生產(chǎn)員工工資薪酬方案
為了確保工作或事情順利進(jìn)行，時常需要預(yù)先制定方案，方案是書面計劃，是具體行動實施辦法細(xì)則，步驟等。那么問題來了，方案應(yīng)該怎么寫？下面是小編幫大家整理的生產(chǎn)員工工資薪酬方案，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
生產(chǎn)員工工資薪酬方案1
**公司員工的薪酬調(diào)整采取整體調(diào)整（普調(diào)）和個別調(diào)整（業(yè)績調(diào)薪、能力調(diào)薪、崗位異動調(diào)薪）相結(jié)合的原則予以實施。
薪酬調(diào)整時，員工所在部門提供需調(diào)整薪酬人員的工作業(yè)績報告、調(diào)整依據(jù)說明及調(diào)整建議，交人文中心核實，由人文中心根據(jù)制度規(guī)定審核調(diào)整幅度，報人文中心副總裁審核，并報**公司人力資源委員會批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后人文中心將結(jié)果反饋給相關(guān)部門及人員。
1.整體調(diào)整
為了體現(xiàn)員工與**公司共同成長的發(fā)展思路，保證企業(yè)發(fā)展的成果惠及所有員工，公司根據(jù)國家政策、行業(yè)的薪酬變化水平、消費物價指數(shù)變化，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司整體人工成本及公司經(jīng)濟(jì)效益，由人文中心核算出薪酬增長幅度，報**公司人力資源決策委員會審批。整體調(diào)薪主要是在保持薪級不變的情況下，調(diào)整員工薪酬在帶寬中的位置，以對員工進(jìn)行激勵。也可根據(jù)公司需要對福利或者津貼進(jìn)行調(diào)整。
公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確回款、凈利潤等完成目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行崗位薪酬整體調(diào)整，原則上調(diào)整周期應(yīng)在一年以上。
具體可參照如下公式予以調(diào)整：
調(diào)整幅度=CPI *80%+回款增長率*10%+凈利潤增長率*10%年度薪酬調(diào)整比例上限為10%，下限為-5%。
2.業(yè)績調(diào)薪
公司在每年3月份左右根據(jù)上年度業(yè)績評價結(jié)果對員工崗位薪酬進(jìn)行調(diào)整，具體規(guī)則如下：
年度綜合業(yè)績評價等級為“優(yōu)秀”的員工，在本人所在薪級中上調(diào)20%； 年度綜合業(yè)績評價等級為“良好”的員工，在本人所在薪級中上調(diào)10%； 年度綜合業(yè)績評價等級為“合格”的員工，其薪酬保持不變；年度綜合業(yè)績評價等級為“不合格”的員工，在本人所在薪級中下調(diào)10%；員工年度業(yè)績調(diào)薪，不能超出其所在薪級的最大值；員工因年度業(yè)績不佳而導(dǎo)致降薪，可以低于所在薪級的最小值。
3.能力調(diào)薪
每年能力等級評定結(jié)束后，公司根據(jù)員工能力等級評定結(jié)果，對員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整。原則上可以根據(jù)員工的能力高低進(jìn)行員工薪級調(diào)整，每次調(diào)整幅度為20%至50%，一年內(nèi)能力調(diào)薪次數(shù)不超過一次。
4.崗位異動調(diào)薪
崗位異動調(diào)薪屬于個別崗位的薪酬調(diào)整工作，崗位異動調(diào)薪本身體現(xiàn)了“換崗換薪”的基本工作原則，根據(jù)新崗位的等級確定薪酬。
新設(shè)立崗位調(diào)薪。如果新調(diào)入的崗位是新設(shè)立的崗位，則根據(jù)新設(shè)崗位的崗位職責(zé)和任職資格要求同其他崗位進(jìn)行比較，以最接近的崗位的薪酬級別作為該崗位的薪酬級別。
崗位晉升調(diào)薪。員工崗位晉升，試用期內(nèi)工資不變，試用期結(jié)束后，如果綜合評價為“合格”且順利轉(zhuǎn)正，原則上納入新崗位所在薪級。原則上，員工崗位晉升的薪酬調(diào)整幅度建議為30%，調(diào)整后的員工薪酬不能低于新崗位所在薪級的最低值，但員工單次薪酬調(diào)整幅度不應(yīng)超過50%。如果單次調(diào)整還沒有達(dá)到所在薪級的最低值，6個月后可進(jìn)行2次調(diào)整，以此類推。
崗位降級調(diào)薪。員工因個人績效表現(xiàn)不佳而降職（不適合公司發(fā)展需要），則薪酬降到新崗位所在薪級后，其薪酬不能超過所在薪級的50分位；員工平時表現(xiàn)良好，但因工作上出現(xiàn)重大失誤而導(dǎo)致降職，則薪酬在降低后薪級中不能超出75分位；公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)調(diào)至薪級較低的崗位，該員工將保持原薪級，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。因競聘落選而導(dǎo)致離職原崗位的員工，在等待重新安排崗位期間，其薪酬維持不變，調(diào)整崗位后，如果新崗位的薪級降低，則薪酬在降低后薪級中不能超出75分位。
崗位輪換調(diào)薪。優(yōu)秀員工因公司業(yè)務(wù)需要，調(diào)至同薪級崗位時，該員工將維持原薪酬水平。
職責(zé)變化調(diào)薪。如果崗位職責(zé)發(fā)生較大變化，則由人文中心和用人部門共同對崗位進(jìn)行重新評價，根據(jù)職責(zé)變化重新對其薪酬進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整幅度不超過30%。
臨時調(diào)崗調(diào)薪。因工作需要調(diào)崗的員工如果在6個月內(nèi)（含）恢復(fù)原崗位，則該員工維持原薪酬水平，調(diào)崗超過6個月時需按照上述規(guī)定執(zhí)行。
5.調(diào)整注意事項
以上薪酬變化由人文中心會同相關(guān)部門商討后提出建議，經(jīng)人文中心副總裁審核，總裁批準(zhǔn)后次月1日起執(zhí)行。
整體調(diào)薪、業(yè)績調(diào)薪、能力調(diào)薪于下年度年初統(tǒng)一實施，崗位異動調(diào)薪根據(jù)實際情況隨時執(zhí)行，但員工不得在6個月內(nèi)連續(xù)調(diào)薪，如遇到該情況，則第二次調(diào)薪時間順延。
如果員工工資已經(jīng)處于薪級最高值，且年度業(yè)績評價為“優(yōu)秀”或者“良好”的，若崗位具有升級通道且也滿足任職條件，可晉升薪級并調(diào)薪；崗位無通道或本人不具備通道崗位升級條件的一律不晉升，且薪酬維持不變。
如果員工工資已經(jīng)處于薪級最低值的，且年度業(yè)績評價被確定為“不合格”的，應(yīng)作試崗處理。一般試崗期為三個月，期滿業(yè)績評價合格的，定原薪級初檔；不合格的，按經(jīng)培訓(xùn)仍不合格的處理辦法解除勞動合同。
人文中心可對公司有突出貢獻(xiàn)的員工和有重大違紀(jì)行為的員工提出薪酬特別調(diào)整建議，經(jīng)**公司人力資源決策委員會審議批準(zhǔn)后執(zhí)行。
生產(chǎn)員工工資薪酬方案2
一、引言
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，勞動者通過轉(zhuǎn)讓勞動力的使用價值來實現(xiàn)其交換價值。因此，勞動力作為一種商品，薪酬是其交換價值―即“價格”的體現(xiàn)。而商品的價格通常由其供求關(guān)系決定，這意味著勞動者的薪酬首先由勞動力市場的供求情況決定。
除了作為勞動力的供給者，勞動者的另一身份是“社會人”，社會人的“需求”一直是一個重要的社會科學(xué)研究課題，1943年，美國心理學(xué)家Abraham H. Maslow（1908-1970）通過對人的行為和心理的系統(tǒng)研究，建立了一個從生存、安全、社交、尊重到自我實現(xiàn)的需求模型，即馬斯洛需求層次理論。勞動者為了滿足這些生存和發(fā)展的需求，就必須獲取足夠的勞動力交換價值，這對勞動力的價格將產(chǎn)生一定水平上的要求，因此，勞動者的需求是勞動力價格的重要影響因素。
而且，供求關(guān)系和勞動者的需求之間存在著相互影響，當(dāng)供求關(guān)系不緊張，勞動力市場供大于求，勞動者處于“競爭上崗”的地位時，勞動者的需求首先是滿足基本的生存需求，其他更高層次的需求會被暫時壓縮甚至放棄；而反之，當(dāng)供求關(guān)系緊張，勞動力市場供小于求時，勞動者處于“待價而沽”的地位，這意味著勞動者的基本生存需求將很容易得到滿足，此時，勞動者將提出更多的安全、社交甚至更高層次的需求。因此，勞動力的價格，即勞動者的報酬，實際上意味著在供求關(guān)系和人的需求的相互博弈中尋求著合理的平衡。
二、生產(chǎn)工人的供求關(guān)系和需求研究
1.從“民工潮”到“用工荒”
上世紀(jì)80年代，隨著國家經(jīng)濟(jì)改革措施的推進(jìn)和一系列宏觀調(diào)控政策的頒布，大量農(nóng)民工進(jìn)入東南沿海等經(jīng)濟(jì)相對較發(fā)達(dá)的大城市務(wù)工，當(dāng)時農(nóng)民工的這種進(jìn)城務(wù)工風(fēng)潮被稱為“民工潮”，從市場供求關(guān)系來看，民工潮意味著大量的勞動力進(jìn)入市場，供求關(guān)系處于供大于求的狀態(tài)，豐富的勞動力供給企業(yè)的發(fā)展壯大提供了強(qiáng)有力的幫助，給城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入強(qiáng)勁動力。
20xx年以來。我國沿海地區(qū)逐漸產(chǎn)生用工荒現(xiàn)象，20xx年7月15日《南方周末》報道《中國國情重大變化：遭遇20年來首次“民工荒”》，文章介紹，20xx年春節(jié)后福建省晉江市工業(yè)企業(yè)開工率80%-85%，其中陶瓷行業(yè)的開工率不足50%，珠三角加工制造類企業(yè)的工人缺口20xx年高達(dá)200萬人；而長沙3月份以來進(jìn)城做保姆的農(nóng)村婦女減少了70%……。此后十年間，“用工荒”現(xiàn)象愈演愈烈，在歷年的春節(jié)前后表現(xiàn)尤為激烈，且用工荒的現(xiàn)象逐漸從沿海地區(qū)向內(nèi)地擴(kuò)大，缺工類型也在逐步多樣化。
20xx年，根據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)2月28日《劉福垣：用工荒是很正常的》文章報道：據(jù)廣州市人力資源市場服務(wù)中心調(diào)查，廣州今年節(jié)后用工缺口將達(dá)12.33萬人。而中部城市武漢市也面臨同樣的問題，據(jù)武漢市人社局調(diào)查統(tǒng)計測算，今年武漢企業(yè)缺工9萬到11萬人，比去年增加1萬到2萬人。而參考人社部網(wǎng)站7月17日發(fā)布的《20xx年第二季度部分城市公共就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)市場供求狀況分析》發(fā)布的部分城市崗位需求和求職排行榜數(shù)據(jù)（表一），用工荒的嚴(yán)峻形勢可見一斑。
而在愈演愈烈的用工荒現(xiàn)象中，技工荒的矛盾尤為突出，國際勞動組織的研究成果顯示，目前發(fā)達(dá)國家技術(shù)工人構(gòu)成中，高級技工以上者已占35%以上，中級占50%，初級占15%。相比之下，2010年底我國高技能人才占技能勞動者額比例僅為25.6%，與發(fā)達(dá)國家的水平相比還有明顯距離。高技能人才的短缺已經(jīng)是國內(nèi)各行業(yè)、各地區(qū)普遍存在的現(xiàn)象，例如，2010年，蘇州市全市技術(shù)工人初、中、高級比例為36：56：8，與制造業(yè)發(fā)達(dá)國家高技能人才比例相去甚遠(yuǎn)。而有關(guān)調(diào)查顯示，今后兩三年中，北京市的技能人才缺口總量達(dá)60萬人，其中，高級技工、技師、高級技師的缺口約為13萬人，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與升級受到制約。
用工荒、技工荒的形成有經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政策導(dǎo)向、勞動者結(jié)構(gòu)變化和需求變化等多種因素，但其直接導(dǎo)致的一個結(jié)果是使得地區(qū)和企業(yè)不斷提高勞動者的薪酬福利水平，盡可能的吸引和穩(wěn)定勞動者，緩解用工缺口。
2.“新生代”勞動者的顯著變化
勞動者結(jié)構(gòu)變化和需求變化是催生用工荒的一個重要原因。當(dāng)前構(gòu)成勞動者主體的16歲-30歲的人群，主要出生在上世紀(jì)80年代、90年代，他們成為當(dāng)今的“新生代”勞動者，他們在社會特征上與上一代勞動者（上世紀(jì)60-70年代）有著明顯不同。
�。�1）受教育程度普遍提高。自1985年提出9年義務(wù)制教育以來，從1990年到2010年，我國勞動人口以小學(xué)文化程度為主體提升為以初中文化程度為主體，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計資料，1990年高中及以上文化程度勞動人口總規(guī)模為8400萬人，僅占勞動人口總數(shù)的13%；而20xx年同口徑人口總規(guī)模達(dá)到1億8000萬人，占勞動人口總數(shù)的24%。[2]受教育程度的普遍提高使新生代勞動者的基本素質(zhì)有所提高，同時，這也使得新生代勞動者提高了對外界的感知程度，產(chǎn)生了更多的社會渴求和個人意識。
�。�2）就業(yè)動機(jī)發(fā)生顯著變化。隨著社會經(jīng)濟(jì)和政治條件的持續(xù)改善，大量的新生代勞動者就業(yè)動機(jī)不再是家庭生計，而是個人在城市中的生存與發(fā)展。家庭經(jīng)濟(jì)的持續(xù)改善，使新生代勞動者不必承擔(dān)過多的維持生計和養(yǎng)家糊口的壓力。而受教育程度的提高、城市的快速發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)生活的飛速進(jìn)步、以及對傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)技能的不熟練，都使得使新生代勞動者更加傾向在城市中能夠獲得穩(wěn)定的生存、持續(xù)的發(fā)展和更多的個人成就。
生產(chǎn)員工工資薪酬方案3
一、工資薪金的節(jié)稅技巧
1.充分發(fā)揮免稅項目和免征額的稅收擋板作用
非特定行業(yè)工資薪金按月計稅，因此，在員工年度應(yīng)付工資總額大于等于年度免稅項目和免征額的情況下，每月的應(yīng)付工資，應(yīng)當(dāng)大于等于當(dāng)月的免稅項目和免征額合計，確保稅收擋板的充分利用。
2.均衡每月的工資薪金，盡量避免超額稅的發(fā)生
非特定行業(yè)工資薪金按月確定應(yīng)納稅所得額，并按七級超額累進(jìn)稅率計稅，一旦納稅年度內(nèi)各月工資薪金出現(xiàn)較大波動，極易發(fā)生超額累進(jìn)稅而增加員工稅收負(fù)擔(dān)。在年度薪酬水平一定的情況下，撇開年終獎因素，若能通過合理的薪酬管理，均衡員工每個月的薪酬，可以分享到類似特定行業(yè)的稅收優(yōu)惠政策，達(dá)到節(jié)稅目的。
3.取利舍弊，合理安排年終獎的發(fā)放
是否發(fā)放年終獎，應(yīng)當(dāng)發(fā)放多少年終獎，從節(jié)稅視角看，需要遵循以下原則：
�。�1）不影響稅收擋板作用原則。也就是說，只有當(dāng)員工年度應(yīng)付工資超過年度免稅項目和免征額合計時，才可以考慮年終獎的發(fā)放，并且發(fā)放年終獎之后，每月的應(yīng)付工資仍然要求大于等于免稅項目及免征額的合計金額。
�。�2）規(guī)避年終獎臨界點盲區(qū)原則。年終獎特定的計稅方法，其稅率確定和稅額計算存在明顯的數(shù)學(xué)缺陷，致使“餡餅”與“陷阱”并存。若使用得當(dāng)，可以大大減輕員工的稅收負(fù)擔(dān)，但若使用不當(dāng)而掉入納稅陷阱，反而會變成得不償失的“冤大頭”�！梆W餅”：一是非特定行員工年終獎可以單獨作為1個月的工資薪金計稅，從而減少了年度內(nèi)正常工資薪金的稅基，甚至還可以傳導(dǎo)降低工資的適用稅率；二是年終獎適用的稅率，可以按除以12的商數(shù)確定，從而大大降低了適用稅率，規(guī)避“超額稅”的發(fā)生�！跋葳濉保河捎谀杲K獎在計稅時，少了11個速算扣除數(shù)，導(dǎo)致年終獎臨界點盲區(qū)的產(chǎn)生，如表1所示。一旦突破某個臨界點稅率發(fā)放獎金，會大大增加稅款，在盲區(qū)內(nèi)，多發(fā)的獎金抵不上增加的稅額。要使每分錢年終獎都擲地有聲，必須避開盲區(qū)，并按照極值點發(fā)放年終獎.
（3）合理選擇年終獎臨界點原則。按臨界點發(fā)放年終獎，雖然可以使得每分錢的年終獎得到最大的稅后收益，但每個員工的薪酬水平不同，究竟應(yīng)當(dāng)按哪個臨界點發(fā)放年終獎，最大限度地節(jié)稅，則必須依靠納稅無差別點才能作出正確的選擇。筆者通過建立納稅無差別點模型，結(jié)合逐次測試法，得出4個年終獎納稅無差別點.利用納稅無差別點節(jié)稅的方法如下：①當(dāng)員工年應(yīng)納稅所得額在18000-83550元范圍時，按18000元發(fā)放年終獎；②當(dāng)員工年應(yīng)納稅所得額在83550-519000元范圍時，按54000元發(fā)放年終獎；③當(dāng)員工年應(yīng)納稅所得額在519000-627000元范圍時，按108000元發(fā)放年終獎；④當(dāng)員工年應(yīng)納稅所得額在627000-1452500元范圍時，按420000元發(fā)放年終獎；⑤當(dāng)員工年應(yīng)納稅所得額超過1452500元時，按660000元發(fā)放年終獎；⑥當(dāng)年應(yīng)納稅所得額超過1452500元之后，無法再找到納稅無差別點，說明無論年應(yīng)納稅所得額有多高，按960000元及以上發(fā)放年終獎，其最大節(jié)稅額依然低于按660000元發(fā)放年終獎的節(jié)稅額，按660000元發(fā)放年終獎，已到達(dá)節(jié)稅極限。
二、薪酬方案的實證分析
1.薪酬計劃實施方案
某事業(yè)單位員工的薪酬主要由崗位工資、薪級工資、崗位津貼、補(bǔ)貼和獎金構(gòu)成.說明：①12月份的應(yīng)付工資包括全年一次性獎金9846元；②免稅項目1-9月包括醫(yī)療保險、通訊補(bǔ)貼、住房公積金；10-12月份增加養(yǎng)老保險金；③其他扣款1月份包括失業(yè)保險金12元、工會費7.6元；2-9月份只包括工會費；10-12月份包括工會費7.6和職業(yè)年金408.74元；④各月應(yīng)納稅所得額=應(yīng)付工資-免稅項目-3500元
2.薪酬方案執(zhí)行情況分析
（1）12月份發(fā)放的全年一次性獎金9846元被并入當(dāng)月工資計稅，沒有采用全年一次性獎金特定的節(jié)稅方法，多納稅款1771.61元；
（2）1月份的失業(yè)保險金12元、10-12月份每月的職業(yè)年金408.74元，沒有在稅前扣除。稅法規(guī)定，職工失業(yè)保險費可在稅前扣除；由個人負(fù)擔(dān)，在工資薪金中扣發(fā)的職業(yè)年金，根據(jù)財稅[2013]103號，不超過崗位工資與薪級工資兩項之和的4%部分，準(zhǔn)予在稅前扣除。由于稅基計算錯誤，導(dǎo)致相應(yīng)月份分別增加稅款3元、40.87元、69.86元、102.19元；
�。�3）9月份發(fā)生稅款計算錯誤，導(dǎo)致多納稅款195.6元；
�。�4）由于沒有均衡各月份的工資薪金，導(dǎo)致大量“超額稅”的發(fā)生；
�。�5）若該單位在實施員工薪酬方案前，能增強(qiáng)責(zé)任意識和節(jié)稅意識，避免錯漏，用足用好稅收優(yōu)惠政策，可以大幅減少稅款支出，提高員工的實際薪酬水平。比如在本方案中，首先正確計算出年應(yīng)納稅所得額69999.94元，再比照納稅無差別點安排全年一次性獎金18000元，并按國稅發(fā)[2005]9號規(guī)定方法計稅，剩余部分平均到每個月（69999.94-18000）÷12=4333.33元，計算出全年最低稅額合計為4479.99元，可比實際節(jié)約稅款支出4353.8元，降低稅負(fù)49.29%。
三、嵌入節(jié)稅目標(biāo)的員工薪酬方案設(shè)計
1.薪酬方案嵌入節(jié)稅目標(biāo)的前提
�。�1）要協(xié)調(diào)好單位與員工的目標(biāo)沖突。比如，為了激勵員工，單位往往會根據(jù)自身目標(biāo)需要確定員工的薪酬結(jié)構(gòu)，采用按勞計酬方式發(fā)放工資、季度獎、半年獎、津貼等，導(dǎo)致員工不同月份的工資跌宕起伏，產(chǎn)生諸多“超額稅”；再如在員工薪酬水平很低，本來無需納稅的情況下，要面子不要里子，不切實際安排發(fā)放年終獎，造成無端納稅。而員工雖然追求與自身價值相適應(yīng)的薪酬待遇，但更關(guān)注單位是否真正能為自己著想，設(shè)法為自己最大限度地節(jié)稅。
�。�2）要樹立高度的服務(wù)意識。節(jié)稅籌劃是一項系統(tǒng)工程，牽涉面廣，工作量大，運(yùn)用不當(dāng)還會有一定的風(fēng)險。要讓員工薪酬計劃嵌入節(jié)稅目標(biāo)，不但要求單位人事、財會部門人員精通稅收法律法規(guī)，更需要其具有高度的服務(wù)意識。
�。�3）要具有靈活的薪酬管理制度。非特定行業(yè)工資薪金按月計算納稅，避免“超額稅”最好的方法就是盡可能根據(jù)每個員工的預(yù)計薪酬水平，先確定年終獎發(fā)放金額，剩余部分再設(shè)法均衡到每個月工資。要均衡每月工資，需要有靈活的薪酬管理制度作支撐。
2.嵌入節(jié)稅目標(biāo)的薪酬方案設(shè)計思路
�。�1）準(zhǔn)確預(yù)計員工的薪酬水平。單位人事部門，可以根據(jù)行業(yè)薪酬平均水平，結(jié)合自身的實際情況，制定切實可行的薪酬計劃。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)員工所從事的崗位性質(zhì)、能力大小、價值高低，制定計酬標(biāo)準(zhǔn)，并量化落實到每一個員工，確定其計劃年度的薪酬水平；也可以根據(jù)上年度的薪酬執(zhí)行情況，結(jié)合員工成長與薪酬增長因素，準(zhǔn)確預(yù)計員工年薪。
�。�2）合理設(shè)計員工的薪酬結(jié)構(gòu)。不同層級的員工薪酬水平不同，實踐中需要根據(jù)每個員工的實際情況設(shè)計個性化薪酬方案。在薪酬結(jié)構(gòu)中，三險一金、職業(yè)年金（或企業(yè)年金）、免征額等項目具有剛性，可以根據(jù)相應(yīng)的法規(guī)計算單列，再根據(jù)年度應(yīng)納稅所得額大小，嵌入節(jié)稅目標(biāo)，確定是否發(fā)放年終獎、按哪個臨界點發(fā)放年終獎、以及年終獎后的日常工資金額。
（3）建立員工薪酬管理臺賬。靈活薪酬管理制度的組織與實施，是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，需要單位內(nèi)部人事、財會、部門、個人全方位的協(xié)調(diào)與配合。在員工薪酬計劃的日常管理中，負(fù)責(zé)制定計劃的人事部門，需要將每個員工的具體計劃下發(fā)到員工所在的部門，由所在部門為員工建立薪酬管理臺賬，平時如實計算、記錄員工實際工作業(yè)績，1-11月份暫按薪酬計劃確定的水平均衡上報給人事、財會部門計發(fā)工資，12月份再根據(jù)員工薪酬管理臺賬的實際情況調(diào)整工資金額。若薪酬計劃與管理臺賬出入較大，也可以將調(diào)整額一并計入全年一次性獎金。但必須注意，將調(diào)整額計入年終獎的方法，只適用于計入調(diào)整額后年終獎金額仍然不超過18000元的特殊情況。為了避免因差額調(diào)整誤入年終獎納稅臨界點陷阱或違背納稅無差別點節(jié)稅原則，在尊重員工意愿的情況下，可將本年度調(diào)整額遞延到下一年度的薪酬計劃合并執(zhí)行。
生產(chǎn)員工工資薪酬方案4
當(dāng)今在以人為本的管理理念下，對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們從事著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，為其創(chuàng)造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質(zhì)激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)組織的發(fā)展，導(dǎo)致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機(jī)制已經(jīng)迫在眉睫。
一、核心員工與薪酬
所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展做出特殊貢獻(xiàn)的高價值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動力市場供不應(yīng)求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級技術(shù)人員或者是優(yōu)秀的銷售人員等等。
薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發(fā)展機(jī)會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達(dá)到精神激勵的作用。巧妙地運(yùn)用薪酬激勵，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。
二、目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀和問題
企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量滿足。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動率是相當(dāng)高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀不容樂觀，問題層出不窮。
薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行�，F(xiàn)在的企業(yè)還沒有把薪酬當(dāng)作是一種文化來對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設(shè)的初期�！靶匠昙垂べY”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當(dāng)中，這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認(rèn)為付出多少勞動就應(yīng)該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。
薪酬結(jié)構(gòu)缺少激勵要素。大公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)沒有特別大的聯(lián)系;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發(fā)揮。
缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業(yè)缺乏長效激勵措施，導(dǎo)致了核心員工也只是注重眼前的'利益，置企業(yè)長期發(fā)展于不顧�，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。
績效考核不完善。薪酬激勵的基礎(chǔ)應(yīng)當(dāng)是績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行薪酬分配�，F(xiàn)在的管理者對績效管理理念認(rèn)識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術(shù)人員等，這些人員的績效應(yīng)當(dāng)如何來考核才能體現(xiàn)其價值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。
忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強(qiáng)有力的精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。
這些問題的出現(xiàn)最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導(dǎo)向性。過去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機(jī)會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺�？冃匠甑姆峙溥^多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。
三、企業(yè)核心員工薪酬激勵機(jī)制改善
企業(yè)核心員工的重要性已經(jīng)不言而喻，對他們的激勵影響著企業(yè)未來的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來越重視他們的需求。
樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運(yùn)行提供了環(huán)境支持，建立一種以績效為導(dǎo)向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。
采用動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。動態(tài)薪酬的實質(zhì)就是使員工的報酬與其貢獻(xiàn)率成正比，削減固定部分的比重，加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學(xué)者約翰E特魯普曼提出的，是一種以員工為導(dǎo)向的薪酬體系結(jié)構(gòu)，這種薪酬機(jī)制強(qiáng)調(diào)了員工的重要性和參與性，根據(jù)員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強(qiáng)員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現(xiàn)金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機(jī)會、員工價值的自我實現(xiàn)等，將物質(zhì)激勵和精神激勵充分地結(jié)合起來。
利用“金手銬”，實施長效激勵�！敖鹗咒D”其實就是股權(quán)化薪酬，這種薪酬以股權(quán)分紅或者期權(quán)的方式實現(xiàn)，它將企業(yè)的利益與員工的利益結(jié)合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權(quán)激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低管理成本、提升管理效率、增強(qiáng)市場競爭力起到非常重要的作用。當(dāng)然這是一種收益與風(fēng)險并存的激勵手段，如果企業(yè)的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。
核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應(yīng)當(dāng)秉承著以人為本的理念，合理設(shè)計薪酬激勵機(jī)制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使得員工與股東的權(quán)益得以雙贏。
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