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試論國有集團企業(yè)的財務管理
近年來，一些國有企業(yè)，尤其是國有集團企業(yè)，由于在強調擴大企業(yè)經營自主權的同時，沒有建立起有效的財務管理機制，對集團的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報極低或嚴重虧損，降低了集團的整體業(yè)績，拖慢了集團企業(yè)的發(fā)展步伐。鑒于此，集團公司應統(tǒng)一財務管理目標，建立一套高效的財務管理制度，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)資本的保值與增值，實現(xiàn)資本盈利的最大化。
我國集團企業(yè)財務管理的主要形式有：母公司高度財權式、子公司過渡財權式、母、子、孫公司財務分權式及事業(yè)部制等，歸納起來主要是集權式和分權式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務管理模式的運行效果，集權式管理更具有優(yōu)勢。集權式財務管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng)，通過建立有序的運行機制、多元的激勵機制和科學的約束機制，對所屬企業(yè)財務活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經營和規(guī)模效益。而分權式財務管理則不利于企業(yè)整體財務戰(zhàn)略的實施，容易造成監(jiān)管失控、經濟混亂、國有資產流失。
實施集權式財務管理應采取以下幾項措施：
1、將實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務管理的統(tǒng)一目標
實施集權式的集團企業(yè)財務管理，首先要明確并統(tǒng)一財務管理的總目標，并將目標貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構。
集團企業(yè)財務管理的總目標應是資本盈利最大化，即利潤最大化。有人認為，把利潤最大化作為財務管理的目標會有許多弊端，主要是企業(yè)為追求利潤最大化而會不擇手段，如，企業(yè)因考慮成本問題而不顧環(huán)境保護，在產品質量上會偷工減料，還會引起企業(yè)的“短期行為”等，從而提出企業(yè)價值最大化，股東權益最大化或每股收益最大化。但究其實質還是利潤最大化。理由如下：
首先，企業(yè)價值最大化應作為企業(yè)管理的目標，因為企業(yè)價值最大化同時具有量和質兩方面的含義。從量上看，體現(xiàn)著利潤的逐年增加和對國家貢獻的增加，以及對職員生活水平的提高；從質上看，體現(xiàn)著企業(yè)信譽的提高、形象的優(yōu)化，內部職工凝聚力和集團持續(xù)發(fā)展的增強，以及對國家財經法紀的遵守等。企業(yè)目標與財務目標的關系是整體與局部的關系，財務目標是企業(yè)目標的組成部分，它是實現(xiàn)企業(yè)目標的有利杠桿。
其次，實現(xiàn)每股收益最大化的前提是利潤最大化，沒有利潤最大化，每股收益最大化就不可能實現(xiàn)。
再次，股東權益是股東對企業(yè)凈資產的所有權。按財會制度規(guī)定，企業(yè)的凈資產包括股本、資本公積、盈余公積和未分配利潤四個要素。其中股本是投資人已經投入企業(yè)的資本，如不增加投資或發(fā)放股票股利，它就不可能變大。資本公積則來自股本溢價、資產重估增值和接受捐贈等，一般來說與經營業(yè)績無關；只有盈余公積和未分配利潤的增加，才是企業(yè)經營效益的體現(xiàn)，而這兩方面又有賴于利潤最大化的
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