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離職分析報告
隨著個人的素質(zhì)不斷提高，報告十分的重要，其在寫作上有一定的技巧。相信許多人會覺得報告很難寫吧，下面是小編為大家收集的離職分析報告，希望對大家有所幫助。
離職分析報告1
離職分析
我們無法忽視近些年企業(yè)的離職率，也不能無視離職申請表背后的群體特性。只有做好離職分析，才能從根本上解決問題。
作為HR，我們會經(jīng)常見到離職分析報告，這一點毋庸置疑。而對于這份報告，很多時候是一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作，所以，做好相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，其實是離職分析的基礎(chǔ)。要做哪些數(shù)據(jù)統(tǒng)計呢？本文就此與大家做個分享。
從離職分析的內(nèi)容出發(fā)
1、整體離職分析：以年度離職率進行統(tǒng)計。每年度或者每季度、月度為單位進行羅列、總結(jié)，這個時候，我們需要統(tǒng)計相關(guān)周期的離職率；
2、主動離職比例分析：很正常的一個數(shù)據(jù)就是主動離職比例會大于被動離職比例，這個時候，我們需要參考行業(yè)數(shù)據(jù)，從行業(yè)主動離職比例進行參考：公司的主動離職比例是否偏高，再具體進行分析；
3、離職率職能差異分析：職能分析是我們常常做的，通俗一點就是分中心/部門進行離職率統(tǒng)計，從中我們可以得出相對穩(wěn)定的崗位為人力行政、財務(wù)、采購物流，而相對不穩(wěn)定的為銷售類、生產(chǎn)類崗位；
4、離職率各職位等級差異：從定義高層、中層、主管、專業(yè)技術(shù)、一般職員和基礎(chǔ)操作人員進行分類統(tǒng)計，同比比較及分析；
5、主動離職原因分析：
6、被動離職原因分析：
總結(jié)
不管離職分析做得如何到位，我們對于分析報告的目的要搞清楚：反饋相關(guān)信息，對于不足之處進行改善推動。凸顯問題、提出改善建議，體現(xiàn)了此份離職分析的含金量，當然，最后會對相關(guān)計算公式進行說明，這個為基本前提。
從現(xiàn)有很多公司的離職分析來看，領(lǐng)導(dǎo)把離職分析當作HR的統(tǒng)計工作，起不到引導(dǎo)、提醒的作用，更別說改善作用了，所以對于這一點，建議如下：
1、改善的點從當月最突出的問題出發(fā)；
2、對于需要改善的點，需要采取事前提醒、事中溝通、事后跟進的措施；
3、不管HR在公司的地位如何，發(fā)出預(yù)警信息會比沒有發(fā)出預(yù)警信息要好很多，而忙于招聘工作之余，關(guān)注管理人員的管理風(fēng)格，能夠幫助HR在做新人培訓(xùn)時，提醒新人需要注意的地方；
4、對于很多主動離職的人來說，非到萬不得已，都不會離開。所以，理解他們，事后了解原因，要比當場問明原因來得好。很多時候，事后的一個電話回訪，了解相關(guān)情況，會比在做離職面談時真實得多，所以可以考慮開展員工離職后一個月內(nèi)進行電話回訪的工作。
5、很多時候，我們會想著怎么去推動或者留人，但是實際實施下來，都是雷聲大，雨點小。公司能夠提供或者直接撥付下來的資金很有限，這個時候的HR，就需要像做行政后勤服務(wù)工作一樣，注重對一些細節(jié)福利的'操作：比如關(guān)注出現(xiàn)心態(tài)、思想問題的人員及相關(guān)福利的側(cè)重、部門員工出現(xiàn)異�？记诘奶嵝训鹊�。
從離職主體出發(fā)：以“人”為中心分析
人=10%（人力）+20%（行政）+70%（本部門）
說明：
①離職原因有10%是因為人力資源中心沒有做好完善的人力資源優(yōu)化工作（工作沒有發(fā)揮所長）；沒有及時發(fā)現(xiàn)員工異動情況并做出分析，預(yù)防發(fā)生離職現(xiàn)象；沒有主動做好薪酬待遇調(diào)整政策以迎接人力市場變化（薪酬調(diào)整的滯后性）；沒有及時改善員工與主管的關(guān)系。
�、陔x職原因有20%是因為行政中心沒有完善行政制度，宿舍條件沒有做到人性化服務(wù)，食堂沒有管理到位等情況。
③70%（本部門）=55%（上級）+5%（下級）+10%（同事）
說明：
�。�1）離職原因有55%是因為上級工作任務(wù)分配不均、任務(wù)與薪酬不成正比、工作理念不一致、工作不開心、得不到應(yīng)有的培訓(xùn)導(dǎo)致工作開展以及工作目標的不明確、溝通平臺缺乏等；
�。�2）離職原因有5%是因為下級工作沒有依照計劃完成導(dǎo)致整體工作沒有完成、下級離職頻繁對上級的心理刺激作用；
�。�3）離職原因有10%是因為同事工作上的不配合或者關(guān)系不融洽。
�、�70%（本部門）=40%（上級）+30%（同事） [針對一線工人分析]
說明：
�。�1）離職原因有40%是因為工價不合理、工序分配不合理導(dǎo)致賺錢不多、工序沒有完全明白造成經(jīng)常返工、操作技能缺乏足夠多的培訓(xùn)、溝通平臺缺乏等；
�。�2）離職原因有30%原因是因為同事配合度不足，導(dǎo)致經(jīng)常性壓貨或者沒有貨、工序中配合不足導(dǎo)致經(jīng)常返工、交流不習(xí)慣導(dǎo)致關(guān)系不融洽等。
針對建議措施
一、分析各部門的流失率，做一個排名。公布各部門的流失率本身對于部門管理者是一個警示和壓力，對于那些流失率高的部門，曝光后，會給他們帶來壓力，從而促使他們改進部門的管理，降低流失率。對于流失率最高的部門，還應(yīng)該具體分析原因，幫助部門管理者找到問題的原因，有針對性地改進（操作時需要附上發(fā)布排名的用意，否則易產(chǎn)生誤解）。
二、分析流失人員在公司的工作年限分布。這個可以展示很多信息，如果是半年之內(nèi)新人流失率很高，說明極大可能是招聘環(huán)節(jié)出了問題。如果是3年以上的老員工較多，說明是員工的發(fā)展需求沒有得到滿足，公司發(fā)展較慢。
三、分析流失人員的績效情況。如果流失人員當中平時績效考核優(yōu)秀的人較多，例如占比50%以上，那說明公司的問題很嚴重了：留不住優(yōu)秀人才。如果是績效考核較差的人較多，例如C/D等級的人占比超過50%，說明公司的管理問題不是很嚴重。
四、還可以對流失人員的學(xué)歷情況進行分析，對層級情況進行分析，對年齡分布進行分析，這樣就可從多方面來揭示人才流失的真正原因，找到真正的問題。而且這些分析之間可以互相驗證，從而使得分析更加客觀和有深度，也更加令人信服。
離職分析報告2
一、引言
1.描述公司背景：簡要介紹服飾公司的規(guī)模、市場定位、產(chǎn)品線以及在業(yè)界的地位。
2.提出問題：指出近期員工離職率上升的現(xiàn)象，說明分析報告的目的，即找出離職原因并提出改善策略。
二、數(shù)據(jù)收集與分析方法
1.數(shù)據(jù)來源：說明數(shù)據(jù)收集的途徑，如人力資源部門的記錄、員工離職面談記錄等。
2.分析指標：列出用于分析的關(guān)鍵指標，如離職人數(shù)、離職率、員工滿意度、工作環(huán)境、薪酬福利等。
3.方法說明：描述數(shù)據(jù)分析的具體步驟，包括數(shù)據(jù)整理、統(tǒng)計分析、趨勢觀察等。
三、離職原因分析
1.組織文化：探討公司文化是否與員工期望相符，是否存在影響員工留任的因素。
2.薪酬福利：分析員工薪酬待遇與行業(yè)標準的比較，以及福利政策的滿意度。
3.工作壓力：研究工作負荷、工作時間、晉升機會等因素對離職率的影響。
4.員工發(fā)展：考察培訓(xùn)機會、職業(yè)發(fā)展路徑是否滿足員工需求。
5.管理風(fēng)格：評估管理層與員工之間的溝通、反饋機制是否有效。
四、案例研究
1.挑選代表性案例：選取離職員工的代表案例，詳細描述他們的離職經(jīng)歷和原因。
2.案例分析：從上述五個角度對案例進行深入剖析，揭示離職的深層次原因。
五、解決方案與建議
1.組織文化改進：提出優(yōu)化組織文化的建議，如加強團隊建設(shè)、提升員工認同感。
2.薪酬福利調(diào)整：建議調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)或增加福利項目以提高員工滿意度。
3.工作環(huán)境優(yōu)化：提出減輕工作壓力、改善工作條件的措施。
4.員工發(fā)展支持：建議設(shè)立更明確的晉升通道，提供更多的學(xué)習(xí)和發(fā)展機會。
5.管理方式改革：提倡更加開放和透明的'管理方式，增強員工參與感。
六、實施與監(jiān)控
1.實施計劃：制定具體的時間表和責(zé)任人，確保改進行動的落地。
2.監(jiān)控與反饋：設(shè)定評估標準，定期檢查改善效果，及時調(diào)整策略。
開頭結(jié)尾怎么寫
開頭：
近年來，我們的服飾公司在市場競爭中取得了顯著的成績，然而，近期員工離職率的上升引起了我們的關(guān)注。為了保持公司的穩(wěn)定發(fā)展和人才優(yōu)勢，我們對這一現(xiàn)象進行了深入的分析，希望通過本報告找出問題所在，并提出有效的解決策略。
結(jié)尾：
總結(jié)而言，員工離職問題并非無解，通過深入分析并針對性地改進，我們可以創(chuàng)造一個更有利于員工成長和滿意度提升的工作環(huán)境。我們期待這些措施能幫助降低離職率，鞏固公司的核心競爭力，并持續(xù)推動公司的長遠發(fā)展。我們將密切關(guān)注改進計劃的執(zhí)行情況，以確保其產(chǎn)生積極的成效。
離職分析報告3
離職調(diào)研報告
一、 總則
(一)適用范圍
公司下屬房產(chǎn)板塊，具體包括工程部、預(yù)算部、招標辦、人力行政中心、財務(wù)中心、總經(jīng)辦、產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。本分析報告數(shù)據(jù)未包括商管公司。
(二)分析目的
1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。
2、通過對各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。
(三)數(shù)據(jù)來源及計算方法
1、分析數(shù)據(jù)來源
本分析報告涉及的離職數(shù)據(jù)，均來自于公司各月份的人力資源報表。
2、計算方法
員工(月)年度離職率=(月)年度累計離職人數(shù)/(月)年度累計在崗人數(shù)*100%，其中，(月)年度在崗人數(shù)=(月)年初人數(shù)+(月)年度內(nèi)累計入職人數(shù)
二、 離職數(shù)據(jù)分析
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務(wù)等級離職率等四個層面進行分析。
(一)年度離職率(總體離職率)
20xx年度總體離職率=48人/(58人+75人)*100%=36.09%
從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率(30%)。因公司新開發(fā)項目啟動，20xx年新進人員75人，比年初公司總?cè)藬?shù)增加了一倍,且本年度新進人員離職率為30.6%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
(二)各月份離職率
從以上數(shù)據(jù)上看，公司在20xx年上半年度離職率較低，下半年度離職率呈現(xiàn)明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規(guī)模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現(xiàn)偏低的趨勢。
同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，在3月份，本地區(qū)房地產(chǎn)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數(shù)已遠遠超過1、2月份離職人數(shù)的總和。
第二，受公司內(nèi)部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現(xiàn)出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規(guī)模招聘，也受此因素的影響。
(三)各崗位序列離職率
根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務(wù)中心、招標辦及總經(jīng)辦，工程類包括工程部、預(yù)算部，策劃類包括產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。各崗位序列的(年度)
從數(shù)據(jù)上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率�？梢姡緲I(yè)務(wù)類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)來說，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應(yīng)引起高度重視。
(四)各職務(wù)等級的離職率
為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務(wù)等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責(zé)人及以上，從數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度總監(jiān)級人員的離職總?cè)藬?shù)為4人，占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監(jiān)離職表現(xiàn)的尤為明顯�？梢�，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)策劃部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。
員工離職因素分析
根據(jù)對成都房地產(chǎn)市場各崗位薪資水平的了解，預(yù)計我公司目前實施的薪資水平屬房地產(chǎn)行業(yè)薪資總體水平的80分位左右�？梢姡霈F(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關(guān)系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：
(一)上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導(dǎo)致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領(lǐng)導(dǎo)的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關(guān)于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的`效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責(zé)人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。
(二)職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓(xùn)體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導(dǎo)致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。
(三)公司凝聚力不強。企業(yè)文化的建設(shè)關(guān)系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。飛森公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設(shè)的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。
(四)獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個方面，第一，在制度規(guī)定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執(zhí)行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。
四、建議
結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。
(一)建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別(如：總經(jīng)理級、總監(jiān)級、經(jīng)理級及主管級別等)并嚴格區(qū)分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應(yīng)具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。
(二)清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心(部門)負責(zé)人崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責(zé)分工。除業(yè)務(wù)上的工作職責(zé)外，建議強調(diào)以下幾點職責(zé)：第一，管理者作為“導(dǎo)師”要擔負起輔導(dǎo)本部門員工業(yè)務(wù)工作的職責(zé)。第二、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關(guān)公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策(保密事項除外)。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，人力行政部應(yīng)多組織面向中層管理人員有關(guān)管理技能提高方面的培訓(xùn)。
(三) 加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。人力行政部應(yīng)定期統(tǒng)計集團范圍內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)(包含年度/季度人員流失率、人員離職面談記錄)，以有利監(jiān)控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應(yīng)以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政中心負責(zé)人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責(zé)人辭退員工的隨意性。
五、結(jié)論
一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用，通過此報告希望引起公司領(lǐng)導(dǎo)對員工離職情況的高度重視。
離職分析報告4
1.數(shù)據(jù)分析
數(shù)據(jù)分析要求分析人員具備對數(shù)據(jù)的敏感性，能及時發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)。敏感性來源于對數(shù)據(jù)的來龍去脈有非常清晰的理解，看到一個數(shù)據(jù)，能迅速想到各種關(guān)聯(lián)，并迅速判斷背后可能的原因。比如，有次我去找一位財務(wù)經(jīng)理，她剛拿到新一期的合并報表初稿，翻完立馬跟旁邊的報表會計說：這兩個數(shù)是要匹配的，去看下是不是匯總錯了；還有這個，明顯比上個月高出太多，再核對下。再比如說，看到當期毛利率降低，至少想到三個影響因素：成本增加、售價降低，高毛利產(chǎn)品賣少了。
那怎樣的數(shù)據(jù)屬于異常數(shù)據(jù)？很簡單：
與預(yù)定目標對比沒有完成既定目標；
與歷史數(shù)據(jù)對比發(fā)生大的波動；
關(guān)鍵指標（比率或KPI)不在正常范圍；
2.業(yè)務(wù)分析
業(yè)務(wù)分析是要透過數(shù)據(jù)再深入去理清數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)原因，發(fā)現(xiàn)流程中可能的問題點。比如，毛利率下降，明細數(shù)據(jù)反映出來最大影響來自售價，那就要延伸看價格為什么下降？是因為到了季度末所以業(yè)務(wù)員大量沖業(yè)績采用了降價銷售？那么這個價格是否在控制范圍？是否需要重新評估定價策略？降價帶來了多大的銷量增加？這個數(shù)據(jù)以后是否有參考意義？
再來看一個案例：A公司主營基建項目，給移動建基站，季度末做分析時發(fā)現(xiàn)，怎么利潤那么高！趕緊呼喚業(yè)務(wù)，一問才知道，100個基站，已經(jīng)建成了90個，項目經(jīng)理完工進度上反饋的也是90個，理所當然地，財務(wù)就確認了90%的收入，這對嗎？看起來很對，可事實上，100個基建，這90個不是在無人區(qū)就是在城市邊沿，施工成本很低，剩下的10個全是城市中心商業(yè)區(qū)，施工周期最長，成本也最高。
還有一個案例，農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的分析報告中反映，當期產(chǎn)品生產(chǎn)成本對比上年同期增加了10%，是什么原因？經(jīng)分析主要有三個原因：原料質(zhì)量整體下降導(dǎo)致產(chǎn)出率降低；能源耗用對比上年同期大幅增加；原料收購總量對比上年下降，分攤的單位固定成本增加。在這三個因素中，哪項是需要經(jīng)營分析會上需要重點注意并提出改善建議的？短期看顯然只有能耗是企業(yè)可以改善的，因為原料在收購開始幾乎就已成既定事實，想要改善也只有在來年下功夫。
所以說，業(yè)務(wù)分析首先需要財務(wù)的'核算口徑能真實反應(yīng)業(yè)務(wù)，然后需要發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常背后的業(yè)務(wù)邏輯，最后是要能分辨出什么是可控的，并作為重點跟進和改善。
3.分析方法
常用的財務(wù)分析方法大家應(yīng)該都有所了解，主要有：比較分析法、比率分析法、趨勢分析法，實際應(yīng)用中通常會結(jié)合起來使用。
比較分析：是指通過兩個或兩個以上相關(guān)經(jīng)濟指標的對比，確定指標間的差異，并進行差異分析或趨勢分析的一種分析方法。它是一種最基本、最主要的分析方法。比較分析難點在于確定與誰比較，通常會選擇這樣一些維度：與目標對比，與同期對比、與行業(yè)平均或行業(yè)標桿對比、與主要競爭對手對比。如果是集團企業(yè)，子公司間橫向比較也很常用。那比較什么呢？通常是要選取整個供應(yīng)鏈流程中的關(guān)鍵KPI指標有關(guān)的數(shù)據(jù)，比如：單位產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量。
比率分析：最重要的是理解比率所對應(yīng)的經(jīng)濟含義，以及指標健康的波動范圍。
趨勢分析：通常用作定性分析，通過變動的性質(zhì)判斷未來的發(fā)展方向和發(fā)展前景。
如果您是第一次做一份分析報告，把這些點考慮到基本就八九不離十了，當然，還離不開您對公司狀態(tài)的了解。然后就是要整理成一份漂亮的PPT再加上闡述，這大概才是最難的環(huán)節(jié)。
離職分析報告5
一、公司3月份人員基本情況
總公司、大區(qū)、店面月末在冊總?cè)藬?shù)：xxx人。其中，新入職xx人，離職xx人。
二、3月份離職率與原因分析、改進建議
�。ㄒ唬╇x職率
1、3月份總部及大區(qū)總體離職率：2.9%
3月期初在冊人數(shù)為xx人，期末為xx人，公司總部及大區(qū)總體離職率為：離職人數(shù)/（（期初人數(shù)+期末人數(shù)）/2）=2.9%
3月份店面總體離職率：3.3%
3月期初在冊人數(shù)為xx人，期末為xx人，店面總體離職率為：離職人數(shù)/（（期初人數(shù)+期末人數(shù)）/2）x100%=3.3%
公司3月份整體離職率：3.1%
2、3月份離職率整體分析
根據(jù)公司實際情況，不便冗述
3、4月份離職預(yù)警
1）目前正好進入“金三銀四”的跳槽旺季，很多員工在此期間尋找工作機會，各部門需要關(guān)注在公司工作2年左右，積累了一定工作經(jīng)驗的員工，這部分員工對自己的職業(yè)生涯有了比較穩(wěn)妥的規(guī)劃，除了看重薪酬，更看重優(yōu)秀的工作平臺；
2）3月份離職率的提升會引發(fā)連鎖反應(yīng)，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做好離職員工管理，以免因離職員工的處理不當影響在職員工的工作情緒。
（二）離職原因分析
1、概況描述
本月度xx位離職員工中，主動離職96%，試用期內(nèi)不合格率4%。其中：試用期內(nèi)主動離職**人，占據(jù)試用期離職率的95%。
1年以上司齡xx人，占34%，3年以上司齡xx人，占2%。關(guān)鍵崗位流失xx人，占2%，主管級別xx人，占11%。
2、分析及建議：
根據(jù)上圖顯示：
1）38%的人因個人原因離職。很多員工在離職時，簡單寫下“個人原因”四個字，但實際上這個人原因背后有很深的不可忽視的原因，主要集中在：工作與個人生活的不平衡、健康原因、家庭責(zé)任、進修計劃、自己創(chuàng)業(yè)、配偶或家人工作地發(fā)生變化、上下班交通耗時，就此提出以下建議：
A、把握松弛適度的工作節(jié)奏。
雖然人的潛力是無限的，但是部門領(lǐng)導(dǎo)在挖掘員工潛在能力的同時，也要把握好工作節(jié)奏。公司很多部門有定期的周期性工作，導(dǎo)致部分員工在休息日需要堅持工作，離職員工有4人在入職之初，是認可可以接受加班及較大工作強度，但是長期的較大加班強度，并且加班與休息的不對等會讓很多員工產(chǎn)生心理波動。建議部門領(lǐng)導(dǎo)對加班進行有效地把控，控制加班時間，同時多關(guān)心員工加班期間的心理波動，合理的安排加班與休息。
B、感化潛在的離職員工。
部分員工在選擇離職時實屬家庭對本人的需求超過了工作需求，特別是獨生子女選擇回老家發(fā)展，生育后女員工選擇回家照顧小孩均為無奈之舉。人事部雖然每月也做離職員工回訪，給予離職員工關(guān)懷，但是仍然建議部門直屬領(lǐng)導(dǎo)也把離職員工當成公司的潛在資源，這樣可以傳播公司關(guān)懷文化，必定這部分員工最信任的還是直屬領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)懷離職員工處理得當，離職員工待家庭穩(wěn)定后重返公司，對雙方也會很有利，必定這些人對公司文化的認同和認可是空降部隊所沒有的，而這部分員工重返公司，對公司的`貢獻也會是更具價值的。目前公司二次入職的員工都成為了公司的中堅力量，可以借鑒。
2）36%的人因職業(yè)發(fā)展原因離職，15%為能力與成長發(fā)展的原因。主要集中在缺少職業(yè)發(fā)展與晉升機會，工作與職業(yè)目標不符，缺少提高技能的機會，缺少培訓(xùn)機會，缺乏挑戰(zhàn)性，這部分離職員工屬于尚可控制范圍之內(nèi)。
A、關(guān)注關(guān)鍵崗位在職的原因。
我們在探索離職員工離職原因時，也建議部門應(yīng)關(guān)注在職員工目前在崗的工作動力和緣由，從而吸取有利經(jīng)驗。目前公司3+員工182人，占全體員工總數(shù)的21%，這部分員工依然在現(xiàn)有工作崗位上努力主要原因有三：事業(yè)激勵、感情激勵、薪酬激勵。留人比挖人容易，必定多數(shù)員工傾向于選擇呆在熟悉的環(huán)境里，而不是經(jīng)歷不可預(yù)見的改變。建議部門多為員工提供工作增值的機會。
B、為有能力的員工提供晉級機會，為有潛力的員工提供內(nèi)部學(xué)習(xí)機會。
我們建議部門給予員工一定的事業(yè)支持，要讓員工看到發(fā)展空間，不一定非要晉級才能安撫員工，可以通過內(nèi)部調(diào)崗，給員工提供內(nèi)部學(xué)習(xí)的機會。
C、通過感情激勵留人。
部門領(lǐng)導(dǎo)通過與員工工作交流和心理溝通，做到工作上支持，生活上關(guān)心，人格上尊重，心理上滿足人才。讓下屬充分感受到組織的溫馨和領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力，人才一般是不會輕易離去的。
D、薪酬留人。
根據(jù)人事部了解的員工離職原因中，員工一般不是因為一種原因離職，而是一些累加的原因，其中或多或少都包括對現(xiàn)有薪酬的不滿意。建議部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司績效考核的指導(dǎo)，對員工予以薪酬方面的支持。員工離職成本、招聘新人補缺的成本都會給公司帶來較大的損失，而且就現(xiàn)有市場同崗位薪酬來講，一般情況下，崗位補缺的薪酬都會高于離職員工的工資。
總結(jié)：控制員工流失率是公司配合戰(zhàn)略發(fā)展的工作目標。
公司提倡控制員工流失率，并不是簡單的把離職率降到最低，并不是意味著留住所有的人。我們把公司的員工分為三類：一是公司希望永遠留下來的骨干；二是公司每一個發(fā)展階段所需要的專業(yè)人才；三是可有可無的可替代性人才。
控制員工流失率其實不是單純的依靠公司，而是依靠市場行情動態(tài)來進行調(diào)整。我們不是要控制水的流出，而是要控制水的流向和速度。
最終我們要實現(xiàn)的控制流失率的目標是要達到：從降低流失率到實現(xiàn)可以明確什么人在什么時間可能會離開公司，以滿足公司不同階段的戰(zhàn)略需求。
離職分析報告6
天士力集團，其前身是天津天使力聯(lián)合制藥公司，成立于1994年5月6日。市場范圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。
公司現(xiàn)有員工2438人，科技人員比例為5、**%專業(yè)技術(shù)人員占比例為6、8%銷售人員所占比例為50、8%，產(chǎn)業(yè)人員所占比例為37、4%。（見附表1公司員工現(xiàn)狀）公司員工中學(xué)歷逐年上升，具有較高學(xué)歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導(dǎo)地位，其中以研究院尤為明顯，形成了以一批博士、碩士為核心的公司研發(fā)隊伍，為公司的可持續(xù)性發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ).目前，公司員工無論從學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學(xué)歷員工分布狀況）
從公司1999至今的情況看，公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態(tài)：每年進入公司的員工較多，同時，有少量員工由于各種原因離開公司，尋求自己的發(fā)展。為了把握公司員工流動的趨勢，盡量減少公司的優(yōu)秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。
離職員工結(jié)構(gòu)分析
1、員工離職狀況
從20xx年01月01日至20xx年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工為22名，占總數(shù)的67%，女員工11名，占總數(shù)的33%；離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內(nèi)離職的員工為20人，占離職總?cè)藬?shù)的60、6%，其中工作不到12個月的員工為16人，占離職總?cè)藬?shù)的48、5%；離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總?cè)藬?shù)的27%；大學(xué)畢業(yè)分配來的員工為11人，占總數(shù)的33%，社會招聘員工為22人，占總數(shù)的67%；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。
2、離職現(xiàn)狀分析
從員工離職現(xiàn)狀可以得到以下結(jié)論：男性員工的流動率較女性員工要高，男員工的離職率（67%）為女員工離職率（33%）的兩倍；大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生在公司具有較好的穩(wěn)定性，社會招聘員工的離職率（67%）高于大學(xué)畢業(yè)生的離職率（33%），約為畢業(yè)生的兩倍；高學(xué)歷的員工忠誠度較高，員工離職人數(shù)較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩(wěn)定；員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中，占離職總?cè)藬?shù)的48、5％，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作，導(dǎo)致部分不符合公司要求的人員進入了本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應(yīng)本公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化；公司為員工提供的培訓(xùn)和發(fā)展機會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學(xué)位，從而造成人才流失；公司招聘時，沒有如實告訴員工公司的真實情況，造成少量新員工的預(yù)期和現(xiàn)實條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；公司內(nèi)部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應(yīng)公司的工作環(huán)境。
員工離職原因分析
縱向比較，公司員工的流動人數(shù)有所增加，但是，流動率僅為2、1%左右，比上一年的2、6%有所下降，和社會總體流動率（約為5%）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現(xiàn)多樣化的趨向。通過對離職員工的訪談和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工離職主要有如下幾個原因：
原因一：少數(shù)員工因違反公司規(guī)章制度和勞動紀律被辭退，其中3人因此離職，這對于一個組織維持運轉(zhuǎn)是有必要的，而且這個數(shù)字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉(zhuǎn)；
原因二：部分員工因不適應(yīng)本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業(yè)文化的；還有不能正確處理人際關(guān)系或工作關(guān)系而導(dǎo)致離職的；
原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業(yè)知識而準備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；
原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司；
原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預(yù)期而離開公司，或者認為公司的內(nèi)部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發(fā)展空間；
原因六：還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職。
公司采用的人才政策
公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對外部咨詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議，從如下幾個方面對公司的政策進行適當調(diào)整，以達到挽留人才，員工與公司同發(fā)展的.目的：
1、加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關(guān)口是預(yù)防員工離職的基礎(chǔ)，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質(zhì)方面考察其是否適合應(yīng)聘崗位，而且聘請人事測評專家參與員工招聘，對員工的個性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩镜钠髽I(yè)文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質(zhì)類型、認同感上選擇最適合公司的員工。同時，考慮到應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生和高學(xué)歷人才的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度，加大了校園招聘的力度。
2、加強員工的培訓(xùn)工作，選送員工進修。公司領(lǐng)導(dǎo)認識到，作為成長型企業(yè)，知識型員工占據(jù)了公司員工的主導(dǎo)地位，無論從員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠發(fā)展出發(fā)，加強對員工的培訓(xùn)都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓(xùn)工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓(xùn)經(jīng)理，對公司的培訓(xùn)工作進行了系統(tǒng)的變革；其次，培訓(xùn)內(nèi)容更加豐富，既包括職業(yè)技能的培訓(xùn)，也涉及公司管理、員工基本素質(zhì)等的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內(nèi)部培訓(xùn)，也采用和大學(xué)、培訓(xùn)公司聯(lián)合培養(yǎng)的方式，甚至采用委托培養(yǎng)方式培養(yǎng)在職碩士、博士，滿足有這種需求的優(yōu)秀員工的需要。這種方式滿足許多優(yōu)秀員工對職業(yè)生涯發(fā)展的需要。
3、適度關(guān)心員工。公司有一部分優(yōu)秀員工確實是由于家庭原因而導(dǎo)致離職，公司領(lǐng)導(dǎo)努力從生活上關(guān)心員工，進行員工的工作滿意度調(diào)查，了解員工的思想狀況，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題；同時，對員工最關(guān)心的薪資體系、福利體系和培訓(xùn)選拔體系進行了重大調(diào)整，受到了員工的好評，增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。
4、外部招聘與內(nèi)部選拔相結(jié)合。公司認識到，外部招聘可以選拔有相應(yīng)經(jīng)驗的優(yōu)秀員工，只需少量培訓(xùn)就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發(fā)展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據(jù)離職員工的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。
離職分析報告7
一、知識型員工的概念與特點
知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”一般是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動，為單位(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工與普通員工相比，具有其自身的特點，具體如下:
1.具有較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能。與此同時，由于受教育程度較高，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野、強烈的求知欲、較強的學(xué)習(xí)能力、寬廣的知識面以及其他方面的能力素養(yǎng)。
2.具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。
3.具有很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工是一個富有活力的群體，從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是依靠自身所學(xué)的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，并不斷形成新的知識成果，推動著技術(shù)的進步。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應(yīng)機器設(shè)備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。
4.勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。
5.勞動成果難于衡量。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，并且勞動成果的形成通常非一人所為，需要團隊的協(xié)同合作與共同努力。因此，勞動成果一般難于衡量。
6.工作選擇的高流動性。由于知識型員工有能力接受新工作和新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。
二、知識型員工主動離職的原因分析
員工離職是企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，無論何企業(yè)、何行業(yè)、何規(guī)模、何所有制和何時，員工離職的現(xiàn)象隨時隨地都會發(fā)生。下面主要從兩個方面來分析知識型員工主動離職的原因:
1.知識型員工主動離職的個人原因分析
首先，知識型員工喜歡學(xué)習(xí)的這種個性特征使其本身就具有較高的流動意愿。他們不希望終生在一個組織工作，所以他們會通過企業(yè)間流動這種途徑來學(xué)到更多的知識。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示:“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。
其次，知識型員工往往有較強的職業(yè)意識，對自身的職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，當組織的發(fā)展與自身的發(fā)展相沖突時，這類員工往往會選擇離開。
再次，工作和競爭壓力過大、厭倦目前的工作和人際關(guān)系處理不好等也是知識型員工在工作中普遍會遇到的問題，因而這類知識型員工也會選擇主動離開轉(zhuǎn)到其他企業(yè)。
最后，在生活中，知識型員工也會遇到各種各樣的問題，如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻兩地分居等，為了解決現(xiàn)實生活問題，這類知識型員工也會選擇離職。
2.知識型員工主動離職的企業(yè)原因分析
首先，沒有把員工安置在合適的崗位上造成員工主動離職。知識型員工渴望通過工作來充分展現(xiàn)個人才智，以實現(xiàn)自身的價值。如果將員工安排在一個不適合的崗位上，那么員工的智慧就不能發(fā)揮出來，就不能享受工作給其帶來的成就感，就不能實現(xiàn)其自身價值，從而導(dǎo)致員工主動離職尋求發(fā)展。
其次，接受培訓(xùn)與教育的機會不多也會造成員工主動離職。知識經(jīng)濟時代，知識更新太快，知識型員工渴望獲得教育和培訓(xùn)機會，希望學(xué)到更多新的知識，以實現(xiàn)自身增值。如果企業(yè)不能提供培訓(xùn)與教育的機會，那么就很難在此企業(yè)實現(xiàn)自己的人生價值，因此就會考慮離職尋找另一家企業(yè)。
再次，不合理的薪酬與福利也會造成員工主動離職。經(jīng)濟收益對每一個知識型員工來說也同樣重要。雖然說報酬對知識型員工來說不是最重要的，但是他們非常關(guān)注由報酬所體現(xiàn)出來的公平性，高效合理的薪酬制度是吸引他們的主要因素之一。因此，如果薪酬與福利不合理，那么為了獲取更多的經(jīng)濟利益，大多數(shù)知識型員工會考慮離職。
再次，不科學(xué)的績效考核體系也會導(dǎo)致員工主動離職�？冃Э己说慕Y(jié)果將直接影響員工的發(fā)展，如果績效考核體系本身不科學(xué)，那么考核所得出的結(jié)果就不可能合理。用不合理的結(jié)果來評價員工過去的成績，員工心中肯定會有怨言，從而導(dǎo)致工作積極性下降，更有甚者干脆離職。
最后，企業(yè)沒有處理好與員工之間的勞動關(guān)系也會導(dǎo)致員工主動離職。為了維護雙方的利益，企業(yè)就應(yīng)該處理好雙方的勞動關(guān)系。如果在上崗之前沒有處理好勞動關(guān)系或者在履行勞動關(guān)系的過程中，企業(yè)沒有按照勞動合同承諾的兌現(xiàn)，那么員工的利益就得不到保障，同時企業(yè)的利益也會受到影響。如果員工的利益沒有保障，那么員工就感覺工作不穩(wěn)定，沒有踏實與安全感，當然更別提成就感與自身價值的實現(xiàn)了。因此，如果企業(yè)不能處理好與員工之間的`勞動關(guān)系，就不能營造一個穩(wěn)定和諧的工作環(huán)境，從而會導(dǎo)致員工的主動離職。
三、穩(wěn)定知識型員工隊伍的對策分析
“人”是企業(yè)最寶貴的財富，企業(yè)不能離開人，因為其任何目標的實現(xiàn)都必須依靠人。因此，如何穩(wěn)定知識型員工隊伍，對任何企業(yè)來說都是非常重要的頭等大事。下面從以下五個方面來分析穩(wěn)定知識型員工隊伍的對策。
1.實施有效的招聘
不成功的人員招聘是以后員工主動離職的隱患。找到合適的人如果放到不合適的崗位或者沒有找到合適的人都是不成功的招聘。招聘合適的人才并把人才配置到合適的崗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我們實施有效的人員招聘，為企業(yè)挑選適合其發(fā)展的優(yōu)秀員工，而且人崗匹配，適崗適人，那么對員工主動離職能起到防微杜漸的作用。因此，企業(yè)必須要對眾多的求職者進行甄別，挑選出符合企業(yè)發(fā)展和需要的人，并且還應(yīng)當保證這種甄別和挑選具有相應(yīng)的有效性。
2.注重培訓(xùn)與教育
二十一世紀是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)注重培訓(xùn)與教育將會成為吸引人才和留住人才的重要條件之一。管理大師彼得.德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。對于新進公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)公司的發(fā)展，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能�；诖耍髽I(yè)必須進行有效的培訓(xùn)，以最大限度地開發(fā)員工的潛能。而且企業(yè)應(yīng)將培訓(xùn)與教育貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，以使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，實現(xiàn)自己的人生價值，從而成為企業(yè)穩(wěn)定可靠的人才資源。
3.合理的薪酬與福利
薪酬與福利有兩個作用:一是對員工過去業(yè)績的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須要具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。因為員工會將所得報酬與自己的付出、同事以及外部市場進行比較，如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與地區(qū)行業(yè)薪酬水平相吻合，那么員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這種不公平感將會直接影響其工作的積極性，并出現(xiàn)消極怠工，甚至主動離職的現(xiàn)象。所以，合理的薪酬與福利是對員工過去業(yè)績的一種公平肯定，會讓員工獲得成就感，并激發(fā)員工的工作熱情和潛能。因此，合理的薪酬與福利不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。
4.建立科學(xué)的績效考核體系
績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。由于知識型員工的勞動成果難以衡量，因而對知識型員工要進行正確的考評。注重知識型員工的人格和價值，承認知識型員工的勞動和業(yè)績是人力資源管理的一項重要的工作，因為績效考核結(jié)果是加薪、人事調(diào)整和晉升等方面的重要依據(jù)。因此，針對知識型員工的勞動特點，一定要建立科學(xué)合理的績效考核體系，只有這樣才能真正留住人才，為企業(yè)所用。
5.處理好員工關(guān)系，構(gòu)建穩(wěn)定和諧的環(huán)境
知識型員工綜合素質(zhì)較高，工作選擇流動性大，為維護企業(yè)與知識型員工的利益，企業(yè)應(yīng)處理好與知識型員工之間的勞動關(guān)系，以免以后給企業(yè)的經(jīng)營和員工的發(fā)展帶來不必要的麻煩。企業(yè)處理好與知識型員工勞動關(guān)系的目的在于明確雙方權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)的開展提供一個穩(wěn)定和諧的環(huán)境。企業(yè)只有理順好與知識型員工之間的勞動關(guān)系，才能更好地進行經(jīng)營與發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏，從而穩(wěn)定員工隊伍!
離職分析報告8
一、分析目的
通過員工離職及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中員工隊伍的流動狀況，發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，擬提出合理化的建議。
二、離職分析
針對公司現(xiàn)狀—員工的缺少，經(jīng)過幾天的內(nèi)外調(diào)查，本人分析可能存在以下幾種原因，并給出相應(yīng)的建議，希望對公司的管理提供一些思考。
1、人員聘用上采取寬進寬出的方法
寬進寬出往往是招聘工作不到位的直接結(jié)果。對于管理崗位與技術(shù)崗位、操作崗位的考評標準是不同的，管理崗位依次注重素質(zhì)修養(yǎng)、綜合協(xié)調(diào)能力、知識技能等，技術(shù)崗位則依次注重知識技能、工作經(jīng)驗、個人特征等。招聘工作不到位表現(xiàn)為：
�。�1）對崗位的任職條件缺乏明確的`認識。
（2）對應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。
�。�3）招聘工作的簡單化與制式化造成把關(guān)不嚴，選人不準。
2、公司處于起步階段，凝聚力不強
企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好像和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。員工對于公司缺乏歸屬感。
3、員工對企業(yè)的前途缺乏信心
優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，就會產(chǎn)生辭職的念頭。
4、溝通不暢
當工作中遇到困難或?qū)ぷ饔幸庖姴荒艿玫筋I(lǐng)導(dǎo)的及時幫助時，引起員工在心里上的不滿。當這種狀況長期存在時就會使員工缺少了對公司的認同，缺少了工作的積極性，因此會選擇離職。
5、工資待遇問題
A、工資制度：薪酬的隨意性、定薪不明確、分配體制不規(guī)范嚴謹、不公正、不公平，通過提薪挽留即將離職的員工，此法只會帶來更嚴重的后果。
B、作息時間：時間較長，將一線操作與科室人員混為一起，造成科室工作效率低下，消極情緒較高，此為員工離職的主因。
C、獎懲制度：不管哪個方面，員工表現(xiàn)好還是不好，沒有相應(yīng)的獎罰措施，導(dǎo)致惡習(xí)感染。
6、新進員工問題
A、要讓新進員工有一種賓至如歸的感覺。
B、公司場所及生產(chǎn)區(qū)的熟悉、辦公用品的申領(lǐng)、公司的相關(guān)規(guī)定告知義務(wù)有待完善。
三、員工離職率高的后果
1、增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進行
員工在離職前一段時期情緒低落績效不佳花費成本，招聘新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形象造成嚴重的損害。
2、影響企業(yè)的凝聚力
企業(yè)人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力和公司前途的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣。一個企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。
3、優(yōu)秀人才的流失
目前服裝行業(yè)中，技術(shù)開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比重嚴重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力�？梢哉f，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定、在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵。
離職分析報告9
中國的酒店業(yè)，在近20年歷史的旅游業(yè)市場的深度開發(fā)下，發(fā)展迅速，一座座國際連鎖酒店，如香格里拉、洲際、喜來登、萬豪、希爾頓等在內(nèi)陸不斷發(fā)展擴建，截至目前，中國的星級酒店已達13900家，其中三星級以上酒店達5248家。奧運之后，北京、青島等奧運伙伴城市的旅游前景無限廣闊；但與迅猛發(fā)展的旅游市場相比，旅游業(yè)尤其是酒店業(yè)人才匱乏，人力資源緊缺，面臨社會各行各業(yè)的競爭，愿從事此行業(yè)的人員逐日減少，使同行業(yè)之間的人才競爭越來越激烈，這就更加突出了人力資源管理的重要性和必要性。
一、酒店業(yè)人力資源現(xiàn)狀
目前酒店業(yè)普遍存在的問題是中級管理人才缺乏、員工整體素質(zhì)低、流動性大。與國內(nèi)外客人日益?zhèn)�性化的需求相比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學(xué)歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德、職業(yè)修養(yǎng)和熱情度，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意。今年勞動法的出臺，使員工流動率又有提高，尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生、大專生，也不愿要本科生。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。
圖為“某五星級酒店員工的文化程度調(diào)查表”
文化程度 比例
研究生 0.00%
大學(xué)本科 10.57%
大學(xué)�？� 32.58%
中專 15.42%
職業(yè)高中 13.34%
普通高中 14.90%
初中文化 12.82%
小學(xué)文化 0.35%
合計 100.00%
同時，員工的高流失率一直是困擾飯店管理者的難題。作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，飯店業(yè)的生產(chǎn)過程即員工提供服務(wù)的過程，人成為決定企業(yè)經(jīng)營成敗的重要因素。最為關(guān)鍵的是人員流動較大，對于酒店這樣一個服務(wù)性行業(yè)來說，非常不利于服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，流動過大，同時亦不利于基層管理人員的培養(yǎng)。而酒店的服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命力和競爭力，一個服務(wù)質(zhì)量不能保障的酒店，如何在當今這個競爭激烈的市場上立足？憑借什么與競爭對手爭奪市場？
二、人員流動的利與弊
人員流動是一個酒店業(yè)在成長和發(fā)展的過程中始終都存在和需要面對的問題。人員流動有利有弊，我們必須辯證的、一分為二地看待這個問題。
一個人員幾乎不流動的企業(yè)容易產(chǎn)生很多痼疾，比如員工非常容易產(chǎn)生懶惰心理，企業(yè)會缺少活力如同一潭死水，過去的國有企業(yè)鐵飯碗的思想就是最好的證明。而新員工的進入可以幫助企業(yè)帶來新的思想，讓企業(yè)煥發(fā)新的活力。從某種意義上講，一定比例的人員流動對企業(yè)來說利大于弊。
但是人員流動比率控制不當，流動過于頻繁，流動率過高，給企業(yè)帶來的弊端亦是非常明顯的。因為企業(yè)首先要為較高的員工招聘成本、培訓(xùn)成本買單，員工培養(yǎng)出來以后企業(yè)卻留不住，轉(zhuǎn)而受聘于其他競爭對手，讓自己的企業(yè)只是成為其他企業(yè)的人員培訓(xùn)基地，這是企業(yè)最不愿意看到的。
所以合理控制人員流動對于酒店行業(yè)來說至關(guān)重要。要做到合理控制人員流動比率，必須對人員流動的規(guī)律、流動的原因進行深入分析，掌握流動的規(guī)律、了解離職的原因，才能找到合理控制的方法和途徑。
三、淺析酒店業(yè)員工離職的一般規(guī)律
以下調(diào)查分析，是基于多年對人力資源管理工作經(jīng)驗的積累，尤其是以青島市某五星級酒店的離職情況作為樣本展開統(tǒng)計分析的。該星級酒店已經(jīng)成立10余年，是一家老牌單體型酒店，在職員工600余人，該酒店在青島高星級酒店市場上占有舉足輕重的地位。以此酒店的數(shù)據(jù)作為樣本，對青島市酒店行業(yè)離職情況統(tǒng)計具有代表性意義。
（一）離職的月份周期規(guī)律調(diào)查分析
表格一
某星級酒店07/08全年離職率對比統(tǒng)計
月份 離職人數(shù) （含實習(xí)生） 離職率 (含實習(xí)生)% 離職人數(shù) (不含實習(xí)生) 離職率 (不含實習(xí)生)%
08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年
1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96%
2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88%
3月 24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22%
4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32%
5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27%
6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60%
7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43%
8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95%
9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59%
10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60%
11月 24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74%
12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43%
平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50%
通過常年從事人力資源工作的經(jīng)驗積累，以及對青島市某星級酒店多年離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）員工離職的流動率普遍高于全年平均離職率。
1. 四月份離職高峰原因分析：由于春節(jié)過后，年度雙薪及員工福利已發(fā)放，此時就業(yè)機會較多，員工躍躍欲試。
2. 六月份離職高峰原因分析：一般新員工以一年為一個適應(yīng)周期，這也是為什么勞動合同大多數(shù)一年一簽。大多數(shù)大中專院校的畢業(yè)生選擇6月份就業(yè)的比較多，就業(yè)剛一年的員工對企業(yè)的忠誠度不夠高，而且對基層崗位的基本技能已經(jīng)駕輕就熟，容易對現(xiàn)有的工作喪失熱情，所以最為容易離職，導(dǎo)致六月份出現(xiàn)離職高峰。
3. 十一月份離職高峰原因分析：受應(yīng)屆畢業(yè)生的影響，十一月份，用人單位在各大招聘市場開展的招聘會較多，就業(yè)機會相對比集中，促使對現(xiàn)有工作不滿的員工嘗試尋找更為理想的工作。
了解企業(yè)員工離職的周期規(guī)律對企業(yè)提前做好人才儲備，應(yīng)對人員離職高峰有較大幫助。
�。ǘ╇x職員工服務(wù)年限規(guī)律調(diào)查分析
表格二
某星級酒店07年離職員工服務(wù)年限調(diào)查統(tǒng)計
服務(wù)年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計
少于3個月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86
等于或大于3個月少于1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113
等于或大于1年少于3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96
等于或大于3年少于5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17
等于或大于5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33
大于10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
合計 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345
表格三
某星級酒店08年離職員工服務(wù)年限調(diào)查統(tǒng)計
服務(wù)年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計
少于3個月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46
等于或大于3個月少于1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144
等于或大于1年少于3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70
等于或大于3年少于5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28
等于或大于5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18
大于10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5
合計 13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311
通過以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)，明顯可以看出：工作年限在3年以上的員工對酒店的忠誠度最高，他們更多追求的是工作的穩(wěn)定性，所以離職的可能性相對較小。
與之相比，工作不滿三年的員工離職的機率較大，尤其是工作不滿1年的員工離職的機率最大因為他們對企業(yè)的忠誠度不夠高，對現(xiàn)有工作容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。
�。ㄈ┛头俊⒉惋�、前廳等面客服務(wù)崗位的離職比率高
表格四
某星級酒店2008年各部離職數(shù)據(jù)統(tǒng)計
部門 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計 平均
餐飲部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5
前廳部 0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2
管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4
行政辦 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1
人資部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0
保衛(wèi)部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2
財務(wù)部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0
營銷部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0
電腦部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14
表格五
某星級酒店20xx年各部離職率統(tǒng)計
部門 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均
管家部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88%
保衛(wèi)部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24%
前廳部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49%
餐飲部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54%
康樂部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62%
人資部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49%
財務(wù)部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80%
營銷部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71%
工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53%
電腦部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
通過以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計，可以證明酒店行業(yè)不同部門的離職規(guī)律，一線面客部門如餐飲部、客房部、前廳部的離職率明顯高于財務(wù)部、人力資源部、工程部等二線非面客部門。出現(xiàn)這種規(guī)律其實并不難理解，大多數(shù)人在擇業(yè)方面明顯存在求穩(wěn)定的心理，加上中國人不愿拋頭露面、伺候人的思想作怪，以及一線崗位的工作時間等因素的影響，促使面客部門的離職率明顯高于二線部門。
四、淺析酒店行業(yè)員工離職原因
通過長期對酒店行業(yè)員工離職原因進行背景調(diào)查統(tǒng)計，該行業(yè)員工離職原因主要表現(xiàn)在以下方面：
(一) 薪資水平太低，滿足不了基本生活需要
雖然物價在快速上漲，但是酒店行業(yè)的總體工資水平卻一直在原地踏步或小幅增長。1994年，青島市五星級酒店的員工工資是當時企業(yè)單位的3-5倍；而今，單體酒店員工級的平均工資卻在青島市職工平均工資之下。當每月的`固定收入滿足不了家庭生活的需要或年輕一代的消費水平時，會促使他們選擇薪資相對較高的工作。
�。ǘ┱J為自己對企業(yè)的投入明顯少于企業(yè)對自己的回報
酒店作為一個服務(wù)性行業(yè)，存在明顯的淡旺季，在旺季勞動強度大，加班加點對于從事酒店行業(yè)的員工來說是家常便飯，如果企業(yè)缺少必要的獎勵機制或未按勞動法規(guī)定足額發(fā)放加班費，會大大降低員工的滿意度。
�。ㄈ┘彝サ耐庠谠虼偈顾麄冸x職
酒店作為一個服務(wù)性行業(yè)，匯集了不同年齡段、不同區(qū)域的人群，不同的年齡段、不同區(qū)域的人群需要面對不同的生活問題。
年齡在45歲以上的員工，家中瑣事繁雜，上有老、下有小，耗費的精力較多，根據(jù)背景調(diào)查統(tǒng)計顯示，老人生病、孩子需要照顧是這個年齡段的人群離職的主要因素。
另外，酒店行業(yè)女員工較多，女性在家庭、孩子成長過程中要比男性付出更多，服務(wù)性行業(yè)的工作性質(zhì)和工作時間往往不能讓職業(yè)女性兩者兼顧，當兩者產(chǎn)生沖突時，她們的決定一般會傾向于家庭。
作為一個勞動比較密集的行業(yè)，酒店務(wù)工的外地年輕人較多，當此類人員在外工作一定年限以后，迫于父母的壓力，會選擇回父母的身邊，回歸家庭，結(jié)婚生子，促使他們離職。
�。ㄋ模⿲δ壳暗墓ぷ魇ヅd趣，得不到晉升，認為繼續(xù)留在企業(yè)沒有發(fā)展的空間
在離職員工規(guī)律統(tǒng)計調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，工作1年—3年的員工容易離職，這一部分人群對企業(yè)歸屬感不夠強，而且在目前的崗位上技能已經(jīng)相對比較嫻熟，如果企業(yè)缺少良好的培訓(xùn)機制，不能為他們提供一個再學(xué)習(xí)、發(fā)展的空間，會促使他們對目前的工作產(chǎn)生職業(yè)倦怠，尤其是當他們發(fā)現(xiàn)沒有晉升空間時，會毅然決然選擇離職。
（五）不能認同企業(yè)的管理方式、變革
新員工一般會經(jīng)歷一段組織承諾的震蕩期，組織歸屬感非常低，個人的價值觀和目標與企業(yè)的價值觀和目標尚未達到一致，在對新環(huán)境的適應(yīng)階段，不能適應(yīng)、認同新企業(yè)的文化及管理方式時，非常容易跳槽。
當一些老員工已經(jīng)適應(yīng)了企業(yè)原有的管理模式，當企業(yè)人員調(diào)整、管理方式發(fā)生變革時，也會讓一些老員工無所適從、無法適應(yīng)，管理方式變革也會成為促使一些老員工離職的重要因素。
�。┬聞趧雍贤ǖ念C布實施降低了合同期內(nèi)員工離職的違約成本
2008年新頒布的《勞動合同法》，更加維護勞動者弱勢群體的權(quán)益，將原來合同期內(nèi)離職需要按照未履行的合同期限繳納一定數(shù)量的違約金，更改為提前一個月無須繳納違約金（需要賠償特殊培訓(xùn)費用的人員除外），大大降低了員工的離職風(fēng)險和成本，從而使合同期內(nèi)離職更加容易。
�。ㄆ撸�80、90后的一代，擇業(yè)范圍更加廣闊
面臨21世紀更多的、充滿誘惑力的機遇，年輕的一代向往更新鮮、刺激、舒適和高薪資、高福利的工作；外企、高檔商廈、貿(mào)易公司等有著太多誘惑他們的理由。相比而言，酒店勞動紀律、規(guī)章制度的高要求，三班倒的工作時間，餐飲部、客房部等部門的勞動強度，另80、90后們望而卻步。有個調(diào)查很有趣：80后青年拒絕加班；90后青年拒絕上班。
�。ò耍⿲嵙�(xí)生、畢業(yè)生境外的勞務(wù)輸出與實踐
現(xiàn)今，面臨較大的招聘危機及過高的人力成本，各個酒店紛紛與各大院校合作，招募大量的實習(xí)生，使得90年代學(xué)校找門路尋求酒店安排實習(xí)生，到近幾年，酒店千方百計搶到合適的實習(xí)生源，真是今非昔比啊！
另外，新加坡、澳門、日本研修生的大量需求，使得學(xué)生們紛紛到境外實習(xí)、研修，去賺高薪、見世面，開闊眼界！
只有了解員工離職的規(guī)律和離職原因，才可以有效的幫助酒店合理控制人員流動，才可以進一步探尋留住人才的有效方法和途徑。
五、酒店業(yè)人才留用對策
人才留用在人力資源管理中極其重要。人才留用是公司保持健康發(fā)展的基本措施之一。酒店花費的諸如培訓(xùn)時間及投入、知識流失、消極員工的待崗，留不住關(guān)鍵人才的問題是我們的直接成本。這還不包括組織的間接費用諸如機會成本等。所以，留住人才對健康、長遠發(fā)展至關(guān)重要。
那么，什么才是留住員工的法寶呢？
�。ㄒ唬┳龊秒x職面談
離職面談是指在員工準備離職或已經(jīng)離職后，企業(yè)與員工進行的一種面對面的談話聊天方式。其目的在于從離職員工那里獲得相關(guān)信息，以便企業(yè)改進工作和維系與離職員工的良好關(guān)系。成功的離職面談不僅可以幫助企業(yè)獲得有效的信息，更為重要的還是挽留員工的直接有效的途徑，為企業(yè)帶來顯性和隱性的雙重收獲。
1.維系雙方關(guān)系：通過面談，不僅可以融洽酒店與離職員工的關(guān)系，還可以起到挽留核心員工的作用，而對于酒店不想留住的員工，也可以通過離職面談降低雙方的敵對意識，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的尊重與關(guān)懷，展示企業(yè)的大家風(fēng)范。
2.預(yù)防不利行為：由于離職者的心態(tài)多半對公司不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司形象的情形發(fā)生，對于酒店形象會有很大的影響，因此做好離職面談還可以預(yù)防很多不利于公司的行為發(fā)生，至少可以舒緩員工對酒店的抱怨或敵對心態(tài)。
3.獲得真實心聲：通過面談可以得到離職員工的意見反饋，人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、難得的訪談資料，往往都是企業(yè)的不足甚至陰暗面的曝光，有利于公司日后的改進和提高。
4.提升公司形象：通過面談能傳達出酒店重視員工意見的信息，無論對酒店內(nèi)部還是外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將酒店重視人才、尊重人才的精神通過離職員工帶到別的企業(yè)，樹立酒店以人為本的形象，此舉對于增強企業(yè)的人才吸引大有益處。
5.放眼未來合作：與離職員工保持良好的關(guān)系，在適當?shù)臅r機，技能優(yōu)秀、品行良好的員工還可以被重新聘用，為公司發(fā)揮作用。
離職面談作為離職管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，原則上應(yīng)以人資總監(jiān)、人事經(jīng)理為主，而不僅僅是一個人事專員或招聘專員；或者應(yīng)確定不同級別的員工離職，由相對級別的管理人員進行離職約見。
這樣做主要有以下三個方面的原因：
第一，員工既已準備離職，其面談過程中必定少了一些顧及，能夠暢所欲言，所有的話題多會從內(nèi)心講出，這樣有利于真正了解公司的管理現(xiàn)狀和員工心態(tài)，從而在挽留員工的同時，思考更好的改善辦法；
第二，人資總監(jiān)、人事經(jīng)理親自參與面談，會讓員工感覺受到尊重，員工更會說真心話，吐心聲。雖然員工的“真話”未必完全正確，企業(yè)也未必會完全當真，但對企業(yè)管理來說，必定有一定的參考價值；
第三，管理人員親自參與面談，可體現(xiàn)出公司的人性化管理，即使員工離職之意已定，仍可通過面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業(yè)文化的有效宣傳。
�。ǘ⿵膯T工入職的那一刻起，為他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃
從員工入職，酒店就應(yīng)該為每一位員工設(shè)計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尤其是對大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來的發(fā)展方向和目標。
在招聘時，應(yīng)該選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生，按照其基本素質(zhì)、性格特點和興趣愛好，分配到合適的崗位，指定培訓(xùn)師，在學(xué)習(xí)崗位知識的同時，給予其一段時間的基層工作鍛煉；如果達到了特定的考核指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨煉，將為酒店培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才。酒店還可以提供一定的海外培訓(xùn)經(jīng)歷，以此開闊其眼界、提升服務(wù)意識，提高其語言水平，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學(xué)生的歡迎。企業(yè)既留住了他們想要的人才，同時又促進了酒店業(yè)服務(wù)人員整體素質(zhì)的提升。
�。ㄈ┫到y(tǒng)、專業(yè)的酒店知識、技能培訓(xùn)是留住優(yōu)秀人才的砝碼
員工技能、職業(yè)素質(zhì)得不到提高，員工培訓(xùn)往往達不到預(yù)期效果，是因為多數(shù)員工沒有主動要求培訓(xùn)的意識，只是根據(jù)酒店的安排參加，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，難以達到預(yù)期的效果。只有從根本上解決培訓(xùn)隊伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計劃的安排。符合員工對培訓(xùn)時間、內(nèi)容和形式上的需求，才能調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。
跨部門交叉培訓(xùn)，是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個工作崗位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢、提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時，能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓(xùn)所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本。
除多種知識內(nèi)容的培訓(xùn)外，培訓(xùn)的方式方法亦很重要。在職員工的培訓(xùn)應(yīng)利用多種形式引發(fā)員工的興趣，以達到事半功倍的效果。如：多媒體教學(xué)、員工互動、角色扮演、實際觀摩等。
�。ㄋ模┝己玫钠髽I(yè)文化為員工提供一個茁壯成長的環(huán)境
良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎(chǔ)，以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關(guān)法令、制度和政策為導(dǎo)向的全體職工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的長期共識，良好的企業(yè)文化應(yīng)具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學(xué)習(xí)性。能以比競爭對手更快的速度進行學(xué)習(xí)，并創(chuàng)造新的經(jīng)營管理與服務(wù)理念；三是戰(zhàn)略性。要注重酒店服務(wù)的長期效應(yīng)，增強員工危機感；管理者應(yīng)做員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質(zhì)生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。建立公平、公開、公正的評估系統(tǒng)，使員工能夠信服。
員工參與在知識經(jīng)濟時代，員工對個人價值的實現(xiàn)和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確認自己已把合適的人選安排在合理的崗位上，就應(yīng)該授予他一定的權(quán)力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過這種內(nèi)部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優(yōu)秀人才。
�。ㄎ澹� 讓優(yōu)秀的員工清楚地知道自己的工作預(yù)期
改變期望會讓人們緊張不安、產(chǎn)生有害的壓力。這些壓力掠走了員工內(nèi)心深處的安全感并產(chǎn)生挫敗感。我們并不提倡一成不變的工作，但是有一個明確的框架是必要的，在這個框架里人們清楚的知道他們被期待著怎么去工作。
�。� 員工受到的監(jiān)管質(zhì)量對人才留用很關(guān)鍵
人們離職更多的是為了離開經(jīng)理、主管，而不是為了離開公司或者工作本身。監(jiān)管人僅有善意、好心是不夠的，從對員工的明確預(yù)期開始，監(jiān)管人在人才留用中扮演著重要角色。監(jiān)管人所做的任何能使員工感受到自身價值實現(xiàn)的事情都可以增加業(yè)績。
（七） 員工在組織中有自由表述自己想法的能力
你的組織能夠廣泛的征求意見，并擁有一個人人樂于提供反饋的環(huán)境嗎？如果是這樣的話，員工則可各抒己見、自由的批評、不斷進步。如果不是的話，員工要么保持緘默要么感覺自己麻煩不斷，直到他們離職。
�。ò耍閮�(yōu)秀的員工創(chuàng)建一個才華得以施展的平臺
一個充滿熱情的員工還希望在給定的工作崗位之外做出成績。有多少人能做出成績呢？你只需知道他們的能力、才華和經(jīng)驗慢慢的鍛煉他們。
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比如，一位職員，畢業(yè)僅一、二年，工作六個月后就得到了一定數(shù)量的加薪。這種消息在公司中是保密不了的。在疑問的陰影下，其他員工的士氣必定受到影響。普通員工值得加薪嗎？當然。但是，務(wù)必考慮這給其他員工帶來的影響。
�。ㄊ﹩T工從來沒有感覺到高級主管知道他的離職
抽出時間認識新員工，了解他們的天賦、才干和技能，定期約見員工。你會得到更多信息，并在酒店運作中樹立良好形象。幫助新員工讓他們覺得自己受歡迎、受重視、有使命感是非常重要的工作方法。
（十一）你的員工必須感受到回報、重視和尊重
這對人才留用的成功非常關(guān)鍵。經(jīng)常說謝謝非常有效。貨幣報酬、獎金和禮物會讓“謝謝”更升值。和工作成績相聯(lián)系的適當加薪，有利于留住員工，會增加他們的工作動力。
把這幾個方面應(yīng)用到你的組織中，既能留住你渴望的員工，又能吸引最好的人才。
六、現(xiàn)代人力資源應(yīng)從“管理離職員工”上升到“員工離職管理”
（一）離職管理重在事前預(yù)防
面對職場精英們的離職，企業(yè)該如何應(yīng)對呢？許多企業(yè)現(xiàn)在都很強調(diào)員工對企業(yè)的“忠誠”，但一方面企業(yè)不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現(xiàn)在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠已經(jīng)完全不同了�，F(xiàn)在員工更多的忠誠于職業(yè)，而非企業(yè)，而且越是優(yōu)秀的員工，對于職業(yè)的忠誠度就越遠高于他們對于企業(yè)的忠誠度，越需要給他們一個利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對于員工忠誠的理解也應(yīng)該隨時代而改變。員工離職了，并不意味著員工對企業(yè)“不忠誠”，而是換了另一個更適于他們成長的空間。
企業(yè)要從“管理員工離職”轉(zhuǎn)變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時的面談挽留、離職手續(xù)辦理、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關(guān)系維護；更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預(yù)防、突發(fā)離職帶來的危機管理等。
�。ǘ⿵慕M織找原因，為離職定對策
員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內(nèi)部不公平等。而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效的預(yù)防核心員工的流失。
�。ㄈ┈F(xiàn)實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患
企業(yè)在招聘時，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實的信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者的風(fēng)格等，提出公司真實的期望，作出真實且可以實現(xiàn)的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當然，這并非向應(yīng)聘者講公司有哪些不足，而是在強調(diào)工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才，因為這些人已經(jīng)了解了公司的實際情況以及工作內(nèi)容，把真實情況講述給應(yīng)聘者使其對公司的期望更加現(xiàn)實。
國際假日集團的創(chuàng)始人凱蒙威爾遜先生曾經(jīng)說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，入力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。對于正在成長中的中國酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是今后發(fā)展的方向。21世紀是人才競爭的世紀，企業(yè)想做大做強，不能不重視人力資源管理中-員工離職管理的重要性。綜上所述，只要企業(yè)付出相應(yīng)的努力和人力成本，必能看到員工離職管理給企業(yè)的投資者們所帶來的意想不到的收獲！
【參考文獻】：
1.《人力資源》，總第264期， 2007年11月下半月；
2.《人力資源開發(fā)與管理》，2005年3月；
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離職分析報告10
一個公司員工的離職率越高，就意味著該公司的管理成本和重置成本越高（一些跨國公司為控制人力成本，又符合其薪資政策，故在某一階段對年資高的員工采取批量解職，招聘同一崗位的新員工起薪就較低，此現(xiàn)象例外）。但現(xiàn)在的一些公司往往是企業(yè)要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所準備，要離職的員工的“地下工作”偏隱蔽。除正常的員工流動外，企業(yè)要控制員工離職率是每一個人力資源經(jīng)理現(xiàn)在面臨的問題。降低員工流動率靠傳統(tǒng)的“管、堵、壓、拖”等辦法已不靈了。那么怎樣有效地控制員工離職率呢？
我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等幾十種；就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種；就起因而言有壓力、人際關(guān)系、成就感、發(fā)展欲等……那么作為一個人力資源工作者必須從員工的各種信息中掌握有效信息來做好降低離職率的工作。如通過員工滿意度調(diào)查，對員工的“不滿意”進行主客觀分析，盡量地為員工服務(wù)好。如員工普遍覺得上班路途遠，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工“克服克服”，員工的“覺悟”不可能很高的；又如發(fā)現(xiàn)員工間有矛盾，人際關(guān)系緊張，不能“各打五十大板”或作為性格不合草率解決，否則員工間的矛盾就象一顆定時炸彈一爆炸，損害的最終是公司。因此，對員工要象呵護自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務(wù)藝術(shù)。
雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業(yè)，應(yīng)盡量地做到如下幾點：
一、企業(yè)的價值觀與員工盡量保持一致，對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權(quán)力欲、參與欲本沒有錯，關(guān)鍵是引導(dǎo)。
二、為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應(yīng)根據(jù)不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領(lǐng)情，反而說很多風(fēng)涼話�，F(xiàn)在這種現(xiàn)象已很少了。同理，現(xiàn)一些單位對員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。
四、員工的離職或多或少地與公司有關(guān)系，但有多少企業(yè)會反省并采取相應(yīng)措施呢？恰恰相反，企業(yè)把矛盾轉(zhuǎn)向員工，要求更多、管理更嚴，結(jié)果造成惡性循環(huán)。如上海有一家科研機構(gòu)，引進了十幾個研究生，在引進時與每人簽定了合同，其中有一條款規(guī)定，服務(wù)期是五年，員工每提早一年解除合同要賠償2萬元。在試用期四個月（共六個月）時，企業(yè)提出要重簽合同，主要是其中的賠償金額從原來的`2萬提高為4萬元。被引進的研究生們意見極大�？上攵�，那些研究生“捆綁式”的“改嫁”遲早一天會“離婚”。企業(yè)怎么想不到根據(jù)工作年限為引進的人才設(shè)置一個“五年計劃”乃至“十年計劃”，以各種“收獲”滿足引進人才的期望值，并以此來引導(dǎo)引進人才安心工作呢？
五、挽留程序。作為一個員工在企業(yè)，他較關(guān)心的一個因素是公司對他的重視程度。但對員工的離職與招聘企業(yè)投入的程度是不一樣的，所以效果也就不一樣了，做不到“好聚好散”，導(dǎo)致雙方都不愉快。其實一些員工的離職是因為沖動、簡單思維等原因造成的，企業(yè)通過挽留工作，是可以降低員工離職率的。
六、離職在某種程度上說是生產(chǎn)要素的分離，其破壞力是很大的。降低離職率可以提高士氣、生產(chǎn)力、企業(yè)形象等，其根本的原因是企業(yè)自身的發(fā)展。但人才高消費、把人當成賺錢工具等，其出發(fā)點就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。
七、不能一味地留才，更要育才。員工覺得在企業(yè)工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發(fā)展前途、價值感等，因此企業(yè)要讓員工有學(xué)不完的內(nèi)容、有干不完的活、有奔頭的職位在等他。
八、企業(yè)要看得遠一些。一些單位有工作時招人，沒活干時炒人。似乎這是天經(jīng)地義的事。那怎么要求員工同甘共苦？怎么要求員工有凝聚力、向心力？員工也很講究“實惠主義”，效益好了在企業(yè)里混，效益不好了，就跳槽，對企業(yè)一點沒“感情”。作為企業(yè)，應(yīng)審時度勢，越是在困難時越要把員工當成復(fù)興的最大財富。即使要裁員，也要把困難將清楚，一旦形式好轉(zhuǎn)依然把他們招回來。
離職分析報告11
一、員工離職情況
1、總體情況
公司20xx年度累計離職32人（詳見附離職人員情況表），離職率（離職人數(shù)除以平均人數(shù)）為8.4%，從總體來看，公司離職人數(shù)、離職率比20xx年度大大降低。
2、各部門離職對比情況
離職率和離職人數(shù)較高的單位有：通信設(shè)計三院和總部（職能）�？偛浚毮埽┲饕峭诵萑藬�(shù)較多（4人）提高了離職率。
3、離職員工去向
下圖為本年度離職員工的主要就業(yè)去向統(tǒng)計：
在離職人員中，離職去向占比重最大的依次是轉(zhuǎn)行或創(chuàng)業(yè)，退休，通信運營商。
4、離職人員在本單位工作年限情況
離職人員中，本單位工作年限在5—8年的比重較大，約占離職人數(shù)的69%。這部分員工由于經(jīng)過了公司的培養(yǎng)，積累了一定的工作實踐經(jīng)驗和專業(yè)技能，業(yè)務(wù)比較熟練，所以他們的離職對公司是一種損失。
5、離職人員綜合評價情況
在離職人員中，年度綜合評價優(yōu)秀的1人，占3%，占比較小，對企業(yè)影響不大；考核良好的15人，占47%。這部分人占比較大，對企業(yè)有一定影響。
二、離職原因分析
根據(jù)員工提交的離職流程，結(jié)合向各部門了解的情況，對本年度員工離職主要原因進行統(tǒng)計，如下圖所示：
離職原因占比最大的是薪資待遇低和職業(yè)規(guī)劃調(diào)整，各占19%；其次是退休和家庭原因，各占13%，然后是長期駐外的原因。
員工主動離職的主要原因是感覺薪酬相對較低。由于生活用品、購房、養(yǎng)育子女等生活費用不斷抬升上漲，員工對金錢需求量變大，所以對薪酬期望較高。員工通過對比來判斷自己所得薪酬是否公平合理，如果感覺自己薪酬較低并且不合理，為了追求利益最大化，員工就有可能選擇向薪酬福利好的單位流動。相對于社會平均工資，我公司薪酬水平比較可觀，但與通信行業(yè)的設(shè)備廠商、電信運營商、優(yōu)勢設(shè)計院相比，薪酬競爭力不強。
今年職業(yè)目標調(diào)整成為離職因素中比較重要的因素之一。受生活壓力、行業(yè)環(huán)境、個人愛好等影響，對收入有更高要求或欲做自己喜歡的工作的員工在公司的發(fā)展遇到瓶頸時會通過轉(zhuǎn)行或創(chuàng)業(yè)等方式達到自己預(yù)期的職業(yè)規(guī)劃，離職的這部分員工或進入服裝銷售行業(yè)，或進入教育行業(yè)，或創(chuàng)業(yè)。
長期駐外或出差也是導(dǎo)致員工離職的一個重要因素。個別員工因個人或家庭原因，不愿意或不能長期出差或駐外，由于公司的需要與個人愿望沖突無法達成一致，只好選擇主動離職。但也存在一些駐外人員調(diào)回省內(nèi)工作后又選擇離職的情況，這種情況主要是由于調(diào)回后的薪酬降低、發(fā)展空間受限、工作地點不理想等原因造成的。員工駐外期間，工資等級暫時提高，享受駐外津貼，整體工資收入提高，員工積極性提高；駐外結(jié)束后調(diào)回，工資等級降低，不再享受駐外津貼，整體工資收入下降，影響員工積極性。另外調(diào)回后，員工需重新適應(yīng)省內(nèi)工作環(huán)境，由于省內(nèi)技術(shù)力量相對充足，一時難以被委以重任，心理感覺上會有落差。
家庭原因很大程度上跟長期駐外有著緊密的聯(lián)系。員工長期駐外或出差，家庭的事情無法顧及，導(dǎo)致心理上承受較大壓力，其實可以跟長期駐外或出差因素歸為一類。
總體來說，今年的離職率相比去年大大降低，離職的原因跟薪資待遇低、職業(yè)目標的調(diào)整、駐外等有因素密不可分。
三、改進措施建議
為提高人力資源管理工作有效性，保持合理的員工離職率，建議加強和改進以下幾個方面。
（一）做好人力資源計劃。
為避免出現(xiàn)人員供需的嚴重失衡，各部門應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測情況，在優(yōu)化工作流程、做好工作分析的基礎(chǔ)上，按照勞動生產(chǎn)率提升的要求，做好人力資源需求計劃。人力資源內(nèi)部供給能夠滿足的局部人力資源需求和業(yè)務(wù)分包等方式能夠解決的短期人力資源需求，不宜采用招聘方式擴充人員規(guī)模，以免造成人員閑置，出現(xiàn)人力資源供需的失衡。
各部門應(yīng)通過優(yōu)化工作流程、人員復(fù)用、一專多能人員培養(yǎng)等方式，內(nèi)部挖潛，提高本部門人力資源使用效率；部門之間應(yīng)加強人力資源合作，通過內(nèi)部流動、人員借用、勞務(wù)合作、項目合作等靈活方式，來解決局部人力資源供需不平衡的情況。對于一些臨時、短期、簡單、可替代的業(yè)務(wù)，可以通過業(yè)務(wù)分包模式給有資質(zhì)的單位承擔，解決短期內(nèi)對人力資源需求過大的問題。
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公司將統(tǒng)一組織招聘錄用工作，注重招聘甄選技術(shù)提升，招聘人數(shù)不在于多，而在于精。既要找到能夠勝任的工作的應(yīng)聘者，也要避免人才浪費留不住人，選擇適合的人選，提高招聘成功率。
在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位的任職條件要求，招聘適合的人才，避免大材小用、或者小材大用。通過考試、面試、背景調(diào)查等方式，對應(yīng)聘者進行甄選、嚴格把關(guān)，選拔、錄用具有符合公司發(fā)展勝任能力特征的人員。
對于新錄用員工，要做好公司和用人單位兩個層次的.入職培訓(xùn)，各部門應(yīng)指定專人負責(zé)新員工輔導(dǎo)，做好傳、幫、帶，要加強實習(xí)期、試用期考察，對明顯不適合工作需要、與公司發(fā)展價值觀不一致的人員要及時清退。
（三）充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。
員工的離職，多數(shù)直接原因是因為對薪酬感到不滿意。因此，要提供合理的、具有激勵作用的薪酬。要保持員工薪酬的合理增長，以滿足員工生活所需，提高薪酬競爭力，保障公司對員工的吸引力；要保證薪酬分配公平合理，員工薪酬要與其工作價值相協(xié)調(diào)，提高員工的滿意度和忠誠度；要重點激勵核心員工，保障其工作積極性，避免核心員工流失。
新的一年，公司領(lǐng)導(dǎo)也對員工薪資增長提出了指標要求，這樣能更加直接的激勵員工，有效降低離職率。
�。ㄋ模┩卣箚T工的職業(yè)生涯。
為員工的發(fā)展提供方向，開展職業(yè)生涯管理，可以提供相關(guān)培訓(xùn)，使員工尤其是知識型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學(xué)、動態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個發(fā)展渠道和學(xué)習(xí)深造的機會，設(shè)置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業(yè)有實現(xiàn)理想和抱負的希望。
（五）加強績效考核，留住核心員工。
企業(yè)員工的流失在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟條件下，是非常正常的，但是如果一旦出現(xiàn)員工大量流失或者核心員工的流失則會給企業(yè)造成一定損失。
所以，增加對各部門的人才流失的考核顯得很有必要。通過制定相關(guān)考核制度，加強對各部門核心員工流失的考核，控制合理離職率。公司還要做好對各部門考核激勵實施細則的審核，加強對員工薪酬執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時督促相關(guān)單位整改，確保公司考核激勵政策“公平、公正、有效”。
�。┍３謨�(nèi)部人力資源合理流動。
尋找適合的駐外崗位頂替人員，切實有效的執(zhí)行駐外崗位輪換制度。對駐外調(diào)回人員妥善安置，做好其思想工作，減少降薪的失落感。
（七）各級主管要充分發(fā)揮管理職能。
主管作為上傳下達的紐帶，要向員工傳遞正能量，以公司美好發(fā)展愿景鼓舞人心，增強凝聚力。
要加強企業(yè)文化建設(shè)，營造良好的工作氛圍，加強交流溝通，與下屬建立和諧的工作關(guān)系。要以感情留人，關(guān)心下屬，讓員工感受到組織對他的關(guān)心。要鼓勵員工加強學(xué)習(xí)、改進工作。發(fā)現(xiàn)員工有不良工作情緒，要及時進行溝通、疏導(dǎo)。
合理安排工作，有計劃地安排員工休息、休假，保障員工身心健康。
�。ò耍╅_展員工離職面談。
各部門要做好員工離職面談工作，調(diào)查了解員工離職的根本原因和動機，對績效良好的員工要努力挽留；要通過離職面談，減輕離職對員工帶來的負面心理，化解矛盾，消除不良影響；要認真分析離職面談獲得的信息，作為不斷完善人力資源管理工作參考。
附：離職人員情況表
離職分析報告12
我們首先從員工的離職原因進行分析：從心理角度看，有從眾心理、求近心理、求奇心理等多種因素；從方式上看，有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種情況；從起因來看，有壓力、人際關(guān)系、成就感、發(fā)展欲等因素……作為人力資源工作者，必須從員工身上反映出來的各種信息中逐一分析，做好降低離職率的工作。例如，通過員工滿意度調(diào)查，對員工的“不滿意”進行主客觀分析，盡量為員工提供更好的服務(wù)。如果員工普遍反映上班路程遙遠，就要從班車等方面著手解決，而不是簡單地要求員工“克服克服”；又如，若發(fā)現(xiàn)員工之間存在矛盾，人際關(guān)系緊張，不能簡單地“各打五十大板”或認為是性格不合而草率處理，因為這些矛盾如同定時炸彈，一旦爆發(fā)，最終受損的是公司。總之，對待員工要像呵護自己的皮膚一樣，這并非遷就，而是服務(wù)的藝術(shù)。盡管員工的離職原因多種多樣，但企業(yè)應(yīng)盡力做到以下幾點：
一、企業(yè)的價值觀與員工盡量保持一致。
對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權(quán)力欲、參與欲沒有錯，關(guān)鍵是引導(dǎo)。
二、為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
員工把一天生命的三分之一交給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應(yīng)根據(jù)不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領(lǐng)情，反而說很多風(fēng)涼話。而現(xiàn)在一些單位對員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。
三、為員工做好生涯規(guī)劃。
問一個員工5年以后干什么，恐怕連總經(jīng)理都不知道，那要員工盲目地在公司工作怎會有信心。
四、企業(yè)要時時反省。
員工的離職雖多與公司有關(guān)，但真正能反省并采取改進措施的企業(yè)卻寥寥無幾。相反，大多數(shù)企業(yè)往往會將矛盾轉(zhuǎn)嫁給員工，要求更多，管理更嚴，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)。
五、強化挽留程序。
作為員工，他較為在意的是公司對他的關(guān)注程度。部分員工離職可能是由于一時沖動等原因?qū)е碌�，若企業(yè)能更加重視他們，并進行更多的挽留工作，是能夠有效降低員工離職率的。
六、不能一味地留才、更要育才。
員工認為在企業(yè)工作有價值，不僅看重薪酬，還關(guān)注個人發(fā)展前景和成就感。因此，企業(yè)應(yīng)讓員工感受到總有學(xué)習(xí)的機會、總有挑戰(zhàn)性的`任務(wù)、總有可期待的晉升空間。
七、企業(yè)要看得遠一些。
一些單位在工作多時招人，沒活干時卻裁人。這樣很難讓員工與企業(yè)同甘共苦，員工自然也會考慮自身利益，效益好時留下，效益差時另尋出路。企業(yè)應(yīng)審時度勢，在困難時期更要重視員工的價值。即便不得不裁員，也需將困境說明白，待形勢轉(zhuǎn)好時再重新召回他們。
1、辭職時提供合法理由非常關(guān)鍵，只要理由合法，任何用人單位都無權(quán)拒絕。反之，如果沒有合法理由，不僅不能擅自離職，即便離開也可能面臨單位追責(zé)，不僅拿不到補償金，還可能被要求支付違約金，且不辦理正式離職手續(xù)，對今后就業(yè)造成不利影響。
2、辭職理由建議你參照《勞動合同法》第三十八條、《勞動合同法實施條例》第十八條規(guī)定的情形來提出，這不但合法合規(guī)，無需提前30天通知，也不需要單位批準即可立即離職，單位通常在這類問題上會出錯。
3、茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人單位違反了勞動合同法的相關(guān)規(guī)定，（如未簽訂書面勞動合同、未按規(guī)定安排工作時間、未按時足額支付勞動報酬、未支付加班費、收取押金、未按時繳納社會保險等均為合法的辭職理由。列舉任意一條或兩條均可。）依據(jù)勞動合同法的相關(guān)規(guī)定，現(xiàn)提出辭職，并請求用人單位按照勞動合同法第四十六條、第四十七條的規(guī)定支付經(jīng)濟補償金；按照勞動合同法第五十條的規(guī)定，及時辦理離職手續(xù)。
4、根據(jù)勞動合同法第三十七條的規(guī)定，可以提前30天（試用期3天）告知用人單位，無需任何理由及批準，到期后即可要求單位辦理離職手續(xù)。
5、茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，因個人原因，現(xiàn)依據(jù)《勞動合同法》第三十七條之規(guī)定提出辭職，將于30天（3天）后離職，請單位做好工作交接準備，本人將在規(guī)定時間內(nèi)完成工作移交，并請單位依照《勞動合同法》第五十條之規(guī)定及時辦理離職手續(xù)。
離職分析報告13
一、離職率統(tǒng)計及范圍
（一）適用范圍
公司所有職能部門。
�。ǘ┓治瞿康�
1、通過對年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。
2、通過對各崗位的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以識別公司當前存在的管理問題，并提出改進措施。
�。ㄈ⿺�(shù)據(jù)來源及計算方法
1、分析數(shù)據(jù)來源
本分析報告涉及的離職數(shù)據(jù)均來自于公司20xx年員工離職報表。
2、計算方法
年度離職率=年度員工離職人數(shù)/(年初人數(shù)+年度員工離職人數(shù))x100%
二、離職數(shù)據(jù)分析
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、各崗位類別離職率進行分析。
�。ㄒ唬┠甓入x職率（總體離職率）
20xx年度總體離職率=年度離職人數(shù)68人/（86人+68人）x100%=44%
公司年度總體離職率偏高，已超出公司發(fā)展中的正常人員流失率（30%）。20xx年，公司新進人員161人，離職人員為154人，新進人員的離職率為95%。這一現(xiàn)象是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的主要原因之一。
公司20xx年全年離職員工總數(shù)為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數(shù)為88人，占總離職率57%，7-12月份離職人數(shù)為66人，占總離職率為43%，其中20xx年12月至20xx年1月份離職人數(shù)為24人，占總體離職率15%從以上數(shù)據(jù)上看，公司在20xx年上半年度離職率偏高，下半年度離職率較上半年低。其中12月至20xx年1月份這兩月份的離職率占總離職率15%，其影響因素主要表現(xiàn)為：
1、受臨近春節(jié)影響多人辭職領(lǐng)取全額工資提前返鄉(xiāng)。
2、公司因生產(chǎn)訂單情況沒有過多招聘普通員工進行了大量的人員補充。
3、公司因生產(chǎn)訂單減少，工人收入不高影響。
4、公司于3月、4月、5月及6月這四個月內(nèi)，員工離職率顯著升高。主要原因是本地區(qū)制造業(yè)對人力資源的需求大幅增加，員工有更多就業(yè)機會可選。因此，20xx年上半年公司的離職率明顯偏高。
�。ǘ└鲘徫凰寄甓入x職率
根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點，本部分將公司各崗位劃分為生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)管理、文秘、銷售、生產(chǎn)技術(shù)、一線員工等七個類別，以便對公司各崗位的流失情況進行分析。
公司一線員工崗位的總體離職率最高，總體離職率已超過正常流失率。此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的.現(xiàn)象對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應(yīng)引起高度重視。
�。ㄈ┞毮苋藛T及員工的離職率
為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務(wù)等級分為職能類人員及一線員工類兩大部分，其中，職能類指生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)管理、生產(chǎn)技術(shù)等。具體數(shù)據(jù)見下圖：
從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度生產(chǎn)管理人員的離職總?cè)藬?shù)為13人，占職能類離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現(xiàn)的尤為明顯,以致出現(xiàn)資材部出現(xiàn)部門主管空缺現(xiàn)象。
三、員工離職因素分析
根據(jù)對本地區(qū)各崗位薪資水平的了解，預(yù)計我公司目前實施的薪資水平屬于中上左右。可見，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關(guān)系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：
�。ㄒ唬┥舷录墱贤ú粫�。根據(jù)對部分離職人員的面談結(jié)果，員工與直接上級的溝通不足是導(dǎo)致員工離職的主要原因，主要體現(xiàn)在三個方面。
1、公司管理人員尚缺乏主動與下屬溝通，特別是在工作技能指導(dǎo)方面，導(dǎo)致員工在工作中遇到困難時無法及時獲得部門主管的幫助，從而引發(fā)員工的心理不滿。
2、公司目前缺乏一套完善的溝通渠道來收集基層員工的建議和投訴。盡管設(shè)立了總經(jīng)理信箱，但其實際效果并不理想。
3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過程中，部門負責(zé)人未能與離職人員進行充分的離職面談，未有真正了解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。
（二）職業(yè)發(fā)展空間不足，沒有建立員工發(fā)展通道。隨著員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平?jīng)]有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內(nèi)的發(fā)展前景感到迷茫。而目前公司尚無完整的考核體系、培訓(xùn)體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。
�。ㄈ┰谌鹂乒酒吣甑某砷L過程中，員工凝聚力不足始終是企業(yè)文化建設(shè)的薄弱環(huán)節(jié)。主要表現(xiàn)為員工缺乏歸屬感，公司缺少一批積極擁護并認同公司文化理念的老員工，未能形成良好的傳幫帶氛圍，導(dǎo)致新員工對公司的發(fā)展缺乏清晰認識，增加了新員工的離職風(fēng)險。
�。ㄋ模┕镜莫剳椭贫仍谶^去并不合理，特別是在20xx年之前，公司并未制定明確的獎懲規(guī)定，導(dǎo)致許多員工對此頗有微詞，甚至成為員工離職的重要原因之一。主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，制度中的獎懲標準不夠明確，尤其是在處理質(zhì)量問題時，這導(dǎo)致獎懲措施顯得隨意。其次，在實際操作中，一些管理人員和員工反映，懲罰措施過于嚴厲，而獎勵機制卻顯得不足，使得獎懲失衡，從而引發(fā)員工的不滿和抱怨。
四、建議
結(jié)合上述離職原因分析及公司當前的發(fā)展狀況，本部分從三個方面提出改進建議，旨在一定程度上提升公司員工的穩(wěn)定性。
�。ㄒ唬┙⑶逦娜藛T晉升機制，明確員工職業(yè)發(fā)展路徑，有助于解決公司管理人員短缺的問題，尤其有利于儲備合格的項目管理人員。建議從以下兩方面進行完善：
1、加強公司的職位體系管理，劃分職位級別并嚴格區(qū)分工資待遇。
2、明確員工晉升的職位范圍、晉升應(yīng)具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。
3、增加公司內(nèi)部招聘，對中層管理人員，文秘類從內(nèi)部招聘選拔。
�。ǘ┟鞔_界定中層管理人員的角色。由人力行政部負責(zé)編制各部門管理人員的崗位說明書，詳細規(guī)定其職責(zé)分工。除了常規(guī)工作職責(zé)外，建議著重強調(diào)以下幾點職責(zé)：
1、管理者作為“導(dǎo)師”要擔負起輔導(dǎo)本部門員工作的職責(zé)。
2、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關(guān)公司戰(zhàn)略的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策。
3、營造和諧的部門工作氛圍。同時，各部門管理者應(yīng)多組織針對員工技能提升和品質(zhì)改進方面的培訓(xùn)。
（三）提升員工離職管理。員工離職管理一直是我司人力資源管理中的短板。建議從以下三個方面進行改進：
1、人力行政部應(yīng)定期統(tǒng)計公司人員流失數(shù)據(jù)（包括年度/月度人員流失率、員工離職面談記錄），以便有效監(jiān)控公司人員流動情況。
2、對于主動離職或被公司辭退的員工，應(yīng)通過制度規(guī)定由直接上級和人力行政人員與其進行充分溝通，以便了解其真實的離職原因并盡力挽留優(yōu)秀的員工。
3、離職程序。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責(zé)人辭退員工的隨意性。
離職分析報告14
天士力集團，其前身是天津天使力聯(lián)合制藥公司，創(chuàng)立于1994年5月6日。市場范圍遍及全國31個省市區(qū)以及東南亞、歐洲、南美、非洲的部分國家。
公司現(xiàn)有員工2438人，科技人員占比為5%，專業(yè)技術(shù)人員占比為6.8%，銷售人員占比為50.8%，產(chǎn)業(yè)工人占比為37.4%。（見附表1公司員工現(xiàn)狀）公司員工學(xué)歷逐年提升，高學(xué)歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導(dǎo)地位，尤其在研究院更為顯著，形成了一支以博士、碩士為主的研發(fā)團隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。目前，公司員工無論是在學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)，還是在能力方面，都逐漸趨于合理。（見附表2公司高學(xué)歷員工分布狀況）
從公司1999年至今的情況來看，員工流動率一直保持在較為合理的范圍內(nèi)：每年加入公司的員工數(shù)量較多，同時也有少量員工因個人發(fā)展等原因離職。為了更好地掌握員工流動趨勢，盡量降低優(yōu)秀員工的流失率，定期進行員工流動狀況分析是十分必要的。
離職員工結(jié)構(gòu)分析
1、員工離職狀況
從20xx年1月1日至20xx年6月30日，共有33名文員及以上級別的員工離職，其中男性員工22名，占總數(shù)的67%，女性員工11名，占總數(shù)的33%；這些離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內(nèi)的員工有20人，占離職總?cè)藬?shù)的約60.6%，其中工作不滿12個月的員工有16人，占離職總?cè)藬?shù)的約48.5%；離職員工較多的兩個部門分別是廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總?cè)藬?shù)的27%；大學(xué)畢業(yè)生為11人，占總數(shù)的33%，社會招聘人員為22人，占總數(shù)的67%；離職員工中有兩名碩士和一名博士。
2、離職現(xiàn)狀分析
從員工離職現(xiàn)狀可以得出以下結(jié)論：男性員工的流動率比女性員工更高，男員工的離職率（67%）是女員工離職率（33%）的兩倍；大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生在公司中的穩(wěn)定性較好，社會招聘員工的離職率（67%）高于大學(xué)畢業(yè)生的離職率（33%），約為畢業(yè)生的兩倍；高學(xué)歷員工的忠誠度較高，離職人數(shù)較少；新員工對公司的忠誠度低于老員工，老員工比新員工更穩(wěn)定；員工離職主要集中在入職一年左右的時間內(nèi)，占離職總?cè)藬?shù)的48.5%，主要原因有四點：一是招聘過程中未能嚴格篩選，導(dǎo)致部分不符合公司要求的人員進入公司，造成部分員工無法勝任工作或不適應(yīng)公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化；二是公司為員工提供的培訓(xùn)和發(fā)展機會有限，許多員工不得不離職去攻讀學(xué)位，從而造成人才流失；三是公司在招聘時未如實告知員工公司的真實情況，導(dǎo)致少數(shù)新員工的期望與實際條件不符，這既與新員工的自我定位有關(guān)，也與公司主觀因素有關(guān)；四是公司內(nèi)部的溝通渠道較少，新員工難以快速適應(yīng)公司的工作環(huán)境。
員工離職原因分析
縱向比較，公司員工的流動人數(shù)有所上升，但流動率仍維持在約2.1%，較去年的2.6%有所下降。與社會總體流動率（約5%）相比，公司的員工離職率較低，員工離職原因呈現(xiàn)多樣化趨勢。通過離職員工的訪談和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工離職主要有以下幾個原因：
原因一：少數(shù)員工因違反公司規(guī)章制度和勞動紀律而離職，其中3人因此離開，這對于保障組織正常運作是必要的。這一數(shù)字相對較低，反映出公司員工具備良好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，同時也表明公司有較強的.管理能力以維持正常的運營秩序。
原因二：部分員工因無法勝任本職工作而被辭退或主動離職。這包括工作技能不達標、不認同公司文化、以及難以妥善處理人際關(guān)系或工作關(guān)系等原因。
原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業(yè)知識而準備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；
原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司；
原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預(yù)期而離開公司，或者認為公司的內(nèi)部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發(fā)展空間；
原因六：還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職。
公司采用的人才政策
公司領(lǐng)導(dǎo)參考了外部咨詢專家對離職員工的分析報告，并充分聽取了公司員工和專家的意見，從以下幾個方面對公司政策進行了適當調(diào)整，旨在留住人才并促進員工與公司的共同發(fā)展：
1、強化員工選拔工作。嚴格把控員工招聘關(guān)卡是預(yù)防員工流失的關(guān)鍵，公司不僅要在職業(yè)素養(yǎng)方面評估候選人是否符合應(yīng)聘崗位的要求，還應(yīng)邀請人事測評專家參與招聘，對員工的個性特征、發(fā)展?jié)摿皩疚幕恼J同程度進行全面評估，從能力、氣質(zhì)類型、認同感上挑選最合適的員工。同時，鑒于應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生和高學(xué)歷人才具有較高的穩(wěn)定性和對企業(yè)忠誠度，增加了校園招聘的力度。
2、加強員工的培訓(xùn)工作，選送員工進修。公司領(lǐng)導(dǎo)認識到，作為成長型企業(yè)，知識型員工占據(jù)了公司員工的主導(dǎo)地位，無論從員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠發(fā)展出發(fā)，加強對員工的培訓(xùn)都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓(xùn)工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓(xùn)經(jīng)理，對公司的培訓(xùn)工作進行了系統(tǒng)的變革；其次，培訓(xùn)內(nèi)容更加豐富，既包括職業(yè)技能的培訓(xùn)，也涉及公司管理、員工基本素質(zhì)等的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內(nèi)部培訓(xùn)，也采用和大學(xué)、培訓(xùn)公司聯(lián)合培養(yǎng)的方式，甚至采用委托培養(yǎng)方式培養(yǎng)在職碩士、博士，滿足有這種需求的優(yōu)秀員工的需要。這種方式滿足許多優(yōu)秀員工對職業(yè)生涯發(fā)展的需要。
3、公司注重適度關(guān)心員工。由于部分優(yōu)秀員工因家庭原因離職，公司領(lǐng)導(dǎo)積極從生活上關(guān)懷員工，開展工作滿意度調(diào)查，了解員工思想動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)并解決管理中的問題；同時，對員工最為關(guān)注的薪資體系、福利體系和培訓(xùn)選拔體系進行了重要調(diào)整，獲得了員工的認可，增強了公司的凝聚力，吸引了更多人才。
4、公司意識到，外部招聘能夠引進具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，經(jīng)過短期培訓(xùn)即可承擔重要職責(zé)，這在公司快速發(fā)展時期尤為重要。然而，如果僅依賴外部招聘，則可能會引起現(xiàn)有員工的不滿。通過對離職員工現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)外部招聘員工的離職率相對較高，這對公司的長期發(fā)展不利，并可能影響員工士氣。
離職分析報告15
針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時一個月多月終于完成，現(xiàn)總結(jié)如下：
一、課題開展總體情況
1、20xx年12月第2周——設(shè)定目標，
離職分析報告
1）建立員工離職面談標準化程序；2）總結(jié)離職面談方法及技巧
2、20xx年12月第2周——現(xiàn)狀調(diào)查。通過對標桿企業(yè)的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現(xiàn)狀進行調(diào)查。
3、20xx年12月第3周——原因分析。提交公司現(xiàn)狀分析內(nèi)容。
4、20xx年12月第4周——建立離職面談標準化程序。
5、20xx年01月第2周——完成標準化程序修正并提交分析報告
二、離職面談現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果
根據(jù)不同層面的管理者進行訪談及問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調(diào)查，說明離職面談雖然在整個HR工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由于實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的'溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。究其原因：從調(diào)查數(shù)據(jù)上顯示，面臨的所有困難中，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人占36%）、“離職員工不愿配合”（8人占32%）和“改進意見無法實施”（7人占28%）。但是由于實際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
三、改善措施
離職面談承載著管理者對它的眾多期望，但是在現(xiàn)實環(huán)境中卻面臨著種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應(yīng)該對公司的用人環(huán)境進行改善：
1、補救和預(yù)防行動。建立上下級之間的溝通橋梁，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導(dǎo)處理，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環(huán)境的安全系數(shù)等。
2、戰(zhàn)略性改進。以員工為導(dǎo)向、給員工授權(quán)或開展團隊建設(shè)活動、改進流程等。以員工為導(dǎo)向、欣賞員工的表現(xiàn)，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學(xué)習(xí)如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個人的期望，對員工的表現(xiàn)給予肯定�！笆跈�(quán)”對今日工作環(huán)境而言，毫無疑問的是留住優(yōu)秀人才重要的策略。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設(shè)法讓員工有能力獨當一面，并且避免對員工事事干預(yù)、控制的事情發(fā)生。
3、建立離職面談標準化程序。
4、對管理層人員進行面談相關(guān)知識的培訓(xùn)。
員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此時，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結(jié)、評價，對其新的職業(yè)生涯進行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業(yè)對員工個人發(fā)展負責(zé)任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應(yīng)該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。
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