理師或注冊會計師事務(wù)所，會計事務(wù)所整理出公司的所有憑證，制作出損益表。大企業(yè)引進了電腦系統(tǒng)，各個現(xiàn)場都把各自的數(shù)據(jù)輸入該系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)又被傳輸?shù)截攧?wù)部門的電腦，并被自動統(tǒng)計和結(jié)算。大多數(shù)公司最多把“本月結(jié)果”傳達到董事一級，而現(xiàn)場人員卻一無所知，所以有些公司的第一線人員根本不了解公司的現(xiàn)狀。
一開始的時候，阿米巴領(lǐng)導只把業(yè)績數(shù)據(jù)填人表中，不久添加了月初的規(guī)劃數(shù)據(jù)�，F(xiàn)在，各個阿米巴都把各自的月度業(yè)務(wù)計劃轉(zhuǎn)換成具體的規(guī)劃數(shù)據(jù)，用單位時間核算表的形式表示，然后對比實際業(yè)務(wù)所創(chuàng)出的銷售額和所發(fā)生的經(jīng)費開支，進行核算管理。
各阿米巴根據(jù)這一“單位時間”指標來設(shè)定年度和月度目標，對實際業(yè)績進行管理。也就是說，每個月通過準確掌握反映自身業(yè)務(wù)活動結(jié)果的附加價值，能夠迅速找出問題的所在，并立刻加以改進。
第二，阿米巴“單位時間”管理是一種數(shù)據(jù)的收斂過程，同時比較準確及時地反映了“剩余價值”的產(chǎn)生過程。
大多數(shù)制造業(yè)的制造部門都采用標準成本計算，把它作為會計管理方式。這是管理工廠的會計方法，在產(chǎn)品的成本管理、庫存評價和制造部門的業(yè)績評價等方面發(fā)揮著重要的作用。
先計算上一年度的成本，然后發(fā)出指令，如“因為上一年度的成本是這些，所以本年度的成本要比上一年度減少一成”。接到了這一指令的制造部門設(shè)定了比上一年度減少一成的成本目標，并努力在這個范圍內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品。但是，制造部門即使在目標成本內(nèi)生產(chǎn)出了產(chǎn)品，也只不過是盡到了自己的責任，所以完全沒有自己創(chuàng)造出利潤的意識。其次，產(chǎn)品完成之后，銷售部門以標準成本從制造部門接收產(chǎn)品，然后在該產(chǎn)品的成本上附加傭金部分，以此決定售價進行銷售。這些全靠銷售人員的才干和責任心。但阿米巴經(jīng)營是以產(chǎn)品的市場價格為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價格開展生產(chǎn)活動。而且，由于負責制造的阿米巴都是獨立的盈利單位，阿米巴有責任盡量降低成本，以使產(chǎn)品的售價能夠產(chǎn)出利潤。也就是說，并非按照指定的標準成本生產(chǎn)產(chǎn)品，而是根據(jù)市場價格，通過各自的鉆研創(chuàng)意來降低成本，創(chuàng)造出更多的利潤，這才是制造部門阿米巴的使命。
因此，員工人數(shù)占絕大多數(shù)的制造部門，只知道自己生產(chǎn)產(chǎn)品的成本的一般企業(yè)，與采用阿米巴經(jīng)營方式的企業(yè)，其員工的核算意識有天壤之別。
采用阿米巴經(jīng)營方式的制造部門，并不是以標準成本方式單純地追求完成成本指標，而是體現(xiàn)了制造商原本的使命，即著眼于通過自身的鉆研創(chuàng)新采創(chuàng)造出產(chǎn)品的附加價值。從這一點來看，阿米巴經(jīng)營可謂是徹底顛覆了以往的管理會計思想，是一種嶄新的經(jīng)營體系。第三，通過核算表，阿米巴經(jīng)營數(shù)據(jù)及時反饋經(jīng)營細節(jié)和進度、成本。
阿米巴的第一線，應(yīng)該對產(chǎn)品種類、材料、制造工序、設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)以及率領(lǐng)該阿米巴的領(lǐng)導和工作氣氛都了如指掌。所以，只要光看單位時間核算表，阿米巴的工作情況、部門的現(xiàn)狀以及現(xiàn)在面臨的問題都能如同影像一般浮現(xiàn)在眼前。單位時間核算表就會告訴我一切。
為了對阿米巴了如指掌，關(guān)鍵是如何劃分單位時間核算表的經(jīng)費項目。在一般的企業(yè)結(jié)算表中，經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)雜費的金額要高于其他的經(jīng)費開支項目。原本雜費就是由各種各樣的經(jīng)費開支所組成，而且因為其金額小于其他項目，所以才被稱之為雜費，如果是不可忽視的大筆金額時，就不會把它籠統(tǒng)地捆綁在一起。后面還會講到，單位時間核算表的項目要比普通結(jié)算表的統(tǒng)計項目詳細得多，因此能夠準確地把握經(jīng)營現(xiàn)狀。
公司經(jīng)營，重要的是平時就要了解現(xiàn)場的情況，通過詳細的核算表來客觀分析各部門的經(jīng)營狀況，以此開展經(jīng)營。單位時間核算表是現(xiàn)場員工汗水和努力的結(jié)晶，是準確反映阿米巴情況的“鏡子”。單位時間核算表的前提條件就是基于各個部門的職所開展業(yè)務(wù)的結(jié)果，即“收入”、“經(jīng)費開支”、“時間等部門業(yè)績必須準確地統(tǒng)計在該表中。準確地反映出經(jīng)：的實際狀況，可以使阿米巴領(lǐng)導和成員具備對于數(shù)據(jù)的：任感，從而萌生出對于工作的激情。
為使經(jīng)營高層以及各部門領(lǐng)導能夠迅速、準確地做出經(jīng)營判斷，必須正確、及時地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，如同飛機駕駛艙內(nèi)的儀表盤，所有的經(jīng)營數(shù)據(jù)必須真實地反映經(jīng)營的實際情況。為此，必須以經(jīng)營管理部門為核心，制訂具體的方法和體制并加以實施。讓我們先做好基礎(chǔ)的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)吧。
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