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年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解zhuan
年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解zhuan（中國(guó)大學(xué)網(wǎng) www.oriental01.com） 世界上最遠(yuǎn)的距離，是從頭到腳，世界上最難的管理，是從戰(zhàn)略到動(dòng)作。年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解，這樣的話題，應(yīng)屬老生常談了，但又不得不談，而且常談常新。08年筆者訪談了多家公司的銷售部門領(lǐng)導(dǎo)和公司高層，對(duì)這個(gè)問(wèn)題是高度重視(畢竟銷售部門是產(chǎn)出部門，是公司的生命線)，但又講不明白。比如，你問(wèn)一些公司的銷售部經(jīng)理：你們是怎么制定年度銷售計(jì)劃的?他可能說(shuō)：公司下任務(wù)，我這里分解；還有的就是說(shuō)，根據(jù)去年完成銷量情況適當(dāng)增加某個(gè)比例。反正就是粗略的一個(gè)想法和目標(biāo)。分解任務(wù)基本是下壓式，沒(méi)有溝通，就算有那也是例行通報(bào)。那么公司的銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解怎樣做才能算科學(xué)、合理、有效呢?在這里，我只能說(shuō)大致的科學(xué)、合理、有效，因?yàn)楦鱾�(gè)行業(yè)、企業(yè)的市場(chǎng)、狀況、市場(chǎng)基礎(chǔ)、、、各不一樣，不可能放之四海而皆準(zhǔn)。我們先來(lái)看一個(gè)目標(biāo)細(xì)化的故事：美國(guó)科學(xué)家曾經(jīng)做過(guò)這樣的一組實(shí)驗(yàn)：將30個(gè)人分為A、B、C三組，讓他們分別走路到50公里外的村子里去。A組人員：沒(méi)有小目標(biāo)，也不知路程有多遠(yuǎn)，不知道村莊的名字，只管跟著向?qū)Р煌５刈呔托辛�。結(jié)果，走到五分之一的距離，大家都開(kāi)始叫苦；不到一半的路程，大家有開(kāi)始抱怨；走完四分之三的路程，大家都憤怒了；走完全程，大家情緒都很低落，花費(fèi)的時(shí)間是最長(zhǎng)的，而且大家也很痛苦。B組人員：有大目標(biāo)(知道村子名字)，也知道路線和終點(diǎn)，但是路上沒(méi)有里程碑，沒(méi)有時(shí)間和速度，只根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)猜測(cè)。結(jié)果，走到一半的距離，有人開(kāi)始詢問(wèn)；走完四分之三的路程，大家普遍情緒低落，最后大家都疲累不堪，同時(shí)路上花費(fèi)的時(shí)間也是比較長(zhǎng)的。C組人員：不僅知道方向，也知道終點(diǎn)位置，而且路程上還有路碑，向?qū)в惺直磉�知道大家行進(jìn)的速度，明確剩下的距離。一路上，大家有說(shuō)有笑，還有人在唱歌，在快樂(lè)的情緒中大家走完全程。結(jié)果，花費(fèi)的時(shí)間是最短的，也是最快樂(lè)的一組。這個(gè)故事說(shuō)明了什么?第一：目標(biāo)設(shè)計(jì)得越具體越細(xì)化，越容易實(shí)現(xiàn)第二：如果清晰知道行動(dòng)目標(biāo)和進(jìn)展速度，人們就能自覺(jué)克服困難，努力達(dá)到目標(biāo)第三：看不到目標(biāo)容易讓人心生恐懼和憤怒第四：將目標(biāo)簡(jiǎn)單化、輕松化，更容易實(shí)現(xiàn)第五：目標(biāo)需要不斷地被細(xì)化(階段性標(biāo)志、小目標(biāo))第六：方向比努力更重要，快樂(lè)也是生產(chǎn)力下面我們看看一般企業(yè)是怎么進(jìn)行銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解的?大多數(shù)企業(yè)用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不與下級(jí)商量，由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)。有一些企業(yè)用的是協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級(jí)對(duì)總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見(jiàn)。前者容易使目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)完整的體系，但也容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)下去，不利于下級(jí)積極性的和能力的發(fā)揮；后者容易使目標(biāo)落到實(shí)處，也有利于下級(jí)積極性的調(diào)動(dòng)和能力的發(fā)揮，但要注意"民主"之后的"集中"。要做好年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解，主要應(yīng)圍繞三方面進(jìn)行工作，基本就可以達(dá)到科學(xué)、合理、有效。第一方面：銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解制度A、年度計(jì)劃編制第一步：首先當(dāng)然是確定年度銷售目標(biāo)。主要包含以下指標(biāo)：銷售量(銷售額)、利潤(rùn)目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售目標(biāo)、銷售商數(shù)量、有效零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、銷售單位成本、有效市場(chǎng)定價(jià)、應(yīng)收款規(guī)模等。所用到的方法主要有是目標(biāo)倒推論證法，如：是否擁有達(dá)到這個(gè)增加值的資源、未來(lái)一年內(nèi)公司資源的變化情況、是否具備應(yīng)對(duì)上述變化的能力和切實(shí)可行的舉措，這些方面論證越詳細(xì)，目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)就越近。年度目標(biāo)的描述：結(jié)合上述各指標(biāo)進(jìn)行描述，如，上年度銷售實(shí)際完成值匯總、年度差異、年度銷售目標(biāo)論證、結(jié)論。年度主要銷售目標(biāo)舉例：銷售額目標(biāo)：年度、季度、月度目標(biāo)應(yīng)依據(jù)上一年、上季度、上月度具體制定，以數(shù)字體現(xiàn)；把年度目標(biāo)分解到季度，落實(shí)到銷售部門、將部門任務(wù)落實(shí)到區(qū)域和每一個(gè)業(yè)務(wù)人員。利潤(rùn)目標(biāo)：企業(yè)預(yù)計(jì)全年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)、將利潤(rùn)具體分配到銷售部門，制定部門利潤(rùn)完成情況表。新產(chǎn)品銷售目標(biāo)：對(duì)新產(chǎn)品制定預(yù)計(jì)銷售目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售目標(biāo)對(duì)照上一年度新產(chǎn)品實(shí)際銷售情況制定。第二步：計(jì)劃編制依據(jù)企業(yè)上一年度銷售數(shù)據(jù)、企業(yè)上一年度廣告投入和銷售額增長(zhǎng)之間的關(guān)系、企業(yè)銷售機(jī)構(gòu)數(shù)和銷售人員數(shù)量、企業(yè)上一年度各部門銷售實(shí)際完成率。新產(chǎn)品銷售計(jì)劃編制依據(jù)：上一年度新產(chǎn)品的銷售情況新產(chǎn)品的廣告費(fèi)用和投放區(qū)域、新產(chǎn)品的消費(fèi)群數(shù)量、上市時(shí)間。第三步：銷售計(jì)劃編制程序。按照上一年的銷售費(fèi)用實(shí)際情況進(jìn)行編制、新產(chǎn)品按照利潤(rùn)率倒推、部門銷售費(fèi)用按照上一年實(shí)際發(fā)生額和本年度銷售目標(biāo)額的比率制定。銷售計(jì)劃和費(fèi)用控制：每月進(jìn)行銷售計(jì)劃的完成情況制作報(bào)表、每個(gè)季度進(jìn)行分析和調(diào)整，每半年進(jìn)行一次總結(jié)、對(duì)重點(diǎn)經(jīng)銷商和零售商進(jìn)行跟蹤和支持，每月統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)、每月對(duì)銷售費(fèi)用進(jìn)行一次匯總報(bào)表，以便總體控制。B、月度銷售計(jì)劃編制收集過(guò)去3年間各月銷售業(yè)績(jī)，將過(guò)去三年間的業(yè)績(jī)?nèi)〕�，并且詳�?xì)了解各年度每月的銷售額；過(guò)去三年銷售業(yè)績(jī)合計(jì)，過(guò)去三年的各月銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行總計(jì)；過(guò)去三年各月銷售比重，可以看出季節(jié)性變化而影響該月的銷售額度；每月銷售額計(jì)劃，將過(guò)去3年各月銷售比重運(yùn)用到最后確定的本企業(yè)銷售總額中，即可得到每月銷售額計(jì)劃。第二方面：銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解指標(biāo)體系第一步，制定年度銷售計(jì)劃。橫向維度主要從計(jì)劃銷售量、計(jì)劃銷售金額總額、計(jì)劃邊際利潤(rùn)率來(lái)考慮；縱向維度主要考慮上年度本企業(yè)預(yù)期、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手預(yù)期、損益平衡點(diǎn)基準(zhǔn)、本年度本企業(yè)預(yù)期。第二步：月度銷售計(jì)劃：按照數(shù)量目標(biāo)(業(yè)務(wù)人員、產(chǎn)品類別兩個(gè)維度)、利潤(rùn)目標(biāo)(銷售成本、毛利、銷售費(fèi)用、凈利)分解。第三步：渠道目標(biāo)銷售計(jì)劃(按渠道類別和現(xiàn)有銷售、月均銷售、目標(biāo)銷售、目標(biāo)利潤(rùn)兩個(gè)維度進(jìn)行分解)銷售目標(biāo)月度分解計(jì)劃：被分解的銷售目標(biāo)不能僅為銷售量目標(biāo)，還應(yīng)包括年度銷售目標(biāo)涉及的其他內(nèi)容。常見(jiàn)的月度銷售計(jì)劃分解往往只有銷售量的分解，這種分解除了明確月度的銷售任務(wù)外沒(méi)有任何意義，行政性大于客觀操作性。月度銷售計(jì)劃還應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必須完成的任務(wù)和基本的銷售行為、動(dòng)作、活動(dòng)。與月度銷售計(jì)劃配套的市場(chǎng)支持計(jì)劃要素必須同時(shí)羅列清楚。第四步：銷售計(jì)劃銷售商分解。銷售計(jì)劃分解到每個(gè)銷售商。分解的內(nèi)容包括所有銷售目標(biāo)，尤其是產(chǎn)品項(xiàng)細(xì)分要具體到規(guī)格、型號(hào)、顏色等產(chǎn)品細(xì)分特征。對(duì)于經(jīng)銷商的銷售計(jì)劃包括年度計(jì)劃所涉及的內(nèi)容�；诓煌髽I(yè)與經(jīng)銷商的談判地位不同，有關(guān)應(yīng)收款及市場(chǎng)支持方面可做適當(dāng)?shù)碾[藏經(jīng)銷商的銷售計(jì)劃要包括經(jīng)銷商可能或必須發(fā)生的銷售或經(jīng)營(yíng)動(dòng)作必須由經(jīng)銷商簽章確認(rèn)。第五步：產(chǎn)品銷售計(jì)劃、客戶銷售計(jì)劃、營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算、賬款回首回收、銷售計(jì)劃分析等進(jìn)行計(jì)劃和分解。這里不再贅敘。第六步：月度實(shí)際銷售情況計(jì)劃預(yù)測(cè)。進(jìn)行月度實(shí)際銷售情況的計(jì)劃預(yù)測(cè)(進(jìn)銷存預(yù)測(cè))，包括每月銷售目標(biāo)執(zhí)行的分解預(yù)測(cè)、銷售商庫(kù)存數(shù)的銷售預(yù)測(cè)和新增網(wǎng)點(diǎn)數(shù)的計(jì)劃分解等。第七步：銷售計(jì)劃月度通路分解。通路指實(shí)現(xiàn)銷售的客戶對(duì)象類別，包括專業(yè)形象店，專業(yè)市場(chǎng)，三、四級(jí)市場(chǎng)零售網(wǎng)絡(luò)，消費(fèi)者直銷和超市(賣場(chǎng))。按實(shí)際銷售目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃分解。第八步：銷售計(jì)劃月度零售網(wǎng)點(diǎn)分解。前幾個(gè)步驟其實(shí)都是關(guān)注公司與經(jīng)銷商的銷售合作關(guān)系及批發(fā)(移庫(kù))關(guān)系。步驟六的作用在于解析消費(fèi)者如何在零售環(huán)節(jié)獲得產(chǎn)品(實(shí)銷)，所以它是銷售目標(biāo)得以長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)的承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要以城市、隸屬銷售商責(zé)任關(guān)系為界，對(duì)每個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)的陳列及實(shí)際銷售數(shù)進(jìn)行計(jì)劃分解。第九步：銷售商、通路、零售網(wǎng)點(diǎn)銷售任務(wù)描述。本步驟是對(duì)未來(lái)市場(chǎng)實(shí)際銷售的設(shè)計(jì)與統(tǒng)籌，是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的最后一公里，銷售計(jì)劃能否變成現(xiàn)實(shí)就看這一步驟。本步驟的內(nèi)容包括：為完成銷售計(jì)劃，銷售商、通路、零售網(wǎng)點(diǎn)需要完成哪些銷售任務(wù)，為完成這些銷售任務(wù)，公司銷售中心、各銷售任務(wù)責(zé)任人又需要行使哪些使命及如何配合。第十步：存在的差異情況預(yù)測(cè)分析。本步驟主要用于一個(gè)銷售月度結(jié)束后的銷售差異分析：分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況及公司自身銷售團(tuán)隊(duì)的能力是否導(dǎo)致計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中受到影響。第十一步：每月(滾動(dòng))差異原因分析及改進(jìn)措施描述。這是一個(gè)銷售計(jì)劃周期的收官步驟，主要目的就是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，在銷售目標(biāo)不變的前提下及時(shí)調(diào)整銷售任務(wù)和行為，即通常所說(shuō)的制訂滾動(dòng)修正銷售計(jì)劃。具體內(nèi)容為：每月末對(duì)上月銷售計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找出差異點(diǎn)并提出改進(jìn)措施。第三方面：銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解流程第一，銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解流程。從營(yíng)銷部(銷售部)開(kāi)始，橫向?qū)用嫔婕笆袌?chǎng)部、各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷總監(jiān)、總經(jīng)理層面；縱向?qū)用鎻臓I(yíng)銷部開(kāi)始，經(jīng)過(guò)討論，在企業(yè)整體戰(zhàn)略指引下，制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，明確營(yíng)銷目標(biāo)、制定營(yíng)銷計(jì)劃，確定初步的營(yíng)銷計(jì)劃，經(jīng)過(guò)高層的確定，明確營(yíng)銷計(jì)劃，再進(jìn)行計(jì)劃和目標(biāo)分解，最后是執(zhí)行、監(jiān)督和費(fèi)用審核。第二，銷售費(fèi)用編制流程。從營(yíng)銷總監(jiān)層面開(kāi)始，橫向是營(yíng)銷部、其他相關(guān)部門，還有總經(jīng)理；縱向總監(jiān)開(kāi)始，落腳在營(yíng)銷部，營(yíng)銷部預(yù)測(cè)下年度銷售額，其他部分分析上年銷售額，確定營(yíng)銷費(fèi)用額度，分析產(chǎn)品銷售周期，選定費(fèi)用的計(jì)算方法，銷售預(yù)算的時(shí)間分配報(bào)批并確定，明確銷售費(fèi)用的分類預(yù)算制定、控制與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。確定機(jī)動(dòng)費(fèi)用的投入條件、時(shí)機(jī)、效果評(píng)價(jià)方法并報(bào)批。當(dāng)然，我們不要求所以企業(yè)都能做到，但這種做法起碼可以讓企業(yè)做到"不拍腦袋"，且有據(jù)可依；也可以讓業(yè)務(wù)人員明確銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解的過(guò)程和內(nèi)容。這里面的分解指標(biāo)和分解流程是值得好好思量一下的，畢竟在指令式下達(dá)任務(wù)的業(yè)界，缺少溝通的基礎(chǔ)是一種常態(tài)。"沖鋒陷陣"時(shí)我們要勇猛，但在制定"作戰(zhàn)計(jì)劃"時(shí)卻要慎重，這就是筆者寫這篇文章的初衷。【年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解zhuan】相關(guān)文章：
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