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下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為讀書心得（通用7篇）
當(dāng)細(xì)細(xì)地品讀完一本名著后，相信大家的收獲肯定不少，是時(shí)候抽出時(shí)間寫寫讀書心得了。為了讓您不再為寫讀書心得頭疼，下面是小編幫大家整理的下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為讀書心得，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為讀書心得 篇1
任正非說華為的管理靠3點(diǎn)：開放，妥協(xié)，灰度。
開放，顧名思義就是改革開放，鄧小平是任正非很崇拜的一個(gè)人，中國近三十年的改革開放成就了華為，讓華為不斷的吸納中外哲學(xué)，學(xué)習(xí)偉大公司諸如愛立信這些巨頭們的產(chǎn)品。
妥協(xié)與灰度實(shí)際上有著重復(fù)的意思味道�；叶劝送讌f(xié)，但更加偏向于寬容，理解。而對(duì)于妥協(xié)，作者總共提了三點(diǎn)，對(duì)人事任命的妥協(xié)，“友商”概念和“心聲社區(qū)”。人事的任命權(quán)并非任正非一人能決定而是有專門的一個(gè)流程�！坝焉獭钡母拍顟�(yīng)該是任正非提出的，其實(shí)另外一個(gè)詞的意思就是雙贏，讓行業(yè)內(nèi)的公司進(jìn)入一個(gè)良性競爭，華為從未提出要稱霸世界，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)公司走進(jìn)“霸權(quán)”的時(shí)候也就意味著會(huì)像百度一樣，開始?jí)櫬�。華為提出的更多是和世界偉大的'電信公司一起去良性競爭，促進(jìn)行業(yè)共同發(fā)展�！靶穆暽鐓^(qū)”的提出是因?yàn)樵?jīng)一段時(shí)間，華為內(nèi)部員工在網(wǎng)絡(luò)上的吐槽，以及部分員工自殺讓整個(gè)媒體開始抨擊華為，抨擊華為的“墊子文化”（在辦公室席地而睡，睡醒工作的早期一種文化）。華為并沒有追查該員工，也沒有禁錮華為員工的思想，而是成立了“心聲社區(qū)”，讓員工能在這上面吐露心聲，以一種更加開放包容的姿態(tài)展現(xiàn)給世人。
而灰度哲學(xué)，用太極八卦的圖就很好解釋，白中有黑，黑中有白。當(dāng)然這個(gè)是有前提，前提就是對(duì)人。對(duì)事則是按流程，一就是一，二就是二。而對(duì)人就需要灰度哲學(xué)去看待，人非完人，要多寬容以及包容。作者舉了圖靈的例子，生前是同性戀。舉了喬布斯年輕吸大麻。舉了蘇聯(lián)和美國的宇航之父。一切都從辯證角度去看待，反經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ�，反教條模式。
任正非的這三點(diǎn)并非相互獨(dú)立的，而是都整合在一起，華為可以說員工都是洗腦的，也都是換腦的，里面有句話說愛吹牛，靠吹鼓足干勁，工作又是全身心投入。這并不是隨隨便便一本書就可以做到的，正如任正非本人所說，他不喜歡看純管理的書，因?yàn)楣庾x些管理的書根本不能做到管理，實(shí)際的管理要復(fù)雜的多得多。
下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為讀書心得 篇2
我常想，一個(gè)優(yōu)秀的人身上總應(yīng)該有許多值得普通人學(xué)習(xí)的地方；習(xí)慣、思維或者想法都有思路和方法值得推導(dǎo)并迅速復(fù)制，但自從唐駿的《我的成功可以復(fù)制》之后，再也沒有人復(fù)制唐駿的成功。是哪兒出了問題？優(yōu)秀的人身上的共性為什么無法迅速復(fù)制到普通人的身上？為什么那些優(yōu)秀的人身上共有的屬性都不能集結(jié)在一個(gè)有一個(gè)偉大的普通人身上？理論上，對(duì)成功的分析已經(jīng)如此細(xì)致和數(shù)據(jù)化、模型化，為什么今天依然很難移植偉大人物的優(yōu)點(diǎn)到普通人身上？這本《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》里用任正非的某些哲學(xué)思維解釋了我的疑惑，且看華為和任正非是如何學(xué)習(xí)優(yōu)秀品質(zhì)又是如何運(yùn)用在華為的品牌、服務(wù)和產(chǎn)品上的。
關(guān)于華為的書太多太多，濫竽充數(shù)者眾，用汗牛充棟形容也不為過。許多作者根本就沒有進(jìn)入華為內(nèi)部做訪問調(diào)查，就隨隨便便在網(wǎng)上找?guī)灼恼�，幾個(gè)報(bào)道就能洋洋灑灑幾十萬字的匯集成一本書，銷量還不錯(cuò)。這種書對(duì)華為了解的人來說，一眼就看穿了。這本書有點(diǎn)不太一樣，她從任正非的個(gè)人經(jīng)歷和企業(yè)管理哲學(xué)入手，一步步解開眾多不為人知的華為之謎。
華為對(duì)外的學(xué)習(xí)能力最初是通過邀請(qǐng)世界著名科學(xué)家、管理學(xué)者、大學(xué)教授作為華為智囊團(tuán)提供咨詢、建議服務(wù)而體現(xiàn)現(xiàn)代管理哲學(xué)方式的，本書作者用符合一般學(xué)者和教授的思維方式在定義華為。作者近距離的接近華為EMT以及任正非本人，從而讓外界很是猜疑的任正非的許多觀點(diǎn)、行為在這本書里給出了精彩的論述，并進(jìn)而運(yùn)用華為的管理哲學(xué)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)流程管理等管理學(xué)的現(xiàn)實(shí)進(jìn)一步分析華為的成功的更深層次的原因。這，能解釋我對(duì)華為的很多疑惑。
這本書開始有個(gè)比較新的觀點(diǎn)，是說任正非調(diào)動(dòng)了絕大部分知識(shí)分子的積極性。第一次看到把華為的人群用“知識(shí)分子”這個(gè)詞來形容和定義，至少在企業(yè)管理書籍方面很少見到。由于“知識(shí)分子”在中國歷史發(fā)展中有特殊作用，這個(gè)詞時(shí)而作為無形的獎(jiǎng)勵(lì)出現(xiàn)在大眾面前，時(shí)而又作為批判的'對(duì)象站在受刑臺(tái)上，放在管理學(xué)上定義華為的工程師文化，我覺得某種程度是極大的褒揚(yáng)。有思想的人向來難以管理，也很難調(diào)動(dòng)他們的積極性，辛亥革命的時(shí)候中國的知識(shí)分子就有好幾十波分支和意見，如何管理知識(shí)分子的團(tuán)體？如何把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來？任正非做到了。
任正非個(gè)人的魅力毋庸置疑，從他的《我的父親母親》文章中我看到了他兩個(gè)其他人很難學(xué)會(huì)的人生道理。他總結(jié)出了“饑餓”和“最大的自私是無私”成為然后華為成功的最重要的基石。關(guān)于無私，最經(jīng)典和最有價(jià)值的論述來自的亞當(dāng)·斯密的《道德情操論》，而任正非的“最大的自私是無私”思考則締造了華為的“員工持股計(jì)劃”，這一精神和財(cái)富的制度讓越來越多的華為人緊密的聯(lián)系了在一起，不論是被思科起訴，還是最困難要被出售給摩托羅拉的時(shí)候，華為人都有這個(gè)精神的紐帶維系大家的團(tuán)結(jié)一致。關(guān)于“饑餓”，我想不到比喬布斯的“stay hungry stay foolish”更精彩的論述了，但華為的“饑餓”的感受催生了另一種管理哲學(xué)：保持饑餓的狀態(tài)，困擾企業(yè)最大的問題永遠(yuǎn)是活下去�！梆囸I”的思維被華為轉(zhuǎn)化為“活下去”的企業(yè)管理實(shí)踐，而能夠“活下去”的企業(yè)，是永恒的、不朽的。
企業(yè)作為企業(yè)家的思想、哲學(xué)試驗(yàn)場，從來都是淋漓盡致的在反應(yīng)一個(gè)人的思維。任正非在孤獨(dú)的1998-2008里，度過了自己最孤獨(dú)的十年，這十年于一個(gè)人來說是沉甸甸的壓抑和孤獨(dú)，對(duì)一個(gè)企業(yè)亦是如此。08年之前，你很難從中國的媒體上看到有關(guān)華為的任何形式的廣告，那個(gè)時(shí)候華為手機(jī)的功能機(jī)的質(zhì)量已經(jīng)不輸于NOKIA了，你能從運(yùn)營商渠道得到手機(jī)，卻看不到華為的廣告，這種低調(diào)在后來任正非的解釋里是：沉淀和總結(jié)企業(yè)的發(fā)展思路。在2008年之后，華為變得開放了，不斷的在廣告上，媒體互動(dòng)上，行業(yè)、企業(yè)和國家經(jīng)濟(jì)論壇上出現(xiàn)華為人的身影，他們?cè)趦?nèi)部完成了自己的“改革開放”，不同于國家的大戰(zhàn)略，華為的開放是沉寂和思考的結(jié)果，是世界通信發(fā)展格局里華為自我突破的必然選擇。
在過去華為的報(bào)道，只有一張華為任正非的個(gè)人大頭貼照片，找不出第二張任正非的照片�，F(xiàn)在，越來越多的行業(yè)發(fā)展活動(dòng)和高端企業(yè)家交流論壇上會(huì)出現(xiàn)任正非的身影。在《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》中，任正非的解釋是：華為需要走出去，去接受大家的監(jiān)督，這是自我學(xué)習(xí)和展示的機(jī)會(huì)，也是接受新思想和討論的準(zhǔn)備。作為多年學(xué)習(xí)的成功的結(jié)果，華為在手機(jī)行業(yè)有了嶄新的發(fā)展。過去功能機(jī)的時(shí)代大家從來沒有聽說過華為的手機(jī)，在智能機(jī)時(shí)代的華為和榮耀品牌上得到華為品質(zhì)的傳承。書中寫到華為2010年以前所付出去的專利費(fèi)占華為之處費(fèi)用的80%都支付給了高通公司，從高通身上學(xué)到的技術(shù)以及對(duì)專利的尊重，體現(xiàn)在今天的華為芯片公司和高通芯片公司的市場布局里，也不得不佩服華為這種花大力氣交學(xué)費(fèi)的認(rèn)真和細(xì)致。
這本書大部分是講述華為管理哲學(xué)的，更具體的說是講述任正非企業(yè)管理哲學(xué)思想。書中詳細(xì)闡述華為的發(fā)展歷程，對(duì)每一個(gè)外界所誤解的事件點(diǎn)都做了深刻的闡述。華為對(duì)“血汗工廠、過勞死”等等曾經(jīng)負(fù)面的新聞并沒有做過度的公關(guān)，而更多的是催生出對(duì)人的尊重的制度，對(duì)員工利益的側(cè)重，對(duì)長期艱苦奮斗的本質(zhì)問題的深入研究。在長期堅(jiān)持艱苦奮斗這一點(diǎn)上，沒有一個(gè)企業(yè)從EMT團(tuán)隊(duì)到一線員工上完完全全的做到，華為是一個(gè)能克私欲的企業(yè)，也一定是能創(chuàng)造更大奇跡的公司，我很看好華為。
書中開始作者問了一句：華為的成功能不能復(fù)制？看完整本書，我覺得華為的成功可以復(fù)制。華為的企業(yè)管理哲學(xué)是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”，那些所謂的創(chuàng)業(yè)者能不能從任正非的管理哲學(xué)里學(xué)習(xí)到“以用戶為中心”的精華并付諸實(shí)踐呢？能不能“以奮斗者為本”的做好自己的本質(zhì)工作？能不能“長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的堅(jiān)持完成最初的夢(mèng)想？華為的成功里有非常多值得大家學(xué)習(xí)的地方，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都能像曾經(jīng)的華為那樣“拿來就用”的“拿來主義”，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有華為那種長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)的意愿和能力，每一個(gè)企業(yè)也都應(yīng)該在聽取專家意見的同時(shí)辯證的取舍對(duì)企業(yè)有用的價(jià)值；每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該是孤獨(dú)的、惆悵的為了活下去而艱苦奮斗著的，每一個(gè)企業(yè)都可以選擇做華為那樣沉寂但不失優(yōu)雅的黑馬。
學(xué)華為就是學(xué)任正非，就是學(xué)15萬人向任正非學(xué)習(xí)的樣子。十五萬人的規(guī)模是個(gè)危險(xiǎn)的規(guī)模，朗訊最風(fēng)光的時(shí)候是15.3萬人的時(shí)候直線衰敗的，摩托羅拉鼎盛時(shí)期是15.2萬人之后直線衰敗的，今天華為也到了15萬人的規(guī)模，4萬外籍員工，11萬華人，下一個(gè)倒下去的會(huì)不會(huì)是華為？如何繼續(xù)開創(chuàng)華為的新天地？
華為的未來依然在華為的管理哲學(xué)里體現(xiàn)著，抓住用戶的真正需求，不斷的自我學(xué)習(xí)和提高，長期堅(jiān)持艱苦奮斗，圍繞用戶需求展開一切企業(yè)管理活動(dòng)，堅(jiān)決長期聘請(qǐng)世界范圍內(nèi)一線管理專家給EMT和整體華為人上課，把信念轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的執(zhí)行能力，把意愿轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理的現(xiàn)實(shí)能力，用卓越的表現(xiàn)去滿足客戶的需求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)華為的可持續(xù)發(fā)展。
華為的成功可以復(fù)制，你學(xué)會(huì)了復(fù)制的方法嗎？這本書里從企業(yè)管理哲學(xué)方面深入討論了華為成功的哲學(xué)原因，也對(duì)管理有所思索的人提供許多學(xué)習(xí)的方向，但愿這本書能解釋你心中疑惑和現(xiàn)實(shí)的煩惱。
下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為讀書心得 篇3
華為天地，斜為是，正乃非，任由評(píng)說。
20xx年，華為銷售收入預(yù)計(jì)3900億元，約合600億美元。
當(dāng)BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)炒得熱血沸騰的時(shí)候，當(dāng)有識(shí)之士竭力驚呼制造業(yè)是國家立身之本的時(shí)候，華為，這家通信行業(yè)的制造企業(yè)默默地用數(shù)字證明：不僅互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以在二三十年里成功，制造業(yè)也可以。
《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，田濤、吳春波以任氏特有的危機(jī)感，提示讀者，一個(gè)企業(yè)的成功需要百倍的努力，而一個(gè)企業(yè)的倒下，或許只是稍不留神的疏忽。
1987年，深圳，任正非44歲，初創(chuàng)華為。在南方這片改革的熱土上，華為在于制度改革的正向競跑中脫穎而出�！拔覀儧]有任何背景，也沒有任何資源，我們除了擁有自己，其他一無所有�！比握侨缡钦f。然而，人是最大的財(cái)富，人是最大的資源。一個(gè)企業(yè)的文化基因源于領(lǐng)導(dǎo)人，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。”這是任正非一以貫之的治企理念，在二十七年的華為奮斗史中，這一理念滲透在華為每一位員工的骨髓中。
以客戶為中心。在弱肉強(qiáng)食的市場叢林法則中，華為的誕生，可謂強(qiáng)敵環(huán)視。幸好彼時(shí)的國內(nèi)市場需求迫切，全球電信廠商瓜分市場，但自大，并不過多考慮客戶需求。華為在極其弱小的條件下，抓住客戶痛點(diǎn)，以近距離客戶服務(wù)贏得客戶�！盀榭蛻舴⻊�(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的源動(dòng)力�！薄翱蛻糁匾�是領(lǐng)導(dǎo)重要？這才是大是大非，關(guān)系到公司的勝敗存亡�！痹诓粩嗟淖允∨c糾偏中，以客戶為中心的理念被牢牢樹立�！拔覀儾荒芎唵稳偪蛻�，而應(yīng)該從客戶的立場出發(fā)，堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新底線，為客戶的最終滿意度負(fù)責(zé)，這才是可持續(xù)的發(fā)展模式�！比A為“以客戶為中心”的理念，并不只是停留在媒體和宣傳的口號(hào)，而是真正落地的實(shí)踐，并且隨著市場、技術(shù)發(fā)展而不斷與時(shí)俱進(jìn)。“做任何事，都要因時(shí)因地而改變，不能教條，關(guān)鍵是客戶需求�！北局@一理念，全球各大電信廠商在自大、反應(yīng)遲鈍等種種積弊中重重倒下，華為逐漸壯大。
以奮斗者為本。企業(yè)的核心競爭力來自哪里？《不眠的硅谷》似乎給任正非某種啟示，只有奮斗才有機(jī)會(huì)成功。這一點(diǎn)從華為初創(chuàng)開始就認(rèn)識(shí)清晰。所以，“墊子文化”、“狼文化”無不體現(xiàn)著華為人的拼搏�！耙钥蛻魹橹行�，只有奮斗才能成功。”如何能使成千上萬的知識(shí)分子能夠跨越民族、地域、文化、性格等各種差異，為著共同的'目標(biāo)而努力奮斗？共同的價(jià)值觀和共同的愿景是聯(lián)結(jié)他們的紐帶�！肮ふ哂衅涔��！边@個(gè)似乎由美國企業(yè)發(fā)明的員工激勵(lì)制度，似乎并不是美國人獨(dú)有的。華為成立之初，便建立了員工持股制度，不知道之前任正非是不是研究了幾百年前晉商的股權(quán)制度，總之，員工持股制度激發(fā)了華為人一起做老板，共同打天下的斗志。解決了物質(zhì)力量，還要解決精神力量。發(fā)展是硬道理，唯有健康發(fā)展才有持久的對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的凝聚力；發(fā)過來，發(fā)展的前提又是富有普遍激勵(lì)意義的人力資源政策和良性的組織文化。華為芯片公司總裁的評(píng)價(jià)，可能可以道出其中的奧妙：“公司不投機(jī)，加上理想遠(yuǎn)大，人就被激發(fā)出來了，華為大部分人內(nèi)心是有點(diǎn)理想主義的。公司的基本概念是樸實(shí)的，老玩花樣的人在公司是不會(huì)占到便宜的，最終會(huì)被識(shí)別出來，而有貢獻(xiàn)的奮斗者，坦蕩做人做事，就會(huì)脫引而出......”公司倡導(dǎo)的“賽馬哲學(xué)”大概是保持華為人力資源最大活力的核心，從而保證了組織持久的動(dòng)力。
開放。從初創(chuàng)到壯大，從封閉到開放，華為走過的是一條令人難以置信的心路歷程。落后也是一種優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槁浜�，生存就是硬道理；因�(yàn)槁浜�，汲取外部的養(yǎng)分就總是顯得那么迫不及待。由于無知，所以無畏。由于落后，所以也謙虛至謙卑，他們中的絕大多數(shù)人把世界當(dāng)做一所沒有圍墻的大學(xué)，強(qiáng)迫自己每時(shí)每刻以開放的胸懷向外部學(xué)習(xí)，從語言到習(xí)俗，到飲食著裝，一直到制度、思想、文化、技術(shù)......任正非鼓勵(lì)和要求高層管理層和科學(xué)家：要以一杯咖啡，與世界上的大人物碰撞思想。地球村就是一個(gè)開放式的大學(xué)，處處有學(xué)問。
內(nèi)部外部都要心胸放開。不要想到我要想到地球要想到將來對(duì)地球有貢獻(xiàn)，就感到很光榮了。
華為成長的二十七年，是任正非企業(yè)管理思想實(shí)踐的試驗(yàn)田，是任氏哲學(xué)思想的成功，他用宗教式的文化撐大了華為人的心胸和遠(yuǎn)見；用順應(yīng)人性的機(jī)制激活了華為人內(nèi)在的動(dòng)力；用時(shí)時(shí)刻刻的危機(jī)意識(shí)刺激組織的腎上腺素，以“自我批判”在不斷的自我顛覆中成長。更重要的是華為文化中以“灰度”哲學(xué)，詮釋了中華民族五千年中庸文化，任何事物都不是絕對(duì)的，避免了偏狹的激進(jìn)主義。
我以為，華為的成功密碼在于把握了人性最根本的需求。
下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為讀書心得 篇4
對(duì)于《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》這本書的讀后感我是抱著非常謙卑的心態(tài)來寫的，我肯定自己是寫不好，一是內(nèi)容太長而是資歷太淺，內(nèi)心有那么一點(diǎn)糾結(jié)。
必須闡明這不是一本粉飾華為的書，也不是一本宣揚(yáng)華為的書，書中主要講的是一些通用的管理上的思想，而且后者帶給人很強(qiáng)的認(rèn)同感，有種書的作者用他獨(dú)有的語言表達(dá)了我想表達(dá)但又不知道如何表達(dá)的東西，直戳心靈發(fā)人深省。
這本書的核心在于分析華為為什么可以成長成現(xiàn)在的通信巨頭，書中花了大量篇幅在講華為如何保證這艘巨輪能夠延遲沉沒，而只字不提華為如何牛逼保證基業(yè)長青，因?yàn)橄嘈沤M織衰老是不可逆的，類似熵理論。
以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。有沒有一種我們處于并將長期處于社會(huì)主義初級(jí)階段的既視感，華為的很多內(nèi)涵其實(shí)跟軍隊(duì)文化有很多淵源，雖然華為一直在用流程代替?zhèn)�人主義色彩，但是多多少少有些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是磨滅不了的。
這本書的內(nèi)容我現(xiàn)在回憶起來有四塊我覺得是印象比較深刻的。
其一：華為被逼著走出國際化（華為應(yīng)該是中國非國企里面國際化做的最好的吧），在世界各個(gè)危險(xiǎn)地帶都留下了華為人的身影，不管是雪山、地震、戰(zhàn)爭，都能看到華為人堅(jiān)守一線的拼勁，這點(diǎn)的確很佩服，雖然大公司內(nèi)部或多或少存在一些非能力晉升的'人，但是我寧愿相信華為是一家靠能力來說話的公司，做的好就上做不好就下，一切憑實(shí)力而不是憑拍馬屁。
其二：早期的華為是勝則舉杯相慶，敗則拼命相救，全靠草莽拼命突圍，但是最終他們通過反思認(rèn)識(shí)到需要用流程來改造這個(gè)公司，才會(huì)有華為引進(jìn)IBM提供的方案，在流程上西化，優(yōu)化，最終達(dá)到一個(gè)合理的狀態(tài)，雖然前期是削足適履，但是后期迸發(fā)的能量巨大。感慨于流程的力量，決定學(xué)下pmp。
其三：對(duì)于人性的洞察，其實(shí)管理本質(zhì)上是管人，做好人的激勵(lì)，而激勵(lì)的方式要直戳本質(zhì)。我覺得這本書帶給我的直觀感覺就是擺事實(shí)講道理，不來虛的，真正的你有多大能力，你就能拿到多少錢。我粗淺的認(rèn)為真正好的管理就是少些套路多些真誠，多些實(shí)實(shí)在在的利益分配即可，其他都是虛頭巴腦的。
其四：華為的成長史真是一部驚心動(dòng)魄的電視劇，書中作者描述的挺精彩的，看后或許能有一種血脈噴張的感覺。
所以如果有時(shí)間真心可以看看，你就能體會(huì)到 什么叫作居安思危，什么叫作俠之大者，是么叫作格局。
讀后感略顯蒼白，實(shí)在是文字水平有限，但是書的確是好書，我這人如果不是好東西一般輕易不推薦，畢竟涉及到一個(gè)個(gè)人品牌的問題。
下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為讀書心得 篇5
20XX年8月31日至2011年9月4日，由總公司吳俊副總經(jīng)理帶隊(duì)，公司一行51人赴深圳華為電子技術(shù)公司進(jìn)行了為期5天的企業(yè)管理以及企業(yè)文化培訓(xùn)。
初到華為即為華為所帶來的感受所震撼，位于中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地，占地龐大，分多個(gè)區(qū)域，有各自不同的運(yùn)行職能，但又有機(jī)的結(jié)合到了一起，分工有序，井井有條。
團(tuán)結(jié)合作是生死存亡的關(guān)鍵所在，通過相互評(píng)價(jià)來鞏固與推動(dòng)公司發(fā)展。華為公司198X年成立199X年實(shí)現(xiàn)銷售額120億元人民幣，200X年銷售額達(dá)到220億元，2010年銷售額達(dá)1852億元人民幣，公司實(shí)現(xiàn)跨越式的`發(fā)展，成為世界通信領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國家，服務(wù)全球1/3的人口。
樹立以“客戶為中心”的華為精神，極大的提高了華為的核心競爭力�！叭A為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力�！比A為總裁任正非如是說。在華為技術(shù)不是核心競爭力，而營銷則是核心競爭力，營銷的核心就是“客戶為中心”。
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作為部門學(xué)華為的組織和領(lǐng)導(dǎo)者，我認(rèn)為任重而道遠(yuǎn)，因?yàn)椴粌H僅是要貫徹和落實(shí)完成集團(tuán)和華東大區(qū)安排的學(xué)華為的組織性工作，更重要的是要讓部門員工真正的學(xué)到華為，所學(xué)以致用，所學(xué)有成效。遂我們?cè)诜e極響應(yīng)和落實(shí)上級(jí)工作的同時(shí)，也積極的豐富學(xué)習(xí)華為形式，比如在部門員工工作匯報(bào)時(shí)，增加匯報(bào)項(xiàng)目，學(xué)華為，讀文章中學(xué)到了哪些，如何應(yīng)用到工作當(dāng)中的，成效如何，針對(duì)目前業(yè)務(wù)工作現(xiàn)狀，下步的針尖在哪里，還有哪些不足，具體的改善措施等等。
綜述，我們?cè)诮M織部門員工學(xué)華為就是要將理論和實(shí)際結(jié)合更加緊密，加強(qiáng)和提升部門員工的思想覺悟，消除辦公室職業(yè)人員中的不好的辦公慣性習(xí)慣，如等工作，等任務(wù)，按部就班，拖延等惰怠思想。培養(yǎng)他們的拿槍抗炮向前沖的斗志，為自身素質(zhì)提高，為績效能夠不懈努力。
在上一階段，我們部門具體組織了網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的交流互動(dòng)，集團(tuán)會(huì)議精神的宣導(dǎo)。每周組織部門員工讀3-5篇華為原著，每周撰寫心得體會(huì)，每兩周組織交流會(huì)進(jìn)行主題討論和交流，制作KT看板等等，過程中，部門全員參與，整個(gè)階段除請(qǐng)事假員工，無缺勤情況。
從我個(gè)人角度而言，我體會(huì)到學(xué)華為受用，學(xué)華為能用。
所謂受用：能夠在公司轉(zhuǎn)變和發(fā)展階段，相對(duì)系統(tǒng)和全面的學(xué)習(xí)華為，我感到很幸運(yùn)。積極的工作才能產(chǎn)生績效，積極的`學(xué)以致用才能創(chuàng)造更多的績效，我想，學(xué)習(xí)華為最大的受用，就是過程中得到的精神食糧。
所謂能用：就是將所學(xué)，所理解應(yīng)用在實(shí)際工作中，通過學(xué)習(xí)，我們研究和學(xué)習(xí)華為在不同階段，不同問題上的處理過程中方式方法、精神思路的思維模式，同時(shí)也了培養(yǎng)的是員工信心和責(zé)任心，使我們?cè)诠ぷ髦兴悸犯忧逦?/p>
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華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。
華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的.人口。
華為產(chǎn)品分類：
1、數(shù)通產(chǎn)品：高端路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、數(shù)通網(wǎng)管、WLAN
2、安全產(chǎn)品：防火墻、DDoS防御、SIG、安全軟件、分流和阻斷 設(shè)備、iCache
3、存儲(chǔ)產(chǎn)品：陣列增值軟件、云存儲(chǔ)、集成產(chǎn)品、存儲(chǔ)機(jī)柜
4、服務(wù)器產(chǎn)品：刀片服務(wù)器、機(jī)架服務(wù)器
5、云計(jì)算產(chǎn)品：精簡配置桌面云、服務(wù)器虛擬 軟硬結(jié)合、服務(wù)器整合純軟件、Desktop Cloud M1（Mini VDI）、一體機(jī)(Fush Cube)
6、IVS/UC/CC產(chǎn)品：視頻監(jiān)控盒子產(chǎn)品、視頻監(jiān)控平 臺(tái)產(chǎn)品、UC統(tǒng)一通信、CC聯(lián)絡(luò)中心
1988年，華為成立伊始。當(dāng)時(shí)的中國電信設(shè)備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級(jí)換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。
華為聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產(chǎn)品和解決方案，幫助企業(yè)提升通信、辦公和生產(chǎn)系統(tǒng)的效率，降低經(jīng)營成本。
華為還將對(duì)網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、未來個(gè)人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產(chǎn)品中，堅(jiān)持“開放、合作與創(chuàng)新”，與操作系統(tǒng)廠家、芯片供應(yīng)商和內(nèi)容服務(wù)商等建立良好的合作關(guān)系，構(gòu)建健康完整的終端生態(tài)系統(tǒng)。
結(jié)合以上華為的產(chǎn)品介紹分類和華為的主要業(yè)務(wù)平臺(tái)，以目前我們公司主要以：交換機(jī)、安全產(chǎn)品、存儲(chǔ)產(chǎn)品、服務(wù)器產(chǎn)品為主的發(fā)展戰(zhàn)略來看。與華為成為合作伙伴是非常有利于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃的。
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