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論企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)構(gòu)建管理模式
摘要：企業(yè)集團(tuán)一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。本文就企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)構(gòu)建管理模式進(jìn)行分析研究。 關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)化；財(cái)務(wù)構(gòu)建；管理模式 財(cái)務(wù)管理效率、質(zhì)量會(huì)直接影響集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展和壯大。近年來國內(nèi)外大型企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面大多采取集團(tuán)化方式，該方式以總部一元化為核心領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)施信息化一體管理、有效配置和控制資源，在一定程度是優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。 一、目前企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的特征 �。�1）財(cái)務(wù)管理的主體逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偛恳辉癁楹诵念I(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)集團(tuán)中，不僅母公司具有獨(dú)立的法人地位以及與之相對(duì)應(yīng)的獨(dú)立的經(jīng)營理財(cái)自主權(quán)，子公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨(dú)立的法人地位以及與之相對(duì)應(yīng)的獨(dú)立的經(jīng)營理財(cái)自主權(quán)。 �。�2）財(cái)務(wù)管理實(shí)施信息化管理，且由分散向集中邁進(jìn)。由于企業(yè)集團(tuán)具有財(cái)務(wù)資源支持及優(yōu)勢互補(bǔ)，成員企業(yè)能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，在融資、投資以及利潤分配等形式和手段上也有更大的創(chuàng)新空間，信息技術(shù)的發(fā)展促使了財(cái)務(wù)管理空間的擴(kuò)張，遠(yuǎn)程監(jiān)控、結(jié)算等已廣泛應(yīng)用于各大企業(yè)中，且由分散向集中邁進(jìn)。 �。�3）實(shí)施全面預(yù)算管理，優(yōu)化配置資源。全面預(yù)算管理是目前我國大部分集團(tuán)公司采用的財(cái)務(wù)管理方式，全面預(yù)算管理始終圍繞收支兩條線展開，將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人財(cái)物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來形成完整的價(jià)值鏈，將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)。 二、企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制的幾種模式 �。�1）“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。在集團(tuán)公司中，旗下母公司的財(cái)務(wù)管理大多采用“集權(quán)式”，且較為集中，其具體管理方式是母對(duì)子的統(tǒng)一管理。該財(cái)務(wù)管理模式具有比較突出的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在：母公司具有財(cái)務(wù)最終和主要決策權(quán)，而子公司針對(duì)金額較少、涉及范圍狹窄的財(cái)務(wù)管理擁有一定的決策權(quán)，母公司統(tǒng)一控制、分配整個(gè)集團(tuán)所需的人力、物理和財(cái)力，子公司享受的一定決策權(quán)主要包括投資、籌資、費(fèi)用開支、利潤分配以及工資及獎(jiǎng)金分配這些方面。子公司經(jīng)營方向、任務(wù)目標(biāo)等均由母公司統(tǒng)一安排和調(diào)控。 �。�2）“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。在集團(tuán)公司中，也有部分對(duì)財(cái)務(wù)管理實(shí)施“分權(quán)式”，即母公司擁有決策權(quán)，子公司擁有管理權(quán)。該種模式相對(duì)“集權(quán)式”更為人性化和靈活化，不論是財(cái)權(quán)、管理還是業(yè)務(wù)上都充分賦予了子公司權(quán)利，這種模式更易促動(dòng)子公司突越發(fā)展。能讓子公司根據(jù)自身發(fā)展合理利用、分配資金，這樣不但能促進(jìn)子公司發(fā)展，還能在一定程度上提升其積極性。另外，子公司的管理也顯得更具特色，母公司在子公司發(fā)展期間進(jìn)行間接管理，也能及時(shí)對(duì)子公司的錯(cuò)誤決定進(jìn)行糾正和引導(dǎo)。 �。�3）集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理。部分集團(tuán)公司為吸取公司發(fā)展更多的意見和建議，采用集權(quán)式和分散管理為一體的管理方式，該管理方式能對(duì)集團(tuán)旗下公司情況進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配、指揮并參與到市場上去，其管理期間還有一個(gè)多層決策的過程，能吸收更多對(duì)公司發(fā)展的有效建議，最終選取適合公司發(fā)展的方式去執(zhí)行，能在一定程度上確保集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展。 三、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理存在的問題 �。�1）集團(tuán)內(nèi)部母子公司關(guān)系協(xié)調(diào)難，造成權(quán)力分散、管理粗放。一是，由于企業(yè)集團(tuán)擁有較為雄厚的資本優(yōu)勢，因而其極易表現(xiàn)出一味貪大求多的發(fā)展沖動(dòng)，導(dǎo)致集團(tuán)規(guī)模偏向原本經(jīng)營范圍，呈多元化擴(kuò)展和經(jīng)營。二是，集團(tuán)多元化擴(kuò)展、經(jīng)營的同時(shí)，加之無健全的財(cái)務(wù)管理體制，在一定程度上增大了經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 �。�2）集團(tuán)內(nèi)部資源集中、優(yōu)化配置難，造成稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃水平不高。一是，無法整合、有效利用集團(tuán)資源；二是，重復(fù)購置、支出，浪費(fèi)集團(tuán)資源，降低有效使用率。由于各子公司均為獨(dú)立的法人，由于資源集中無法有效的整合，集團(tuán)內(nèi)部各公司納稅情況苦樂不均，無法高效的發(fā)揮稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃能力，影響了集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。 （3）集團(tuán)內(nèi)部信息及時(shí)共享、反饋難，影響了集團(tuán)化財(cái)務(wù)的科學(xué)管理和決策。集團(tuán)規(guī)模越大http://www.oriental01.com/news/556EE599002068F9.html，相對(duì)的成員企業(yè)也更多，經(jīng)營范圍也會(huì)隨之?dāng)U展。若企業(yè)財(cái)務(wù)信息無法及時(shí)反饋、共享，則會(huì)導(dǎo)致旗下各企業(yè)之間失去紐帶、增加矛盾。 四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實(shí)構(gòu)想 �。�1）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)管理體系構(gòu)建。集團(tuán)公司投資大、涉及面廣，其內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)也是分類而立的，相對(duì)其他一般公司較為復(fù)雜。其管理結(jié)構(gòu)主要包括：集團(tuán)母公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司。每個(gè)結(jié)構(gòu)的組織管理體系相對(duì)較為獨(dú)立，是根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際來設(shè)定的。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)有兩種：一是集團(tuán)總公司設(shè)定財(cái)務(wù)部，旗下各個(gè)公司均由該財(cái)務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)一管理。二是由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來設(shè)定財(cái)務(wù)部，旗下各公司財(cái)務(wù)相對(duì)較為獨(dú)立，其管理方式各有異同，更適合子公司實(shí)際情況。 （2）建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系。集團(tuán)公司與其他公司的在于其子成員公司的管理上，其投資結(jié)構(gòu)均有別于其他公司。因此，財(cái)務(wù)管理模式差異也很大。就其財(cái)務(wù)管理體系而言，主要有直接、間接兩種模式。一方面，集團(tuán)公司直接管理旗下母、全資子公司的財(cái)務(wù)情況。另一方面，間接管理集團(tuán)公司旗下的控股、參股子公司。另外對(duì)與集團(tuán)公司存在合同或者經(jīng)濟(jì)協(xié)議的合作對(duì)象公司不進(jìn)行直接或間接財(cái)務(wù)管理。 �。�3）構(gòu)建切實(shí)的財(cái)務(wù)人員管理體系。財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量，與財(cái)務(wù)管理人員密切相關(guān)，因此要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的有效性，應(yīng)抓住財(cái)務(wù)管理的源頭即財(cái)務(wù)人員的管理。對(duì)此，應(yīng)建立健全符合本集團(tuán)企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)人員管理體系，優(yōu)化配置人力資源，尤其是財(cái)務(wù)管理層人員的設(shè)定和職責(zé)劃分，是降低集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)工作風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。 （4）完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)管理制度是用于規(guī)范財(cái)務(wù)管理上下人員行為的一個(gè)體系，其根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理主、客觀要求綜合而定，經(jīng)反復(fù)考慮，在遵守國家統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)范下最終拍定并實(shí)施的。具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，對(duì)集團(tuán)來說，以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：重大的籌融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中，重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是，子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。 五、結(jié)論 目前，就我國而言約80%的大型企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理采取了集中式的方式，可以稱得上主流管理模式了。而國外大型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式也同樣是以集中式管理為主，其他方式管理為輔，可足以說明，集中式財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)擴(kuò)展、壯大是行之有效的，同時(shí)也是其發(fā)展的必要條件。與此同時(shí)，我國集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)集中式管理的同時(shí)，還存在脫節(jié)、效率低、資金流斷裂等問題，這與集中管理具體方式、力度密切相關(guān)。因此，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同時(shí)也要加強(qiáng)力度、優(yōu)化管理才能達(dá)到預(yù)期的效果。參考文獻(xiàn)： [1] 丁林芳，袁英.淺議民營企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)思考[J].財(cái)經(jīng)界，2011（14）：134135. 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