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作為領(lǐng)導(dǎo)如何掌握教練技術(shù)，造就精英下屬
身為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不管是業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，也不管專業(yè)知識(shí)有多豐富，只靠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人搞好企業(yè)顯然是不可能的。作為企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，需要全體員工的共同努力；作為一個(gè)部門，有一群精明能干的下屬，能提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，圓滿完成工作任務(wù)無疑是一筆巨大的財(cái)富。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須清楚地意識(shí)到培養(yǎng)下屬的必要性。
教練的職責(zé)是提供支持和指導(dǎo)，而不是創(chuàng)造高度情緒化的局面。教練工作的原始目標(biāo)在于開發(fā)隊(duì)員的技術(shù)和能力，幫助隊(duì)員調(diào)整好個(gè)人狀態(tài)。新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為出色的教練，全神貫注地開發(fā)隊(duì)員的能力和意愿，而不僅僅是記錄隊(duì)員的表現(xiàn)�！�
員工的成長(zhǎng)與企業(yè)的環(huán)境息息相關(guān)。置身于什么樣的企業(yè)，就可能獲得什么樣的進(jìn)步。作為員工，選擇企業(yè)首先就要選擇企業(yè)的環(huán)境，選擇成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；作為企業(yè)，要想吸引優(yōu)秀的人才，就必須創(chuàng)造良好的成長(zhǎng)環(huán)境。
衡量員工發(fā)展層次的尺度
衡量員工發(fā)展層次主要有兩個(gè)尺度：能力和意愿。如果把意愿作為橫軸，能力作為縱軸，就可以分出四種不同發(fā)展層次的員工：能力高意愿低的、能力高意愿高的、能力低意愿低的和能力低意愿高的。
在四種不同的員工中，有一類員工很特殊，即：能力低而意愿高的員工。這一類員工在現(xiàn)實(shí)中是普遍存在的，因?yàn)槿魏螁T工進(jìn)行某項(xiàng)工作的時(shí)候，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從不太懂或者根本不會(huì)做發(fā)展到熟悉的入門階段。這類員工身上存在一種優(yōu)勢(shì)，他們有的把工作做出色的強(qiáng)烈欲望，積極性很高。針對(duì)想做而不會(huì)做的員工，企業(yè)應(yīng)該采取教練的方式提升這部分員工的能力。
為什么要培養(yǎng)下屬
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不管是業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，也不管專業(yè)知識(shí)有多豐富，只靠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人搞好企業(yè)顯然是不可能的。作為企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，需要全體員工的共同努力；作為一個(gè)部門，有一群精明能干的下屬，能提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，圓滿完成工作任務(wù)無疑是一筆巨大的財(cái)富。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須清楚地意識(shí)到培養(yǎng)下屬的必要性。
1．培養(yǎng)下屬有利于提高績(jī)效
領(lǐng)導(dǎo)和下屬的績(jī)效是緊密相連的，因此領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系是績(jī)效伙伴的關(guān)系，下屬的績(jī)效直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效。從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者培育自己的下屬是非常有必要的。
主管的職責(zé)并不是對(duì)所有的事情都要詳細(xì)規(guī)定該怎么做。如果經(jīng)常性地采用命令式的方式指導(dǎo)下屬，下屬是不太可能有新的發(fā)明和創(chuàng)造的。長(zhǎng)此以往，下屬往往在遇到困難的時(shí)候就對(duì)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣性地產(chǎn)生依賴。而員工缺乏創(chuàng)造性，對(duì)于提高工作績(jī)效是大為不利的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該意識(shí)到，教給下屬的是一種方法或者方式，而不是代替下屬解決具體問題。這就關(guān)系到對(duì)于下屬的培養(yǎng)。培養(yǎng)出能干的下屬，領(lǐng)導(dǎo)者在處理事情的時(shí)候也就可以省心省力了。
2．培養(yǎng)下屬有利于留住人才
由于更換合格的有經(jīng)驗(yàn)的員工越來越困難，成本越來越高，所以留住優(yōu)秀員工非常重要。加強(qiáng)對(duì)下屬的培養(yǎng)，有利于其對(duì)企業(yè)的歸屬感，有利于留住優(yōu)秀人才。
獲得人才的途徑雖然很多，例如可以通過各種渠道挖出最優(yōu)秀的人才加入到公司，但如果不注意留住人才，公司的一大批人才也可能源源不斷地流出，這樣做是很不劃算的。所以說"找人才不如留人才，留人才不如造人才"。
將這些人留下來放到企業(yè)中，與其等待讓他在經(jīng)驗(yàn)過程中緩慢的成長(zhǎng)，還不如有計(jì)劃地去造就人才。企業(yè)要懂得把"材"轉(zhuǎn)化為"才"，再把" 才"轉(zhuǎn)化為"財(cái)"，其中，"材"指的是材料，"才"指的是人才，"財(cái)"就是財(cái)富。在"材、才、財(cái)"這三者之間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，才是真正有價(jià)值的工作。
另外，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，相對(duì)來說成本較低，風(fēng)險(xiǎn)較小。很多ＭＢＡ教材上都提到：在人身上投資所能得到最高回報(bào)是1:30。所以有人說在人身上投資是風(fēng)險(xiǎn)最小的投資。當(dāng)然這種培訓(xùn)應(yīng)該是適當(dāng)?shù)�，�?yīng)該是適合企業(yè)的需求，根據(jù)需求制訂培訓(xùn)計(jì)劃，再實(shí)施計(jì)劃，才會(huì)行之有效。
3．培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力
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