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芻議商業(yè)銀行財務(wù)管理創(chuàng)新
加入WTO后，中資商業(yè)銀行與外資銀行競爭日趨激烈，如何盡快通過財務(wù)管理創(chuàng)新，提升銀行財務(wù)管理能力，不斷增強(qiáng)我國商業(yè)銀行競爭力，這是我們面臨的一個重要課題。筆者結(jié)合工作實際，對此作些分析與思考。
一、近年來我國商業(yè)銀行財務(wù)管理改革的主要進(jìn)展
為適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展需要，近年來我國商業(yè)銀行不斷探索新的財務(wù)管理體制，逐步完成從傳統(tǒng)財務(wù)管理向現(xiàn)代財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，主要體現(xiàn)在以下三個方面。
�。ㄒ唬┴攧�(wù)管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)型：“股東價值最大化”目標(biāo)的確立
20世紀(jì)80年代中期以來，我國商業(yè)銀行逐步確立了“利潤最大化”的財務(wù)管理目標(biāo)。近幾年，隨著四家股份制商業(yè)銀行的相繼上市以及人們對現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營體制認(rèn)識的深化，大多數(shù)商業(yè)銀行紛紛將財務(wù)管理目標(biāo)由原來的“利潤最大化”調(diào)整為“股東價值最大化”�！肮蓶|價值最大化”目標(biāo)的逐步確立，對提升商業(yè)銀行的財務(wù)管理能力以及商業(yè)銀行的競爭力具有積極意義。從銀行的產(chǎn)權(quán)關(guān)系的角度來看，“股東價值最大化”目標(biāo)，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)銀行運作的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，充分考慮了銀行出資者的合理要求，維護(hù)了出資者的利益；從銀行效益角度來看，“股東價值最大化”目標(biāo)能夠真實體現(xiàn)商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營、追求利潤最大化的管理要求，有利于強(qiáng)化銀行內(nèi)部管理和經(jīng)營業(yè)績考核，將銀行的所有經(jīng)營活動緊緊圍繞“效益”來展開，從而達(dá)到“股東價值最大化”的目標(biāo)；從銀行的利益相關(guān)者方面看，堅持“股東價值最大化”目標(biāo)，有利于協(xié)調(diào)客戶、股東、員工之間的關(guān)系，有利于合理保障銀行各利益相關(guān)者的權(quán)益。
（二）財務(wù)管理基本原則的轉(zhuǎn)型：成本效益原則的強(qiáng)化
從銀行經(jīng)營實踐來看，在很長一段時期，財務(wù)管理的原則不明確，對銀行財務(wù)管理的要求不規(guī)范。近年來，“成本效益原則”作為商業(yè)銀行財務(wù)管理的一項基本原則，已經(jīng)成為商業(yè)銀行財務(wù)管理工作者的共識，并在實踐中自覺遵循。比如，在有些股份制銀行的財務(wù)管理工作中，注重灌輸“花錢就要賺錢”的財務(wù)意識和“省錢比賺錢快”的財務(wù)觀念，從2000年起，就實行了全行財務(wù)費用的統(tǒng)一預(yù)算和集中核算，總行對分行實行“變動費用利潤率”和“專項費用利潤率”控制指標(biāo)，推行費用增長必須有相應(yīng)的利潤增長的財務(wù)管理方法，分行對支行實行“財務(wù)費用集中核算、可變費用指標(biāo)控制、專項費用專項管理、大額費用集中審批”的管理辦法。在財務(wù)費用管理手段方面，由原來的財務(wù)費用滯后管理逐步改變?yōu)槭虑邦A(yù)算、財務(wù)部門全過程參與監(jiān)督的辦法。這種總、分、支行分級管理的模式，有利于充分發(fā)揮財務(wù)部門的監(jiān)督、輔導(dǎo)作用，有利于提高財務(wù)核算質(zhì)量，從而有利于進(jìn)一步節(jié)約財務(wù)費用，提高銀行的經(jīng)營效益。
�。ㄈ┴攧�(wù)管理手段的轉(zhuǎn)型：技術(shù)
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