股份制公司運(yùn)營方案

各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉(zhuǎn)讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產(chǎn)，流動資金，年盈利能力，無形資產(chǎn)，市盈率，負(fù)債率等幾方面吧。

我公司員工入股，什么無形資產(chǎn)，市盈率等都未計算在內(nèi)，老板讓利，員工實(shí)實(shí)在在得到實(shí)惠。我們只算公司的凈資產(chǎn)。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產(chǎn)，流動資金，應(yīng)收應(yīng)付，待攤折舊，當(dāng)年利潤，費(fèi)用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工全部公開。因?yàn)槠匠�員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當(dāng)然正規(guī)的方法應(yīng)該讓第三方會計師事務(wù)所進(jìn)行資產(chǎn)評估并出具報告，但員工都認(rèn)為沒必要我也就樂得省事。

員工入股后，公司給每個人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實(shí)際出資金 額，占公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權(quán)益責(zé)任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至于五年后如員工想要退股，我們定的是或者按當(dāng) 時公司凈資產(chǎn)計算股價贖回，或者按員工實(shí)際投資額的三倍贖回�，F(xiàn)在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司發(fā)展不錯，還未發(fā)生退股現(xiàn)象。

入股時我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：銷售部員工入股最積極，財務(wù)部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質(zhì)與看問題方法有關(guān)吧。銷售人員做事總是比較積極沖動，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面。財務(wù)人員做事比較謹(jǐn)慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當(dāng)做重大決定時我經(jīng)常同時聽取這兩個部門的意見，并在不同意見當(dāng)中權(quán)衡協(xié)調(diào)。

蒙牛老板牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，因?yàn)榻o員工股份的同時也賦予了員工相應(yīng)的責(zé)任，當(dāng)老板將公司50%以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔(dān)子輕了不止50%，每年他就能踏踏實(shí)實(shí)地陪家人放松度假去了。其實(shí)公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到 5%那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經(jīng)是公司絕對大股東了，當(dāng)老板總不至于當(dāng)?shù)焦�司所有小股東都團(tuán)結(jié)起來發(fā)對你吧。

頭些年我每年將公司當(dāng)年盈利的30%用于分紅，雖然總數(shù)不少，但對于小股東來說，有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運(yùn)轉(zhuǎn)， 另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當(dāng)年凈利潤的60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。

年終獎從前一向是我親自分配，現(xiàn)在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這一年里的工作細(xì)節(jié)，因此，公司就根據(jù)當(dāng)年效益定個年終獎總數(shù)，我再根據(jù)年終獎總數(shù)及各部門貢獻(xiàn)和部門人數(shù)按比例分配到各個部門，讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標(biāo)準(zhǔn)分配到每個員工，最后我只要根據(jù)每個部門這一年的工作業(yè)績評定部門經(jīng)理的年終獎就可以了。

以前年底分紅與年終獎財務(wù)上都是作為費(fèi)用在第二年按月攤銷，方法不甚科學(xué)，現(xiàn)改為當(dāng)年按月計提，每月在利潤中將這部分費(fèi)用預(yù)留出來，這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù)，每部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了。

私營股份制企業(yè)管理案例分析

第一部分 公司內(nèi)部管理問題分析及其解決辦法

公司正式注冊于今年5月，在北京設(shè)立了辦事處，在郊縣設(shè)立了工程服務(wù)分公司，在當(dāng)?shù)兀�作為公司的研發(fā)、制造以及管理中心，目前公司已經(jīng)運(yùn)作了8個多月的時間。

成立之初，由于是多家企業(yè)合并而成，人員也是經(jīng)由其他公司借用，5月之后開始擴(kuò)充人員，招聘人才。以下分析一下公司人力資源狀況：

問題1：公司的核心管理層基本穩(wěn)定，都具有技術(shù)背景和相應(yīng)的私人企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。但是管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營觀念、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源管理知識，以及團(tuán)隊(duì)組織能力尚待進(jìn)一步提高。

解決辦法：人力資源部將逐步建立管理層培訓(xùn)課程體系，以外派或者內(nèi)訓(xùn)的形式對管理層的管理能力進(jìn)行提升。

問題2：公司的骨干力量基本補(bǔ)充到位，但國際市場部經(jīng)理，一線操作經(jīng)理，物流中心的經(jīng)理仍然空缺。預(yù)計明年公司發(fā)展情況，目前，雖然一方面公司的發(fā)展進(jìn)度尚未達(dá)到招募這些崗位的緊迫程度，但是，未雨綢繆，公司市場局面打開以后，國內(nèi)各市場，國際市場人才將成為急需。

解決辦法：人力資源部已經(jīng)從今年8月開始在前程無憂招聘網(wǎng)站刊登以上人員的招聘廣告，為招募人才做好充分的準(zhǔn)備。并且，除了主流招聘網(wǎng)站，人力資源部還開拓了很多專業(yè)招聘渠道以及大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)中心;另外，還有一些免費(fèi)的招聘渠道，借以宣傳公司，發(fā)布職位，擴(kuò)大公司知名度，吸引人才應(yīng)聘。人力資源部還擁有豐富的人力資源圈子資源和獵頭資源，因此，公司的人才招募將會及時完成。

問題3：公司新成立，制度尚未健全，沒有規(guī)矩不成方圓，企業(yè)想走向正規(guī)化，規(guī)�；�，必須著手實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的管理。

解決辦法：人力資源部整合公司管理制度，等待總經(jīng)理審核，部門經(jīng)理上會討論，之后修改成正式稿，貫徹執(zhí)行，在執(zhí)行中，進(jìn)一步修訂，使公司的制度建設(shè)日臻完善。正式發(fā)布制度之后，人力資源部將通過溝通，培訓(xùn)開展制度宣傳普及工作，使得制度落到實(shí)處，使制度走進(jìn)每個員工的身邊，而不是束之高閣。

問題4：由于分工不明確而致使很多工作的進(jìn)度拖延，突出的表現(xiàn)在庫房管理上面，生產(chǎn)和行政物品的混合管理，使得庫房管理出現(xiàn)瓶頸，出入庫不及時，直接影響到生產(chǎn)進(jìn)度。另外，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)部經(jīng)理兼任采購職務(wù)，公司原材料采購沒有合適的計劃，沒有檢驗(yàn)的流程，采購人員也相對短缺，因此造成一定的瓶頸，物料的采購出現(xiàn)難以把握質(zhì)量的問題。

解決辦法：員工的崗位職責(zé)說明書建立健全并實(shí)際推行，用正確的人到正確的崗，工作的分配應(yīng)該秉持用人之長，合理分配，效率優(yōu)先的原則。將公司的工作流程理順，堅持貫徹目標(biāo)管理責(zé)任制，目標(biāo)的訂立秉持充分溝通，鄭重承諾的原則。使得人盡其責(zé)，避免工作分配不均衡造成的進(jìn)度延遲現(xiàn)象。此外，工作方法的改進(jìn)也有助于提高工作效率，而這種工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力資源部也會適當(dāng)安排相應(yīng)培訓(xùn)，增強(qiáng)員工工作技能。

問題5：公司員工組成層次較多，退休返聘人員經(jīng)驗(yàn)豐富，技能較強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，這是他們的長項(xiàng)，但是，另外一方面，他們也具有責(zé)任心和進(jìn)取心相對薄弱的短項(xiàng)。由于股東的原因，公司之中還有**兩家公司的人員，這樣的情形，造成了當(dāng)事人無法專心一意為本公司工作。這種現(xiàn)象長遠(yuǎn)以來會對公司造成凝聚力分散的影響。

解決辦法：針對股東的原因造成的以上問題，一方面，可以通過企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化熏陶，逐步潛移默化。另一方面，在企業(yè)穩(wěn)定之后，需要引進(jìn)競爭機(jī)制，淘汰不合格人選，將退休返聘人員設(shè)置成顧問角色，不參與公司經(jīng)營管理。

問題6：新員工培訓(xùn)體系尚未建立，新進(jìn)員工職業(yè)素養(yǎng)方面需要加強(qiáng)，沒成立人力資源部之前招聘面試把關(guān)不嚴(yán)，造成了一定的負(fù)面影響。新員工的導(dǎo)師培養(yǎng)新人沒有合理的計劃，使得新員工感到迷茫，對自己的定位不準(zhǔn)確。公司服務(wù)分公司存在招人難，留人更難的問題。

解決辦法：人力資源部已經(jīng)開展了新員工職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，將來還將逐步健全新員工入職培訓(xùn)，技術(shù)培訓(xùn)和相關(guān)培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系，把公司的人才梯隊(duì)建設(shè)做到實(shí)處。人力資源部已經(jīng)與部門經(jīng)理溝通委托他們進(jìn)行新員工技術(shù)方面培訓(xùn)教材的編寫。人力資源部還將組織生產(chǎn)和研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)交流會，使公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)充分溝通，形成互相學(xué)習(xí)的氛圍。人力資源部還將進(jìn)行面試技巧輔導(dǎo)，使部門負(fù)責(zé)人掌握人力資源招聘面試專業(yè)知識，從而提高選拔人才準(zhǔn)確率。

第二部分 公司人力資源長期發(fā)展規(guī)劃

1. 建立學(xué)習(xí)型組織

公司將來走國際化發(fā)展的戰(zhàn)略，人員觀念落后，隊(duì)伍素質(zhì)不高，對標(biāo)國際作業(yè)規(guī)范差距很大，生存發(fā)展舉步維艱。這種情況下，就需要建立起學(xué)習(xí)型的組織。通過培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)氛圍、發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。殼牌石油公司的一次調(diào)查表明，70年代名列《財富》500強(qiáng)的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了�？偨Y(jié)教訓(xùn)，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于組織學(xué)習(xí)的障礙妨礙了組織和成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒。作為一個民營企業(yè)，要想做大成為跨國經(jīng)營企業(yè)，我們必須突破傳統(tǒng)的思維慣例，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，在觀念和理念上與國際接軌;如果我們的觀念沒有根本轉(zhuǎn)變、管理理念跟不上國際同行的脈搏，就很難適應(yīng)激烈的國際石油技術(shù)服務(wù)市場競爭，將會失去更多的機(jī)會，面對更多的困難，甚至?xí)�被激烈的競爭所淘汰。從短期來看，企業(yè)的競爭依靠的是價格、產(chǎn)品和服務(wù);而從長期來看，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于靈活把握稍縱即逝的市場機(jī)會，企業(yè)必須建立自己的核心競爭力，核心競爭力的形成是通過建立學(xué)習(xí)型組織來實(shí)現(xiàn)的。在嚴(yán)峻的市場競爭中，公司必須認(rèn)識到，要從國際巨頭中虎口拔牙，單純以價格和服務(wù)難以在國際市場上立足不是長久之計，必須建立學(xué)習(xí)型組織，提升公司核心競爭力指標(biāo)，才能贏得國際市場的一席之地。

2. 建立良好的激勵機(jī)制、科學(xué)的培訓(xùn)晉升和完善績效管理體系

企業(yè)的核心競爭力自于研發(fā)的新產(chǎn)品，對研發(fā)隊(duì)伍的建設(shè)和激勵就是人力資源部需要重點(diǎn)考慮的方向。一個好的公司不僅是通過薪酬留人，還通過企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)威信，以及良好的競爭激勵機(jī)制。有競爭就有優(yōu)勝劣汰，有激勵就有奮發(fā)拼搏，對人才的激勵，要根據(jù)科研的項(xiàng)目，能力和貢獻(xiàn)的大小來區(qū)分，同時要注意發(fā)放的技巧和周期，避免人才流失。工程師培訓(xùn)晉級體系是一套由專業(yè)專家設(shè)計的、以知識和技能為核心的、以培訓(xùn)考核和薪酬為保障的、按不同專業(yè)劃分的、分不同層級的、可量化的、激勵專業(yè)技術(shù)人員成長成才的知識管理體系。工程師培訓(xùn)晉級體系把散布在職工頭腦中的無形的知識和經(jīng)驗(yàn)集中起來，書面化、文字化、有形化，知識共享。按照專業(yè)特點(diǎn)，該體系共設(shè)置了三個專業(yè)系列，每個專業(yè)系列分初級、中級、高級和全能級四級，其中初級、中級、高級各分三個檔，共計四級五檔，不同的層級和檔次對應(yīng)不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

3.福利專項(xiàng)計劃

國際企業(yè)采用福利專項(xiàng)計劃，即針對企業(yè)核心和骨干員工，采取的特殊福利。針對需求來制定福利計劃，比如，在同等金額的前提下，喜歡學(xué)習(xí)的，可以送去參加MBA培訓(xùn)等;喜歡旅游的，贈送全家旅游套餐;喜歡休閑娛樂的，喜歡逛街購物的，分別贈送各種禮券;關(guān)心家人的，為其家人購買補(bǔ)充醫(yī)療保險等等。公司這樣人性化的目的是為公司留住人才做的投資，這是與單純發(fā)錢帶來不一樣的效果的感情投資加金錢投資。

4. 建立有效的人才引進(jìn)機(jī)制

分析國際市場，把有可能成為公司走向國際化發(fā)展的目標(biāo)市場的國家統(tǒng)計出來，人力資源部將對這些國家的情況進(jìn)行逐步了解，以便在市場行情和人力資源狀況方面掌握較多的情況。

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