薪酬管理制度的意義

企業(yè)薪酬管理的意義

薪酬管理是企業(yè)對(duì)其員工完成的工作或已提供或?qū)⒁�提供的服�?wù)以貨幣作為結(jié)算工具，由集體協(xié)商共同協(xié)議或國(guó)家法律法規(guī)或政策確定，并憑個(gè)人勞動(dòng)合同支付的報(bào)酬或收入。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，薪酬是個(gè)最敏感的問(wèn)題，薪酬方案是否合理直接影響到企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及員工工作積極性的高低。設(shè)計(jì)合理的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，是一項(xiàng)非常重要的工作。薪酬設(shè)計(jì)并不是簡(jiǎn)單談收入高低，而是指薪酬體系的合理性、合法性、適宜性。一個(gè)科學(xué)的、系統(tǒng)的合理的薪酬體系可以有效激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動(dòng)工作者的積極性;而一個(gè)不合理的薪酬制度，會(huì)出現(xiàn)高薪不高效、高薪不留人的情況，阻礙了企業(yè)及員工的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)如何做到讓員工將"薪"比心，讓企業(yè)員工從薪酬上得到最大的滿(mǎn)意，進(jìn)而提高企業(yè)效益，筆者試從以下兩方面論述。

一、合理的薪酬體系特征

一個(gè)企業(yè)的合理薪酬體系要富有競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，一般應(yīng)該具有以下特征：

1、薪酬一定要照顧到公平性，體現(xiàn)多勞多得原則

薪酬涉及到企業(yè)每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿(mǎn)和不公平感。薪酬制度設(shè)計(jì)體現(xiàn)內(nèi)部公平性非常重要，它在極大程度上影響著員工的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，及員工的工作積極性、進(jìn)取心，甚至員工的去留。企業(yè)員工的工作積極性和生產(chǎn)積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受其所得相對(duì)報(bào)酬的影響。員工會(huì)將自己所付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬之比值和他人付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬之比值橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬之比與自己過(guò)去付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬之比進(jìn)行縱向比較。比較的結(jié)果，若兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感;若兩種比值不相等，則產(chǎn)生不公平感。一個(gè)人和用來(lái)同他比較的另一個(gè)人的報(bào)酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。如果人們覺(jué)得他們所獲的報(bào)酬不適當(dāng)時(shí)，他們可能產(chǎn)生不滿(mǎn)，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開(kāi)這個(gè)組織。如果人們覺(jué)得報(bào)酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作。如果人們認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬要比認(rèn)為是公平的報(bào)酬要大，他們可能工作得更加努力。企業(yè)的人力資源部門(mén)不可能在這點(diǎn)上做到讓全體員工滿(mǎn)意，但一定要盡量做到公平。

2、薪酬體現(xiàn)人性化原則

企業(yè)做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，要體現(xiàn)人性化管理原則，滿(mǎn)足員工利益，以制度管人，更要以情暖人。使員工在心情很愉快的情況下干工作，這樣會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。海爾張瑞敏曾說(shuō)過(guò)“要讓員工心里有公司，公司就必須時(shí)時(shí)惦記著員工;要讓員工愛(ài)公司，公司首先要愛(ài)員工”，這是海爾公司人性化原則的體現(xiàn)。

由于企業(yè)內(nèi)部各崗位從業(yè)人員的工作性質(zhì)不同，所要求具備素質(zhì)不同，員工的要求也不盡相同，故薪酬有適用人群的特點(diǎn)。

二、合理薪酬體系的構(gòu)建

一個(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性的薪酬體系的構(gòu)建應(yīng)考慮以下幾方面的工作。

1、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

企業(yè)應(yīng)為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使他們一進(jìn)企業(yè)便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來(lái)。支付較高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類(lèi)拔萃的員工。對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報(bào)酬會(huì)帶來(lái)更高的滿(mǎn)意度，隨之而來(lái)的是較低的離職率。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績(jī)效薪酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎(jiǎng)勵(lì)員工，因?yàn)檫@會(huì)使他們以更高的忠誠(chéng)度和更好的績(jī)效為企業(yè)服務(wù)。為了保證提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)可顧問(wèn)公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

2、重視內(nèi)在報(bào)酬

實(shí)際上，報(bào)酬可以劃分為兩類(lèi):外在的與內(nèi)在的。外在報(bào)酬主要指:企業(yè)提供的金錢(qián)、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來(lái)自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬是和外在報(bào)酬相對(duì)而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工而言，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿(mǎn)意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)做好內(nèi)在報(bào)酬方面的工作，讓員工從工作本身中得到最大的滿(mǎn)足。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴(lài)，轉(zhuǎn)而滿(mǎn)足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jī)?nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。

3、實(shí)行基于技能的薪酬

基于個(gè)人技能的評(píng)估制度是以員工的能力為基礎(chǔ)確定其薪酬，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級(jí)別的薪酬制度。基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來(lái)較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級(jí)工作時(shí)，他們所獲的報(bào)酬也會(huì)順理成章地提高。此外，基于技能的薪酬制度還改變了管理的導(dǎo)向，實(shí)行按技能付酬后，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級(jí)別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點(diǎn)。這種薪酬制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。

該制度用來(lái)考核崗位技能要求較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員很有效，運(yùn)用該制度可以在一定程度上鼓勵(lì)優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報(bào)酬雖高但不擅長(zhǎng)的管理崗位，從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專(zhuān)家、接受不良管理者的風(fēng)險(xiǎn)。

4、增強(qiáng)溝通交流，公開(kāi)薪酬制度

現(xiàn)在，有些企業(yè)采用秘密工資制。提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放的不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績(jī)效之間是否存在著聯(lián)系。還有，信任問(wèn)題也一樣的存在。人們既看不到別人的報(bào)酬也不了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值的傾向，自然會(huì)削弱這些制度的激勵(lì)和滿(mǎn)足功能，這種封閉式制度會(huì)傷害人們平等的感覺(jué)。對(duì)于通過(guò)努力來(lái)獲得報(bào)酬的員工來(lái)說(shuō)，要必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬一定會(huì)隨之而來(lái)。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對(duì)于薪酬制度的信任將降低。

因此，管理層與員工通過(guò)相互交流溝通各自的意圖，開(kāi)放相關(guān)的薪資信息，如:報(bào)酬的變動(dòng)幅度、平均業(yè)績(jī)?cè)黾雍瞳@得獎(jiǎng)金的員工等，可使薪酬制度變得更有效，員工激勵(lì)效果更好。

5、讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理

許多公司的實(shí)踐結(jié)果表明:與沒(méi)有員工參加的績(jī)效薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計(jì)與管理非常令人滿(mǎn)意且能長(zhǎng)期有效。員工在薪酬制度設(shè)計(jì)與管理上更多的參與，無(wú)疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的薪酬制度的形成。在參與制度設(shè)計(jì)的過(guò)程中，針對(duì)薪酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更加有效。

績(jī)效考核如何跟上時(shí)代?

達(dá)納·明巴耶娃(Dana Minbaeva)不知道今年她的職業(yè)評(píng)估將會(huì)是什么樣子——甚至不知道是否會(huì)進(jìn)行評(píng)估。她所在的組織讓團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人自由試驗(yàn)，然后決定是否改變其績(jī)效考核方式。

這再合適不過(guò)了，因?yàn)槊靼鸵�娃教授正在為哥本哈根商學(xué)院(Copenhagen BusineSchool)研究績(jī)效評(píng)估和員工反饋問(wèn)題。

她的雇主并非唯一對(duì)員工評(píng)級(jí)和評(píng)估體系修修改改的雇主。過(guò)去3年里，許多企業(yè)宣布改革(或者已經(jīng)改革了)它們的績(jī)效考核系統(tǒng)，其中包括通用電氣(General Electric)、微軟(Microsoft)、德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)和思科系統(tǒng)(Cisco Systems)。

評(píng)級(jí)制度首當(dāng)其沖。員工早就抱怨稱(chēng)，它們導(dǎo)致了“評(píng)級(jí)然后解雇”過(guò)程——在鐘形曲線上評(píng)分最低的人將被-迫走人。它們進(jìn)而還會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員與同事陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)。微軟的一位工程師在2012年告訴《名利撤(Vanity Fair)：“負(fù)責(zé)(軟件)功能的人將會(huì)公開(kāi)破壞其他人的努力�！蔽④浽谝荒旰蠓艞壛藦�(qiáng)制評(píng)級(jí)制度。

即便沒(méi)有“毒性”，評(píng)級(jí)體系也可能令人困惑。英國(guó)一家咨詢(xún)公司的一位團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人表示，他被要求從3個(gè)方面給員工評(píng)級(jí)�！疤孤收f(shuō)，其中兩個(gè)方面我從未弄明白，無(wú)論我與人力資源部門(mén)討論過(guò)多少次”。

然而，即便此類(lèi)粗糙的評(píng)級(jí)制度行將消亡，但雇主仍不清楚哪種制度能取代它們。他們發(fā)愁的是，如何收集足夠信息來(lái)決定薪酬和擢升事宜?

績(jī)效管理的整體未來(lái)還略微容易預(yù)測(cè)一些，但年度職業(yè)評(píng)估正在快速消失。即便它存活下來(lái)，也在轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶壮掷m(xù)反饋的流程。在許多情況下，這其中的靈感來(lái)自自下而上的“敏捷”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，其間定期評(píng)估朝著目標(biāo)的進(jìn)展情況。

阿什利·古多爾(Ashley Goodall)最初在德勤推出一項(xiàng)新制度，后來(lái)去了思科牽頭實(shí)施類(lèi)似項(xiàng)目。他表示，公司不再質(zhì)問(wèn)你們有5檔評(píng)級(jí)還是7檔評(píng)級(jí)，或者是年度評(píng)估?他們看的是整個(gè)體系。”思科一度沒(méi)有任何傳統(tǒng)流程：“你可以干脆不這么做，結(jié)果天沒(méi)有塌下來(lái)�！�

改變的一個(gè)理由是，填表和鐘型曲線分析的效率極低。德勤的首席人才官邁克·普雷斯頓(Mike Preston)表示：“我們花這么多時(shí)間提議、辯論和溝通一個(gè)評(píng)級(jí)，以至于我們真的沒(méi)有時(shí)間開(kāi)發(fā)人才�！�

埃森哲首席執(zhí)行官去年引發(fā)一波贊賞，當(dāng)時(shí)他表示，這家咨詢(xún)公司“將取消90%過(guò)去所做的事情”。每年其員工每人有21個(gè)小時(shí)、公司總計(jì)有800萬(wàn)個(gè)小時(shí)投入績(jī)效管理。其中有16個(gè)小時(shí)只是在履行流程。

然而，企業(yè)并沒(méi)有試圖收回全部浪費(fèi)的時(shí)間。他們希望重新配置這些時(shí)間。通用電氣(GE)的績(jī)效管理專(zhuān)家賈尼絲·森佩爾(Janice Semper)表示，這家工業(yè)集團(tuán)的管理人員現(xiàn)在花更多時(shí)間“指導(dǎo)并推動(dòng)組織內(nèi)部的決策下行”——這與前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇(Jack Welch)相比有很大的變化，后者曾敦促管理人員繪制“活力曲線”，并迫使任何團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最差的10%員工走人。

改革者相信，較為年輕的員工更樂(lè)意定期使用移動(dòng)APP來(lái)衡量和更新績(jī)效和目標(biāo)，而不是等上12個(gè)月。銷(xiāo)售目標(biāo)設(shè)定軟件的BetterWorks的創(chuàng)始人克里斯·達(dá)根(Kris Duggan)辯稱(chēng)：“想象一下，如果Fitbit(可穿戴健身追蹤器)只是在年末給你發(fā)郵件的話�！�

德勤和思科基于咨詢(xún)公司馬庫(kù)斯·白金漢(Marcus Buckingham)開(kāi)發(fā)的方法出臺(tái)了績(jī)效考核項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中，經(jīng)理們采用一套組合方式，包括定期“登記”，快速員工參與度調(diào)查，以及季度績(jī)效“快照”。通用電氣將定期討論稱(chēng)為“觸點(diǎn)”;非正式反饋會(huì)議稱(chēng)為“洞察力”。

透明度是最新評(píng)估方法常見(jiàn)的另一個(gè)元素。埃森哲希望到今年年中對(duì)其37.3萬(wàn)名員工作出一次全面調(diào)整，要求各團(tuán)隊(duì)分享優(yōu)勢(shì)、商定工作重點(diǎn)，并根據(jù)對(duì)工作進(jìn)展情況的公開(kāi)評(píng)估進(jìn)行調(diào)整。

公司也在試圖將反饋和績(jī)效評(píng)估責(zé)任下放到較小單位，相信同僚更善于迅速發(fā)現(xiàn)后進(jìn)者，并做出應(yīng)對(duì)。

埃森哲推出一項(xiàng)試點(diǎn)項(xiàng)目，把薪資決定權(quán)交給各個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中一些團(tuán)隊(duì)只有30人。該集團(tuán)首席領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源官埃琳·舒克(Ellyn Shook)承認(rèn)：“這是我以前感到有些緊張的地方，因?yàn)槲覀儾幌胱尓?jiǎng)酬變得毫無(wú)規(guī)則可循�！�

批評(píng)者質(zhì)疑這些改革是否聚焦于正確的問(wèn)題，因?yàn)槿祟?lèi)喜歡反饋而憎惡評(píng)級(jí)的事實(shí)并不新鮮。當(dāng)年推動(dòng)日本制造業(yè)質(zhì)量發(fā)生革命性轉(zhuǎn)變的美國(guó)管理專(zhuān)家威廉·愛(ài)德華茲·德明(W. Edwards Deming)在上世紀(jì)80年代就寫(xiě)道，評(píng)級(jí)“培育了短期業(yè)績(jī)，搞砸了長(zhǎng)期規(guī)劃，滋生了不安、摧毀了團(tuán)隊(duì)合作，助長(zhǎng)了對(duì)立和政治”。

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