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構建績效管理體系,支撐業(yè)務持續(xù)發(fā)展
構建績效管理體系,支撐業(yè)務持續(xù)發(fā)展 （中國大學網(wǎng) unjs.com） 常言道，要什么就考什么，考什么就得到什么。在快速成長型民營企業(yè)里，當老板感到市場機會特別多，別人能夠抓住，而自己卻抓不住時，就認為是對人的管理出了問題，于是就期望通過績效考核來給員工壓力，逼出他們的積極性，但效果可想而知。這類企業(yè)在績效管理方面存在如下一個或多個績效管理的典型問題。 1.高層的績效管理理念沒有得到貫徹。首先，沒有明確的指導思想與原則，在考核中倡導一種什么的思想不清晰，或者公司績效理念與政策沒有得到貫徹。其次，績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)，績效指標未能成為戰(zhàn)略實施和業(yè)績監(jiān)控的有效工具。再者，沒有建立績效管理平臺。只是停留在績效考核的理念上，沒有上升到績效管理與改進的階段，缺少計劃、輔導、評價、診斷、改進等績效管理的過程，沒有將考核融入到日常管理過程中，變成了為考核而考核，沒有起到改進績效，提升能力的作用。 2.績效管理組織不健全�？己说慕M織機構不夠完善。沒有明確的考核小組，沒有明確考核的組織者及監(jiān)控審核者。同時，沒有建立申訴制度，也沒有監(jiān)控機制，存在制度上的缺陷，難于保證部門之間、部門內(nèi)部的考核的公平與公正。 3.考核方法設計不科學、不合理。沒有與工作計劃的結合。除了KPI考核外，通常還要結合工作計劃進行考核，否則過程失控，如何保證結果？主要實行扣分制。這是做減法，員工心里不容易接受，認為考核就是懲罰。 4.考核指標設計方法不恰當。一個常見的誤區(qū)是什么都考。沒有區(qū)分工作的重點，眉毛胡子一把抓。在指標設計上，往往缺少過程指標。多為結果指標，缺少對過程指標的關注。另外，績效考核標準模糊，指標缺乏量化，工作成果難于衡量，憑印象考核。指標值設置不合理。某些指標值根本完不成，也就不去關注如何改進了，失去了激勵作用。 5.考核運作不規(guī)范。前面幾個原因導致考核走形式。如果因為客觀原因完不成時，考核時可以調(diào)整指標值（事后進行）。還有一種情況是鞭打快牛。干得好下一考核周期目標就越高，造成能力強的員工工作上有保留。 6.考核結果沒有得到有效運用。沒有用于改進工作。沒有明確如何針對考核結果進行分析，缺乏績效改進溝通，沒有確定下步工作改進點。考核結果沒有有效地運用于培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理其他模塊當中去。 7.適宜績效考核的公平公正的文化氣氛沒有建立起來。 從上面的問題分析可以看出，管理者顯然對績效管理的認識停留在低層次上。大多數(shù)這類企業(yè)不僅僅是需要績效考核，更需要的是體現(xiàn)績效改進思想的績效管理系統(tǒng)。 績效管理系統(tǒng)是一種以實現(xiàn)股東及員工價值為驅動力，以關鍵績效指標為載體,通過績效計劃、績效指導、績效評估、結果運用四大環(huán)節(jié)實現(xiàn)對各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調(diào)動全員積極性以提高公司績效，創(chuàng)造股東和員工價值的管理系統(tǒng)。它將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機地結合起來，是一個完整的管理體系。 績效管理的方式有很多，比如目標管理、以戰(zhàn)略實施為基礎的平衡計分卡、以使命愿景為目標的關鍵結果領域與關鍵結果指標（簡稱KRA/KPI法）方法等等。這些方法各有優(yōu)勢，適用于不同管理水平的企業(yè)。 對平衡計分卡我就不介紹了，因為市面上有很多這方面的書籍，現(xiàn)在我來介紹一下KRA/KPI法，因為KRA/KPI法在績效管理的實踐中表現(xiàn)出其獨特的優(yōu)勢，特別是在提高運營管理能力方面。下面，我想通過一個實際案例來詳細介紹KRA/KPI法的設計步驟。 KRA/KPI法是基于使命愿景及戰(zhàn)略目標的，其設計思想如圖1。 這里主要分析上圖右邊的部分，即基于戰(zhàn)略目標的硬要求。 公司最高決策層如何經(jīng)營一家企業(yè)？他們有何思路？這是我們首先需要明晰的。如何將他們經(jīng)營企業(yè)的思路清晰的表達出來，從而在公司各個層面進行傳播并進行壓力分解，這里我們將會用到魚骨圖。 公司需要弄清楚到底需要在哪些領域特別關注，即關鍵結果領域（KRA），才能不斷提升公司的運營管理水平，從而向公司的使命/愿景方向持續(xù)地邁進。同時，如何衡量公司在各個關鍵結果領域上的進展，需要建立一系列的可量化的關鍵指標體系，即KPI體系。 KRA、KPI組合起來，就形成了魚骨圖（如圖2）。需要注意的是，不同公司的魚骨圖各有特點，并不相同。 接下來，我們就要將公司的指標分解到各部門，并結合部門的職責，形成部門的KPI庫。見表1。 生產(chǎn)部KPI管理表 KRA KPI 計算公式 收集部門 審核部門 收集周期 考核周期 考核對象 生產(chǎn)管理 準時交貨率 準時交付的批次數(shù)/總的交付批次數(shù) 銷售部 總經(jīng)理 月度 季度 經(jīng)理、副經(jīng)理、工序主管 插單及時完成率 插單的按期完成批次數(shù)/插單總批次數(shù) 銷售部 總經(jīng)理 月度 季度 經(jīng)理、副經(jīng)理、工序主管 生產(chǎn)計劃完成率 當月按計劃完成的生產(chǎn)計劃批次數(shù)/當月需完成的生產(chǎn)計劃總批次數(shù) 計劃部 主管副總 月度 季度 經(jīng)理、副經(jīng)理、工序主管 生產(chǎn)周期 生產(chǎn)時間*此周期的訂單款數(shù)/本期訂單總款數(shù) 計劃部 主管副總 月度 季度 經(jīng)理、副經(jīng)理、工序主管 補投率 補補投次數(shù)/總訂單數(shù)量 計劃部 總經(jīng)理 月度 季度 經(jīng)理、副經(jīng)理、工序主管 …… …… …… …… …… ……&, amp;, lt;, B style=mso-bidi-font-weight: normal> …… 品質管理 客戶投訴率 (投訴次數(shù)-客戶誤投訴數(shù))/總的交貨批數(shù) 市場部 總經(jīng)理 月度 季度 經(jīng)理、副經(jīng)理、工序主管 直通率 各工序合格率相乘 品保部 總經(jīng)理 月度 季度 經(jīng)理、副經(jīng)理、工序主管 …… …… …… …… …… …… …… 在此基礎上，我們結合公司短期的策略，即年度經(jīng)營計劃，進行年度內(nèi)的績效管理。需要說明的是，績效管理需要組合KPI、支持KPI的工作計劃、以及由此產(chǎn)生的預算，從而形成一套系統(tǒng)化的績效管理體系：三張管理表，包括KPI績效計劃表、工作計劃表、預算表，三者擰到一起（如圖3）。 圖3：組織、部門KPI、工作計劃、預算制定關系圖 下面是某家公司的做法： 某公司績效管理制度摘錄： 1. 每年一月五日前,由公司經(jīng)營層根據(jù)公司的KRA和KPI確定本年度主要經(jīng)營、管理目標和工作計劃和預算初稿； 2. 每年一月十日前，各部門根據(jù)公司目標、計劃和預算初稿，從各部門KPI管理表中選取KPI,并擬定KPI目標值、年度計劃、年度預算初稿； 3. 每年一月十五日前,由總經(jīng)理、主管副總和部門經(jīng)理一起反復溝通確定公司年度KPI及目標、年度經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營預算以及各部門年度KPI及目標、年度經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營預算。 4. 每年一月二十日前各部門根據(jù)年度KPI指標及目標、年度計劃和財務預算制定第一月的KPI及目標、工作計劃、財務預算。每月上旬設定當月的KPI及目標、工作計劃、財務預算。 5. 由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以達到，需要調(diào)整的，被評估單位負責人可以向總經(jīng)理提出書面申請，經(jīng)批準后，可以進行調(diào)整。 通常，對不同層級的人員需要采取不同的管理方式。比如對于中高層采取述職管理、對于其它員工（管理/專業(yè)/營銷/研發(fā)等）采取績效評估管理。需要說明的是，績效管理不太適合于一線生產(chǎn)、檢驗、后勤人員，對他們我們可以采取更加及時的管理方式，比如制定行為規(guī)范，并配合管理人員的檢查等措施來提高他們的工作成效。 下面是某家公司的做法： 某公司績效管理制度摘錄： ？ 中高層述職是對中高層進行績效管理一種形式，通過計劃制定、過程的跟進、述職評估、結果應用四個環(huán)節(jié)，促進中高層管理人員明確責任，抓住重點，有效落實公司的戰(zhàn)略，不斷提升組織的績效。 ��？ 員工績效管理是公司對員工進行績效管理一種形式，通過計劃制定、過程的輔導、考核評估、結果應用四個環(huán)節(jié)，促進員工明確個人責任，抓住工作重點，有效落實部門的計劃，不斷提升個人的績效。 對于目標值的確定，我們建議需要同時制定基本目標與挑戰(zhàn)目標： 基本目標是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應該達到的目標，是被考核者跳一跳可達到的目標，是大多數(shù)人（60%－80%）正常發(fā)揮情況下可以達到的目標，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標�；灸繕艘彩歉恼ぷ髦忻黠@缺陷后可便可達到的目標。制定基本目標時應參考:部門計劃和預算、上期本指標實際值、行業(yè)指標、監(jiān)管指標等。 挑戰(zhàn)目標是上級對下級的很高的期望值，是被考核人需要付出超常努力才能達成的目標，一般情況下，在一個組織內(nèi)部，只有10%－20%的人才能達到挑戰(zhàn)目標。 無論是基本目標還是挑戰(zhàn)目標，均需要上下級之間充分溝通，協(xié)商制定。同時需要從以下兩個方面對目標進行檢查：由于一個指標可能要幾個部門共同承擔，要檢查不同部門指標的目標值是否一致；要檢查上級目標在下級目標中是否得到合理分解。 設計通過各級評審和人員認可后，接下來就是實施了。然而不同的企業(yè)實施效果卻差異顯著。有的公司憑借這套績效管理體系真正落實了企業(yè)戰(zhàn)略、并提升了員工的工作積極性，公司業(yè)績大大超過行業(yè)平均水平；而個別企業(yè)卻強差人意，不僅沒有達到預期效果，反而造成內(nèi)部合作更加困難，好人難于在公司生存，企業(yè)的政治氛圍濃厚，公司業(yè)績停滯不前。所以，在實施過程中，我們要避免關注短期績效而弱化對長期績效的持續(xù)追求、高層一言堂等問題，同時還要建立信任文化，這樣才能減小績效管理實施的阻力，落實企業(yè)戰(zhàn)略，真正提升員工及組織的績效。 績效管理只能解決一部分管理問題，它不是靈丹妙藥，需要各方面的配套措施才能有效地發(fā)揮效用。這些配套措施當然也包括高層管理習慣的轉變，他需要戰(zhàn)勝他自己。正如一位公司老板所說的，一個老板的水平有多高，就決定了一個企業(yè)能夠發(fā)展到多高，我深以為然。【構建績效管理體系,支撐業(yè)務持續(xù)發(fā)展】相關文章：
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