TOM戶外傳媒集團績效管理飛輪-李踐

——李踐和他的績效管理飛輪李踐：ＴＯＭ戶外傳媒集團總裁，香港“紫荊花杯” 全國杰出企業(yè)家。 　　1965年出生，1992年創(chuàng)辦了風馳廣告公司，將很多成功學的理論、方法應用到企業(yè)的經(jīng)營管理過程中。僅5年時間，他的公司就創(chuàng)造了資產(chǎn)從20萬增長到2.5億元的奇跡，公司也從一家小小的廣告公司迅速發(fā)展成包括房地產(chǎn)、高科技企業(yè)在內(nèi)的風馳明星信息產(chǎn)業(yè)集團。2001年他的公司與李嘉誠和記黃埔旗下的TOM.COM公司合資組建了昆明風馳傳媒有限公司，李踐出任總經(jīng)理，現(xiàn)正為成為中國最大的戶外媒體集團而努力�！　±钲`認為，管理就是管人，管人就是帶作風。企業(yè)有企業(yè)的作風，團隊有團隊的作風，企業(yè)的戰(zhàn)斗力取決于企業(yè)的作風問題�！　≡赥OM公司，李踐始終堅持任何一個員工進來，首先是訓練作風，始終堅守三大作風：第一個認真。認真就是精益求精，全力以赴，專心致志。認真是品質(zhì)，不管你的條件再好，你的企業(yè)、你的條件、你的制度都不能替代你員工認真的態(tài)度。第二個是快，就是高效率。第三個是誠信，就是堅守承諾。李踐認為，這三條缺一不可�！　　翱冃эw輪”讓管理飛轉(zhuǎn)起來　　每個企業(yè)必須首先建立規(guī)則。李踐認為，有了制度還不夠，還不能成為系統(tǒng)，在制度的背后還必須有流程化、標準化，實質(zhì)上就是表格化。如果企業(yè)要建立系統(tǒng)，就要遵循這個手段，一旦建立系統(tǒng)就會形成軌道，讓每一個人都知道該怎么做，每一步做什么，最后達到想要達到的最終目的。因此，李踐在公司內(nèi)部大力推行績效飛輪的系統(tǒng)管理，為TOM的管理裝上超級發(fā)動機。　　數(shù)字量化 讓人人有績效　　在TOM公司有一句話：千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。只要有人的地方就會有績效，要么產(chǎn)生正面績效，要么產(chǎn)生負面績效。李踐認為，讓員工們“千斤重擔萬人挑”的關鍵點就在于數(shù)字量化的績效！　　而數(shù)字量化具體是如何做到的？在TOM的績效飛輪中，第一步就是：層層分解。公司會將整體收入以及成本、利潤等經(jīng)濟指標，逐一分解到下面的經(jīng)理頭上，然后由經(jīng)理再次向下層層分解，直至分解到每個員工的頭上。有了這些數(shù)字分解還不夠，還要進行時間分解，還要有年、月的全部分解。李踐說，公司2007年的各項數(shù)字早在2006年12月之前就已經(jīng)全部分解出來了，他們在做之前就已經(jīng)知道了目標和數(shù)字是多少，他們會準確地把所有數(shù)字分解到每月，每周，甚至是每日�！　≡趯�數(shù)字層層分解之后就要開展第二步，即時間對接。每個人的年度指標、月度指標、周指標、每日指標都要全部進行分解。因為，只有分解出數(shù)字來才能測評他做得對與不對，沒有數(shù)字都是無效�！　∽尶冃Ш唵位�　　第一、“存活率”評估人力資源　　管理學上有句名言：招對人比培訓人更重要。李踐對此非常認同，他把招對人看成了人力資源工作的第一核心。在他的績效飛輪中，他把招聘人才的“成活率”作為對人力資源工作者的評估標準�！　」�司會用半年的時間來看結(jié)果，只要所招來的員工“存活率”沒達到70%，也就是公司招了十個人，不管任何原因離開的人數(shù)超過了3個人，那么這個負責招聘的人就會受到影響，并且直接跟工資掛鉤。如果“成活率”達到70%，他就可以得到百分之百的獎金。如果招來的十個人都留下來了，那么招聘人員的獎金就上漲，“成活率”越高，他的獎金就漲得越高。如果成活率下降了，那就說明他沒有招對人，相應的獎金就要下降。　　第二，分享學習制度，完善價值轉(zhuǎn)換　　人力資源部門的一個重要職責是培訓。李踐認為，培訓其實是一種價值的轉(zhuǎn)換，關系到員工的個人充電，創(chuàng)新能力的提升。在TOM有一個規(guī)定，不管多少人參加培訓，公司都會把整體工資的10%作為培訓金，每人每年有五千塊錢的培訓經(jīng)費撥到人力資源部。這是平均的五千塊，可能有人會花得多，有人會花得少。李踐認為，在培訓上如果花了五十萬，那么對公司就要有500萬的轉(zhuǎn)換。在績效飛輪里面有一系列的制度，所有員工參加培訓，培訓的員工都必須回來，叫做1：0.1，叫分享學習制度。如果在外面上了三天課，那么回來后就要用1.5天的時間給員工、屬下做培訓，如果不做培訓，那么所有的培訓費、生活費、差旅費自己承擔。

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