公司薪酬設計方案

　　為了確保工作或事情能高效地開展，我們需要事先制定方案，方案指的是為某一次行動所制定的計劃類文書。那么問題來了，方案應該怎么寫？以下是小編為大家收集的公司薪酬設計方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　公司薪酬設計方案1

　　隨著社會經濟的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來越完善。對待工作，普遍的要求也越來越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀現實，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿足人才對企業(yè)的預期。

　　一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

　　1、體現內部公平

　　企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

　　2、參考外部競爭性

　　評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當地勞動力市場的情況，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平是矛盾的。

　　二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略

　　1、強化企業(yè)和員工的目標一致性

　　在大多數企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的'發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。

　　2、加強和員工薪酬問題的溝通

　　現在大多數企業(yè)在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

　　3、發(fā)揮福利政策的激勵作用

　　一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

　　三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析

　　目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就是6500元。

　　中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現了企業(yè)和員工的共贏。

　　總之，企業(yè)間的競爭關鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

　　公司薪酬設計方案2

　　第一章 總則

　　第一條 適用范圍

　　本方案適用于xx公司本部在崗在編人員。

　　第二條 目的

　　制定本方案的目的在于使員工的薪酬與貢獻掛鉤、薪酬與公司收益掛鉤，使薪酬能夠起到良好的激勵作用。

　　第三條 原則

　　遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

　　第四條 依據

　　薪酬分配的依據是：貢獻、能力和責任。

　　第五條 總體水平

　　公司根據當期經濟效益及可持續(xù)發(fā)展狀況決定工資水平。

　　第二章 薪酬體系

　　第六條 公司員工分成3個職系，分別為管理職系、技術職系、行政事務職系。針對這3職系，薪酬體系分別采取二種不同類別：與企業(yè)年度經營業(yè)績相關的年薪制；與月度績效相關的崗級工資制。

　　第七條 享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周期對經營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪酬。這部分員工包括管理職系中的經營班子成員。

　　第八條 實行崗級工資制的員工是公司經營班子成員以外的員工。 第九條 特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關規(guī)定。

　　第三章 薪酬結構

　　第十條

　　公司員工收入包括以下幾個組成部分：

　　（一） 固定工資包括：基本工資，崗級工資，工齡工資，學歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼；

　�。ǘ�） 浮動工資，包括績效工資、年底獎金；

　�。ㄈ�） 附加工資，包括工地補貼、交通補貼、通訊補貼以及四項統(tǒng)籌等。

　　第十一條 固定工資

　　（一） 固定工資=基本工資+工齡工資+崗級工資+資格津貼

　　其中，資格津貼即為學歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼，這部分津貼按公司相關文件規(guī)定執(zhí)行。

　�。ǘ�） 基本工資：每月800元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設立的保底工資。

　　（三） 工齡工資：體現了員工的工作經驗和服務年限對于企業(yè)的貢獻，在中信華南集團內部的工齡工資為20元/年，中信華南集團外的工齡為10元/年。中信華南集團內部工齡自進入中信華南集團的單位起開始計算。

　�。ㄋ模� 崗級工資：按照崗位評價的結果確定，體現了崗位的內在價值和員工技能因素。

　　第十二條 浮動工資

　�。ㄒ唬� 浮動工資包括績效工資、年底獎金幾種形式。

　�。ǘ�） 績效工資與月度的考核結果掛鉤，體現員工在當前崗位和現有技能水平上通過自身努力為公司實現的價值。

　�。ㄈ�） 年底獎金與年度考核結果和公司年度經營情況掛鉤，是在公司整體經營效益的基礎上對管理崗位的一種激勵。年底獎金下年初支付。

　　第十三條 附加工資

　�。ㄒ唬� 附加工資 =四項統(tǒng)籌+工地補貼+交通補貼+通訊補貼

　�。ǘ�） 附加工資是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇。

　�。ㄈ�） 四項統(tǒng)籌包括住房基金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險和失業(yè)保險。企業(yè)與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規(guī)定和企業(yè)相關政策。

　�。ㄋ模� 工地補貼、交通補貼、通訊補貼按公司相關規(guī)定執(zhí)行。

　　第四章 崗級工資

　　第十四條 崗級工資是整個工資體系的基礎，從員工的崗位價值和技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗級工資主要取決于當前的`崗位性質。在工作分析與崗位評價的基礎上，以評估的結果作為分配依據，根據工作分析與職位評價確定薪點，同時采取一崗多薪，按技能分檔的方式確定工資崗級。

　　第十五條 崗級工資的用途

　　崗級工資是確定員工收入中其他部分的基礎，作為以下項目的計算基數：

　�。ㄒ唬� 績效工資的計算基數；

　　（二） 年底獎金的計算基數；

　�。ㄈ�） 加班費的計算基數；

　�。ㄋ模� 事病假工資計算基數；

　�。ㄎ澹� 外派受訓人員工資計算基數；

　　（六） 其他基數。

　　第十六條 確定崗級工資的原則

　�。ㄒ唬� 以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

　�。ǘ�） 以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　　（三） 針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長；

　�。ㄋ模� 參考企業(yè)實際的收入狀況確定薪酬水平，實現平穩(wěn)過渡。

　　第十七條 工資崗級的確定

　�。ㄒ唬� 工資分級列等。根據崗位評價的結果形成《崗位崗級分布圖》，把各崗位分級列等。按照崗位評價的結果，在最低分120分和最高分1000分之間共劃分出22級。其中600分以下每隔30分為一級；600分以上每隔40分為一級。

　�。ǘ�） 確定初始崗級。按照崗位評價的分數將各個崗位對應到相應職系、相應崗級。

　�。ㄈ�） 按聘任崗級進行調整。根據員工的實際崗位，以及個人業(yè)績、經驗對應到相應職系中的相應崗級。

　　第十八條 崗級工資的計算方法

　�。ㄒ唬� 崗級工資 = 點值 x 工資薪點

　�。ǘ�） 工資薪點：取各級別的中值分數段的基點為該級別的工資薪點。

　�。ㄈ�） 點值：點值需要根據工資的整體工資水平來確定，而且可以根據公司的經營效益隨時進行調整。目前暫定為5元/點。

　　第五章 年薪制度

　　第十九條 年薪制適用于公司的經營班子成員。具體辦法見《經營層的激勵與考核辦法》。

　　第六章 崗級工資制

　　第二十條 崗級工資制的工資結構

　　中層崗級工資制收入= 固定工資+績效工資+附加工資+年終獎 注：中層包括經理（主任）、副經理（副主任）、項目代表。 一般員工崗級工資收入= 固定工資+績效工資+附加工資+年終雙薪

　　其中，固定工資=基本工資+崗級工資+工齡工資+資格津貼（即學歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼）

　　績效工資與員工每月的工作努力程度、工作結果相關，反映了員工在當前的崗位與技能水平上的績效產出。績效工資辦法如下：

　　月度績效工資 =（基本工資+崗級工資）x月度考核系數x部門考核系數 注：部門經理的直接用部門考核系數作為個人考核系數無另外月度考核系數

　　第二十一條 年底獎金的確定

　�。ㄒ唬┲袑拥哪甑转劷鹬挥性诠�司完成了年度經營計劃指標時才能得到，其數額按公司具體規(guī)定發(fā)放或按下式進行計算：

　　年終效益獎 ＝ 12 x崗級工資 x 職務調節(jié)系數 x 公司考核系數 x 個人考核系數

　　其中，月固定工資= 基本工資 + 崗級工資 + 工齡工資 + 資格津貼

　　職務調節(jié)系數為0、6-1；

　　公司考核系數，按照年初和上級公司所定的考核指標、考核辦法計

　　算得出。特別的，當凈利潤指標小于目標值時，公司總考核系數為零。

　�。ǘ�）中高層以外的員工年底獎金以雙薪的形式發(fā)放。

　　第七章 工資調整

　　第二十二條 公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。

　　第二十三條 公司工資整體調整形式是改變薪點點值，調整周期與調整幅度根據公司效益與公司發(fā)展情況決定。

　　第二十四條 個別調整根據員工個人年底考核結果和職稱、崗位變動決定。

　�。ㄒ唬� 根據考核結果調整。連續(xù)兩年內考核結果為兩“優(yōu)”者，以及連續(xù)三年考核結果為“良”或以上者，工資崗級在本職系本職稱系列內晉升一級。當年考核結果為“不合格”下調一級，對于連續(xù)兩年考核結果為“不合格”的員工進行待崗處理。

　�。ǘ�） 崗位變動調整。若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資崗級變動為相應崗位當前職稱系列的工資崗級。

　　第二十五條 工資崗級調整過程中，若調整前工資崗級與調整前所在崗位、職稱系列對應的初始崗級有差距，則該級差保留，在調整后崗位、崗級系列對應工資崗級的基礎上按照該級差相應提高或降低工資崗級。

　　第二十六條 工資崗級調整過程中，若目前崗級已經達到相應崗位最高檔次，則工資崗級不再變動。

　　第八章 工資特區(qū)

　　第二十七條 設立工資特區(qū)的目的

　　設立工資特區(qū)，使工資政策重點向對企業(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。

　　第二十八條 設立工資特區(qū)的原則

　　（一） 談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定；

　　（二） 保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探；

　�。ㄈ�） 限額原則：特區(qū)人員數目實行動態(tài)管理，依據企業(yè)經濟效益水平及發(fā)展情況限制總數，寧缺毋濫。

　　第二十九條 工資特區(qū)人才的選拔

　　特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內人才市場競爭激烈的稀缺人才。

　　第三十條 工資特區(qū)人才的淘汰

　　針對工資特區(qū)內的人才，年底根據合同進行年度考核。 有以下情況者自動退出人才特區(qū)：

　�。ㄒ唬� 考核總分低于預定標準；

　�。ǘ�） 人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才。

　　第三十一條 工資特區(qū)人員總數不超過公司員工總數的10%。

　　公司薪酬設計方案3

　　一、數字比例法

　　數字比例法是指將業(yè)務員的銷售提成按規(guī)定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區(qū)；小團體為部門，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。

　　在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的.獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。

　　提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進行分配。

　　提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個人直接利益）：20000x10%x5/（5+2+3）=1000元

　　甲（部門分配利益）：20000x10%x3/（5+3+2）/2=300元

　　甲（公司分配利益）：20000x10%x2/（5+3+2）/8=50元

　　甲的直接利益=1000+300+50=1350元

　　乙（個人直接利益）：30000x10%x5/（5+3+2）=1500元

　　乙（部門分配利益）：30000x10%x3/（5+3+2）/2=450元

　　乙（公司分配利益）：30000x10%x2/（5+3+2）/8=75元

　　乙的直接利益=1500+450+75=2025

　　丙（個人直接利益）：20000x10%x5/（5+2+3）=1000元

　　丙（部門分配利益）：20000x10%x3/（5+3+2）/2=300元

　　丙（公司分配利益）：20000x10%x2/（5+3+2）/8=50元

　　丙的直接利益=1000+300+50=1350元

　　�。▊�人直接利益）：10000x10%x5/（5+3+2）=500元

　　丁（部門分配利益）：10000x10%x3/（5+3+2）/2=150元

　　�。ü�司分配利益）：10000x10%x2/（5+3+2）/8=25元

　　丁的直接利益=500+150+25=675元

　　乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元

　　甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元

　　甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元

　　甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元

　　甲的總利益=1350+600=1950元

　　乙的總利益=2025+425=2450元

　　丙的總利益=1350+300=1650元

　　丁的總利益=675+475=1150元

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