稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)
稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)
阿米巴（amoeba）是一種單細(xì)胞生物，俗稱(chēng)變形蟲(chóng)。由于阿米巴這個(gè)名稱(chēng)來(lái)自于病原體，往往會(huì)引發(fā)人們的不愉快聯(lián)想。一提到它，人們首先會(huì)想到的是這種病原蟲(chóng)引發(fā)的痢疾、肝膿腫、腦膜炎。然而，稻盛和夫?yàn)楹我杉{這么一個(gè)比喻？難道找不出更好的詞匯？確實(shí)是這樣。如果先把阿米巴的致病性擱置一邊，我們就可以看到，這種生物具有極強(qiáng)的生命力和多變性，軀體可任意伸縮，環(huán)境有利就長(zhǎng)出偽足或者鞭毛快速行動(dòng)，環(huán)境不利就變成可以長(zhǎng)期存活而且抵抗力很強(qiáng)的包囊。假如它不是致病而是造福社會(huì)的話(huà)，那簡(jiǎn)直就是人類(lèi)最好的榜樣。另外，同人類(lèi)的復(fù)雜性相比，阿米巴單純得清澈透明。在日本動(dòng)畫(huà)片《灌藍(lán)高手》中，流川楓就被稱(chēng)為阿米巴。所以，稻盛和夫用它作為組織單元的比喻。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的提法，最初來(lái)自于京都陶瓷株式會(huì)社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨(dú)立核算單元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。稻盛創(chuàng)辦的兩家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)——京瓷和KDDI，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說(shuō)法，其奧秘全在他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴組織。
阿米巴的由來(lái)
稻盛和夫是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(zhǎng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理根本一竅不通。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規(guī)模不過(guò)相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，到了幾百人的規(guī)模后，他就應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。他意識(shí)到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢？現(xiàn)在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢？”正因?qū)ζ髽I(yè)管理非其所長(zhǎng)，力不從心，才促使稻盛推行阿米巴經(jīng)營(yíng)。
稻盛指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營(yíng)’就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。”之所以采取阿米巴經(jīng)營(yíng)，是因?yàn)殡S著產(chǎn)品種類(lèi)的增多，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)迅速增加，哪類(lèi)產(chǎn)品效益高，哪類(lèi)產(chǎn)品有虧損，往往成為一筆糊涂賬。假設(shè)有一家小商店，銷(xiāo)售主食、蔬菜、肉類(lèi)、魚(yú)類(lèi)，店主每天將所有放入一個(gè)筐子，打烊后計(jì)算出銷(xiāo)售總額，扣除成本后就是一天的利潤(rùn)。然而，這只能是一筆糊涂賬，因?yàn)榈曛鞑⒉磺宄念?lèi)商品賺錢(qián)，哪類(lèi)商品不賺錢(qián)。為此，他只需要
放上四個(gè)筐子，將每類(lèi)商品的收入放到特定的筐子，一天下來(lái)，他就能清楚地了解每類(lèi)商品的收益情況，并根據(jù)這一信息調(diào)整經(jīng)營(yíng)。如果蔬菜不賺錢(qián)，魚(yú)類(lèi)賺錢(qián)多，就在進(jìn)貨時(shí)減少蔬菜，增加魚(yú)類(lèi)。店主還可以進(jìn)而給店員分工，讓他們每人負(fù)責(zé)一個(gè)筐子，并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，這樣店主一定程度上就能夠從日常事務(wù)中解脫，思考更為重大長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)主要目的：
第一，“確立與市場(chǎng)掛鉤的單元核算制度”（國(guó)內(nèi)關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)的介紹，往往把這種單元稱(chēng)之為部門(mén)，而在漢語(yǔ)中，“部門(mén)”不是一個(gè)自足的單位，只能是一個(gè)更大單位的組成部分，所以，稱(chēng)“部門(mén)”無(wú)法看出阿米巴的自足性，稱(chēng)“單元”不至于引起誤解）。稻盛出身于技術(shù)員，沒(méi)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)和會(huì)計(jì)核算的相關(guān)知識(shí)，致使在創(chuàng)業(yè)初期難以看懂復(fù)雜的會(huì)計(jì)報(bào)表。因此，他將企業(yè)的核算簡(jiǎn)單理解為“追求銷(xiāo)售額最大化和費(fèi)用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個(gè)部門(mén)，都要學(xué)會(huì)自己算賬，降低支出，增加銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)不斷努力，原來(lái)企業(yè)中不具有獨(dú)立性的各個(gè)部門(mén)，逐漸變成具有獨(dú)立性的核算單元。原來(lái)部門(mén)之間的管理流程，現(xiàn)在變成了各自算賬的交易流程。部門(mén)之間的物質(zhì)流和技術(shù)流，以協(xié)商價(jià)格提供。這樣，市場(chǎng)信息就能夠迅速在企業(yè)內(nèi)部傳播，有助于培養(yǎng)所有單元的市場(chǎng)意識(shí)。
第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”。阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營(yíng)權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計(jì)劃，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動(dòng)采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價(jià)格。所以，經(jīng)營(yíng)阿米巴猶如經(jīng)營(yíng)一個(gè)獨(dú)立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。初期，領(lǐng)導(dǎo)人可能http://www.oriental01.com只能經(jīng)營(yíng)一個(gè)較小的阿米巴，然而，隨著經(jīng)驗(yàn)和信心的增加，領(lǐng)導(dǎo)能力逐步提升，將能夠經(jīng)營(yíng)更大的阿米巴。另外，由于領(lǐng)導(dǎo)人都是從小阿米巴起步，所以即使出現(xiàn)決策失誤，也不至于影響公司大局，使領(lǐng)導(dǎo)人有機(jī)會(huì)通過(guò)試錯(cuò)方式提高自己的能力。
第三，“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。京瓷誕生于日本戰(zhàn)后勞資關(guān)系嚴(yán)重對(duì)立的時(shí)代，勞資雙方以對(duì)抗性思維看待問(wèn)題，難以實(shí)現(xiàn)合作，更不可能讓員工參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。在這種社會(huì)背景下，稻盛和夫認(rèn)為：“如果經(jīng)營(yíng)者尊重工人的立場(chǎng)和權(quán)利，讓工人與經(jīng)營(yíng)者一樣具有為公司整體作貢獻(xiàn)的想法，那么勞資對(duì)立就會(huì)自然而然地消失�！睘榇�，稻盛和夫在企業(yè)內(nèi)部著力營(yíng)造“大家族主義”氛圍，以此消解勞資雙方的對(duì)立。阿米巴作為企業(yè)內(nèi)部的小集體，其效益直接取決于成員的努力，一旦某位成員偷工減料或磨洋工，阿米
巴的效益立刻就會(huì)下滑。為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營(yíng)理念，使之獲得所有員工的認(rèn)同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營(yíng)信息以晨會(huì)方式通報(bào)給所有員工（包括臨時(shí)工），實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的.經(jīng)營(yíng)，所有員工能夠?qū)崟r(shí)掌握所在阿米巴的動(dòng)態(tài)，明確努力的方向以及成果。
劃分阿米巴的原則
將作為整體的企業(yè)劃分為若干阿米巴，各自獨(dú)立核算，計(jì)算收益，其關(guān)鍵是如何劃分。過(guò)細(xì)有可能破壞企業(yè)的整體性，過(guò)粗則收不到阿米巴的實(shí)際效果。稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，阿米巴經(jīng)營(yíng)成功與否，系于其劃分是否合理。“組織的劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分。”一般而言，劃分阿米巴應(yīng)遵循三個(gè)原則。
首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立核算。阿米巴經(jīng)營(yíng)作為一種經(jīng)營(yíng)手法，其要義在于通過(guò)獨(dú)立核算調(diào)動(dòng)組織所有成員的積極性。所以，獨(dú)立核算是阿米巴經(jīng)營(yíng)的基本手段，也是其靈魂。阿米巴的規(guī)模根據(jù)實(shí)際情況而定，有的小阿米巴可能只有三五個(gè)人，有的阿米巴可能有成百上千人。但不管大小，都必須做到“有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出”。需要說(shuō)明的是，獨(dú)立核算是劃
分阿米巴的必要條件，但劃分阿米巴絕不是僅僅為了便于核算。
其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的重要目的在于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，使其掌握一定的經(jīng)營(yíng)權(quán)，能夠通過(guò)自身努力取得預(yù)想成果。“正因?yàn)榘⒚装褪亲鳛橐豁?xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的，所以其領(lǐng)導(dǎo)才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價(jià)值。”例如，在陶瓷的生產(chǎn)過(guò)程中，調(diào)配原料是最早的一道工序，該工序通過(guò)向外采購(gòu)原料，調(diào)配之后銷(xiāo)售給成型工序。由于調(diào)配工序的領(lǐng)導(dǎo)者具有一定的采購(gòu)權(quán)，并有權(quán)通過(guò)鉆研業(yè)務(wù)，改變各種原材料的比例，提高原材料的利用率。鑒于以上情況，稻盛和夫決定將其劃分為獨(dú)立的阿米巴。
再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標(biāo)和方針。京瓷的經(jīng)營(yíng)理念為“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，為人類(lèi)和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展作出貢獻(xiàn)”。秉承這一理念，公司須為客戶(hù)提供一貫的優(yōu)良服務(wù)。稻盛和夫指出，如果僅僅考慮獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)這兩個(gè)前提條件，那么，銷(xiāo)售部門(mén)就可以劃分為接單、交貨、回款等阿米巴。然而，這樣做可能有助于公司內(nèi)部的管理，但卻會(huì)造成各阿米巴在為客戶(hù)服務(wù)的問(wèn)題上互相扯皮，不利于貫徹公司的整體
目標(biāo)和方針，所以，從保證為社會(huì)服務(wù)的質(zhì)量出發(fā)，銷(xiāo)售部門(mén)不能劃分成若干阿米巴。
公司以上述三條原則為標(biāo)準(zhǔn)，劃分為若干阿米巴。如何才能夠有效衡量阿米巴的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)呢？京瓷制定了單位時(shí)間核算表，以此計(jì)算各阿米巴在單位時(shí)間內(nèi)的增值率。由于采取統(tǒng)一的計(jì)算方法和核算標(biāo)準(zhǔn)，所以不同規(guī)模、不同業(yè)務(wù)的阿米巴所產(chǎn)生增量?jī)r(jià)值可以衡量比較。對(duì)一個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴而言，其單位時(shí)間增值率取決于總出貨、內(nèi)部采購(gòu)、自身費(fèi)用以及總時(shí)間。其中涉及到采購(gòu)和出貨的事項(xiàng)，要通過(guò)協(xié)商價(jià)格讓市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制發(fā)揮作用，只有涉及到自身費(fèi)用的事項(xiàng)，是由阿米巴通過(guò)內(nèi)部管理控制。根據(jù)稻盛和夫的經(jīng)驗(yàn)，阿米巴核算中的自身費(fèi)用，包括水電費(fèi)等一切生產(chǎn)過(guò)程中的支出，但不包括勞務(wù)費(fèi)。因?yàn)榈臼⒑头蛘J(rèn)為員工不是成本，而且一旦將勞務(wù)費(fèi)歸入自身費(fèi)用，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人就能夠控制員工的工資，工資高的員工將不受歡迎。為了增加單位時(shí)間增值率，阿米巴運(yùn)行的首選原則就是盡最大努力降低費(fèi)用，削減不必要的支出。可見(jiàn)，單位時(shí)間核算制度，將稻盛提出的“追求銷(xiāo)售額最大化和費(fèi)用最小化”落到實(shí)處，使其成為各阿米巴的努力方向。
獨(dú)立核算的阿米巴，是企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)單位。通過(guò)授予
阿米巴相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以有效激發(fā)其領(lǐng)導(dǎo)及成員的工作熱情。然而，分的目的是為了合，如何將不同阿米巴的努力擰成一股繩，轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體前進(jìn)的合力呢？稻盛和夫以定價(jià)為手段，將不同的阿米巴連為一體；以經(jīng)營(yíng)理念為指導(dǎo)，將阿米巴之間的競(jìng)爭(zhēng)限定在一定的范圍之內(nèi)，克服其破壞性。
定價(jià)主要涉及兩種因素，一是市場(chǎng)需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定價(jià)要考慮制造成本和銷(xiāo)售費(fèi)用，如圖1所示。
一種商品的利潤(rùn)空間有多大，既要受制造成本的影響，也要受用戶(hù)需求的影響。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要方面，就是降低制造成本以增加利潤(rùn)空間。然而，利潤(rùn)是通過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)實(shí)現(xiàn)的，用戶(hù)需求對(duì)利潤(rùn)空間的影響，制造部門(mén)不能直接感受到。為了使用戶(hù)信息能夠傳感到制造部門(mén)，京瓷公司采用了內(nèi)部定價(jià)方式，把內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制市場(chǎng)化。創(chuàng)業(yè)之初，京都陶瓷是一家訂單生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品的價(jià)格是同客戶(hù)談判決定的，而非企業(yè)自主決定的。在這種情況下，企業(yè)的任務(wù)是以客戶(hù)承諾的價(jià)格為前提，通過(guò)努力降低自身的生產(chǎn)成本，減少相關(guān)費(fèi)用，從而獲取利潤(rùn)。這種方式即“訂貨型生產(chǎn)”。京瓷的做法是，銷(xiāo)售部門(mén)獲取訂單，將其轉(zhuǎn)交制造部門(mén)。制造部門(mén)以訂單價(jià)格為基礎(chǔ)，按照一定比例向銷(xiāo)售部門(mén)返還傭金
（即通常所說(shuō)的折扣），銷(xiāo)售部門(mén)從傭金中扣除自身的銷(xiāo)售費(fèi)用，即為銷(xiāo)售利潤(rùn)（銷(xiāo)售部門(mén)的增值）。制造部門(mén)從生產(chǎn)金額中扣除返還銷(xiāo)售部門(mén)的傭金和制造成本，剩下的就是制造利潤(rùn)（制造部門(mén)增值）。
在這種經(jīng)營(yíng)方式之下，制造部門(mén)為了提高自身的單位時(shí)間核算值，必然盡可能縮減各類(lèi)費(fèi)用，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本。同時(shí)，價(jià)格將制造部門(mén)同市場(chǎng)緊密連接起來(lái)，一旦產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生變化，就會(huì)反映在銷(xiāo)售部門(mén)的訂單上，而傭金率往往是相對(duì)固定的，所以，當(dāng)價(jià)格下降時(shí)，制造部門(mén)唯有縮減成本，控制費(fèi)用，才能保持以往的單位時(shí)間附加價(jià)值。制造部門(mén)縮減成本，馬上會(huì)把信息傳遞到采購(gòu)部門(mén)，要求降低原材料和外購(gòu)件的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格。采購(gòu)部門(mén)要想維持一定的單位時(shí)間附加價(jià)值，也必須縮減成本，控制費(fèi)用。這樣一來(lái)，企業(yè)中原有的不同部門(mén)，通過(guò)價(jià)格機(jī)制的聯(lián)系，變成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴。在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，這種阿米巴的劃分，還可以根據(jù)是否能進(jìn)行獨(dú)立核算、核算的條件是否具備、能否形成成本優(yōu)勢(shì)、會(huì)不會(huì)增加協(xié)調(diào)成本等等因素，不斷進(jìn)行調(diào)整。
因此，在京都陶瓷，“定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本”。各阿米巴之間通過(guò)定價(jià)機(jī)制進(jìn)行交易，產(chǎn)品價(jià)格的高低就成為影響阿米巴
單位時(shí)間附加價(jià)值的重要變量。在這種情況下，每個(gè)阿米巴都會(huì)盡最大努力提高自己產(chǎn)品的價(jià)格，壓低原材料的價(jià)格。稻盛運(yùn)用定價(jià)機(jī)制，將不同阿米巴緊密連接在一起，企業(yè)所有成員能夠迅速感知市場(chǎng)變化，并積極采取對(duì)策。從管理學(xué)角度說(shuō)，這種方法的本質(zhì)，是以市場(chǎng)調(diào)節(jié)方式在一定范圍內(nèi)替代了過(guò)去的內(nèi)部流程管理方式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和前提
既然運(yùn)用價(jià)格機(jī)制，按照市場(chǎng)調(diào)節(jié)方式可以搞好企業(yè)經(jīng)營(yíng)，那么，企業(yè)還需要管理嗎？“看得見(jiàn)的手”豈不成為多余？稻盛和夫的回答是，還需要管理，“看得見(jiàn)的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的轉(zhuǎn)變。從宏觀角度看，管理主要放在企業(yè)的理念建設(shè)和人格培養(yǎng)上；從微觀角度看，管理主要是按照經(jīng)濟(jì)核算辦法保證價(jià)格機(jī)制發(fā)揮作用上（即后文所說(shuō)的會(huì)計(jì)原則）。稻盛和夫指出，自利是生產(chǎn)發(fā)展的動(dòng)力之一，各阿米巴適度的自利無(wú)可非議，但是如果每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)分追求自利，那么就會(huì)使交易難以完成，不僅損害其他阿米巴的利益，而且會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，最終陷入“囚徒困境”和“公地悲劇”。為了避免出現(xiàn)這種情況，阿米巴經(jīng)營(yíng)必須以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念為指導(dǎo)。缺乏所有員工都高度認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)理念，就不能實(shí)施阿米巴經(jīng)
營(yíng)。具體來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)需要有以下基礎(chǔ)和前提：
第一，企業(yè)成員之間必須相互信任。阿米巴之間，固然存在一定的競(jìng)爭(zhēng)，但作為同一個(gè)企業(yè)的不同單元，肯定唇齒相依。各阿米巴通過(guò)定價(jià)進(jìn)行交易，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者就有義務(wù)如實(shí)報(bào)價(jià)，如實(shí)告知客戶(hù)阿米巴關(guān)于產(chǎn)品的詳細(xì)真實(shí)信息，如實(shí)向供應(yīng)商阿米巴通報(bào)市場(chǎng)信息。組織成員之間相互信任，可以大大減少協(xié)調(diào)成本，使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者集中精力鉆研業(yè)務(wù)，提升技能。另外，阿米巴經(jīng)營(yíng)要求全員參與，勢(shì)必要將企業(yè)、阿米巴的所有相關(guān)信息如實(shí)、迅速告知員工。只有在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，員工才能明白努力的方向和目標(biāo)�！鞍⒚装徒�(jīng)營(yíng)是以人的心性為基礎(chǔ)的。人體內(nèi)的數(shù)十萬(wàn)億個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個(gè)阿米巴（小集體組織）只有齊心協(xié)力，公司才能夠成為一個(gè)整體。”“有時(shí)阿米巴之間也會(huì)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發(fā)揮公司整體的力量。因此，前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來(lái)。”
第二，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須成為“公正的裁判”。阿米巴之間通過(guò)價(jià)格進(jìn)行交易，市場(chǎng)價(jià)格劇烈下降時(shí)，各阿米巴的利潤(rùn)空間必然大幅壓縮，下游阿米巴必然力圖將損失向上游阿米
巴轉(zhuǎn)移，此時(shí)，阿米巴之間必然產(chǎn)生沖突，難免產(chǎn)生價(jià)格談不攏的情況。稻盛和夫認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者如果不能比員工站得更高看得更遠(yuǎn)，就會(huì)把阿米巴引上歧途�！叭绻麨榱俗陨砝娴淖畲蠡`踏對(duì)方的立場(chǎng)，那么就無(wú)法維護(hù)公司整體的利益和道德標(biāo)準(zhǔn)�！碑�(dāng)沖突依靠阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者自行協(xié)商卻無(wú)法解決時(shí)，就需要更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者出面調(diào)停。這種調(diào)停的權(quán)威程度，依賴(lài)于上級(jí)的公正，其關(guān)鍵是上司要有“包公”式的公正理念，能夠傾聽(tīng)雙方的主張，所做出的裁定能被雙方心甘情愿地接受并服從。這看起來(lái)很難，實(shí)際只要堅(jiān)守“不撒謊、不欺騙、要正直”這些最基本的倫理就能做到。一旦上司的裁定有違公平，就會(huì)打擊阿米巴的積極性，使組織成員喪失動(dòng)力。
第三，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者要具備誠(chéng)實(shí)正直的品格。誠(chéng)實(shí)正直是最基本、最樸實(shí)的人世倫理。稻盛認(rèn)為，當(dāng)今商界的各類(lèi)丑聞，實(shí)際上都是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者違背了這一基本的倫理道德觀念。一個(gè)人的才華可能會(huì)帶來(lái)一時(shí)的成功，但只有秉承誠(chéng)實(shí)正直的做人之道，才能使事業(yè)長(zhǎng)久不衰。經(jīng)商不能沒(méi)有才智，但如果僅僅有才智而品德不相稱(chēng)，那就十分危險(xiǎn)。稻盛強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)具有完美人格的人，而人格在不斷變化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外還必須努力磨練自己、提高心性、磨練心靈，成為一個(gè)具
有高尚人格的人。從經(jīng)營(yíng)高層到阿米巴領(lǐng)導(dǎo)都必須具備高尚的人格�！�
稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)，看似平淡無(wú)奇，但卻在京瓷公司成效輝煌，引起了管理學(xué)界的高度關(guān)注。筆者認(rèn)為，要推廣阿米巴經(jīng)營(yíng)，有幾點(diǎn)值得注意：
第一，如果沒(méi)有稻盛和夫這樣道德高尚、部下真誠(chéng)信服的領(lǐng)導(dǎo)者，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法推行；
第二，如果沒(méi)有上下共同認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)理念，所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)就會(huì)蛻變?yōu)閭鹘y(tǒng)的承包制，或者蛻變?yōu)樽冑|(zhì)的績(jī)效管理，甚至有可能滑向罪惡的血汗工資制；
第三，如果人力資源管理跟不上，阿米巴的核心缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，成員缺乏自治能力，就會(huì)導(dǎo)致阿米巴的控制與協(xié)調(diào)成本過(guò)于高昂，失去其存在價(jià)值；
第四，如果企業(yè)沒(méi)有形成良好的風(fēng)氣，忠厚老實(shí)者吃虧，爾虞我詐者沾光，阿米巴就會(huì)真的變成病原體；
第五，如果沒(méi)有令人信服的公平裁決機(jī)制，不能形成良好的“內(nèi)部交易規(guī)則”，阿米巴的價(jià)格調(diào)節(jié)機(jī)制就難以發(fā)揮正面作用，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本上升。
所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是隨便能夠?qū)W到的，也不是能夠任意推廣的。與其臨淵羨魚(yú)，不如退而結(jié)網(wǎng)，只要做好阿米巴經(jīng)營(yíng)的前提和基礎(chǔ)工作，不管是不是采用阿米巴方式，都能
取得出色的經(jīng)營(yíng)效果。
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