培育全國性骨干品牌需把握問題思考
培育全國性骨干品牌需把握問題思考
近年來，在國家局“大市場、大企業(yè)、大品牌”戰(zhàn)略指引下，全行業(yè)深入推進“兩個跨越”，加快培育“兩個十多個”，全國性重點骨干品牌發(fā)展呈現出規(guī)模不斷擴大、結構持續(xù)提升、市場份額逐漸增加、市場覆蓋不斷提高的良好態(tài)勢。
20xx年，全國性重點骨干品牌（20+10）共計銷售1878.35萬箱，銷售比重達到42.91%，其中：一、二類卷煙銷售比重為32%，在全國一、二類煙總銷的比重為77%。全國性重點骨干品牌實現工業(yè)稅利1997.34億元，占工業(yè)稅利比重為66.38%，占行業(yè)工商稅利比重為44%（不含商業(yè)環(huán)節(jié)實現稅利）。
如何進一步加快培育全國性重點骨干品牌，提升中國煙草整體競爭力，推動行業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展，筆者認為，還應當重點把握好以下幾個方面的問題：
問題一：區(qū)內？還是區(qū)外？
20xx年，以工商分離為始，由按客戶訂單組織貨源為業(yè)務模式作支撐，煙草行業(yè)在加快構建全國統(tǒng)一大市場，努力營造公平市場環(huán)境等方面邁出了實質性的步伐，取得了階段性的成果，地產煙的概念逐漸開始模糊，地方保護逐漸趨于淡化，這從根本上保證了全國性重點骨干品牌的快速成長。
經過行業(yè)上下的共同努力，20xx年，全國性重點骨干品牌的省際間交易比重已經上升到63.57%，很多品牌逐漸從省內市場走向省外市場，完成了全國性的市場布局，各地商業(yè)企業(yè)也已經弱化對地產卷煙的行政干預與計劃考核，開放、統(tǒng)一的全國大市場已經基本形成，公平、有序的市場環(huán)境初步建立。但是，同其他商品一樣，地產卷煙的地域觀念、品牌情結、利益關系始終存在，仍然能夠獲得更多的市場資源和品牌投入，在本土市場，地產卷煙的本土優(yōu)勢還是相當明顯的。
同時，在以省為單位的工業(yè)企業(yè)實體化運行后，過往同一省份不同工業(yè)企業(yè)之間的競爭已經不復存在，在經過大規(guī)模重組之后，省級中煙工業(yè)公司的實力有了明顯提升，在本土市場的影響力、競爭力得到顯著增強，這在客觀上加劇了地產卷煙與省外品牌之間的競爭。
對于商業(yè)企業(yè)而言，加快培育全國性重點骨干品牌已成共識，但在眾多全國性重點品牌當中合適的選擇培育重點和優(yōu)先度，尤其是地產品牌和省外品牌同為全國性重點骨干品牌，以及地產品牌具備更強的本土適應性、具備“異軍突起”可能時，并不容易作出最正確、最合理、最長遠的取舍。在商業(yè)企業(yè)的品牌培育過程中，優(yōu)先或重視的程度不一，將直接影響到最終的效果。
對于工業(yè)企業(yè)而言，區(qū)內市場（本土市場）總是具有無可比擬的優(yōu)勢，例如：更熟悉的市場環(huán)境，更穩(wěn)定的市場基礎，更深厚的品牌情結，更密切的工商關系等等，在相同市場投入的前提下，區(qū)內市場往往可以獲得更加理想的回報，尤其是對那些剛剛走出區(qū)內市場的企業(yè)，區(qū)外市場的開拓，其投入與回報在相當長一段時期都難成正比，特別是企業(yè)所看重的銷量指標，更是難以在短期內見成效。因此，在“由省內市場向省外市場跨越”的過程中，工業(yè)企業(yè)應當合理安排區(qū)內市場、區(qū)外市場的資源配置與市場投入，綜合考慮區(qū)內市場、區(qū)外市場合理布局和科學規(guī)劃，重點把握好全面開花與重點結果、市場覆蓋的寬度與深度、市場維護的投入與產出之間的關系與平衡。
需要引起高度重視的是，今年以來，在金融危機的影響下，卷煙市場發(fā)生了一些明顯的變化，較為突出的是地方保護、違規(guī)經營有所抬頭，如此為了短時利益而犧牲長遠利益、犧牲整體利益的做法，是走回頭路、走錯路、走彎路，只會讓我們自毀長城。
問題二：做大？還是做強？
截至20xx年，全年銷量超過100萬箱的品牌共計13個，達到2079萬箱，占全國總銷量的約47%，銷量超過100萬箱的全國性重點骨干品牌9個，比20xx年增加了1個。其中：白沙銷量超過200萬箱，紅河、紅梅、紅塔山突破150萬箱，七匹狼同比增量20萬箱，達到105.59萬箱。
顯而易見，在“大市場、大企業(yè)、大品牌”戰(zhàn)略指引下，中國卷煙品牌的產銷規(guī)模迅速擴大，同20xx年相比，銷量最大的白沙品牌當年銷量為94萬箱，銷量前10位的品牌集中度為15.9%；銷量最大的品牌仍是白沙，但銷量在5年間凈增147萬箱，增幅高到164%，銷量前10位的品牌集中度為39%，比重上升23個百分點。
作為高度依賴國內市場的國產卷煙品牌而言，上述銷售數據在全球市場中處于什么樣的位置？可以作為注腳的是，全球第二大煙草企業(yè)——英美煙草旗下的四大全球性品牌登喜路（dunhill）、建牌（kent）、好彩（lucky strike）、波邁（pall mall）在20xx年的銷量分別是370億支（74萬箱）、630億支（126萬箱）、250億支（50萬箱）、620億支（124萬箱）。單以規(guī)模而論，將有12個國產卷煙品牌銷量超過了英美
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煙草最大的品牌——建牌。但是，這是否意味著這些品牌已經又強又大？品牌的實力與規(guī)模同成正比？同樣可以作為注腳的是，登喜路在全球120多個國家銷售，建牌在全球超過75個國家銷售，好彩和波邁分別在65、85個國家銷售。實踐證明，國家局做大市場、做大企業(yè)、做大品牌的戰(zhàn)略舉措對于支撐行業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展，促進國產卷煙品牌實力增強起到了積極而關鍵的作用，以白沙、紅塔山、芙蓉王等為代表的中式卷煙在較短時間迅速成長起來。但是，當規(guī)模的大不再是問題，如何由規(guī)模的大成長到實力的強，如何又大又強，就更加考驗行業(yè)智慧和管理水平。
1.大不等于強。前文提及，單以規(guī)模而論，我國卷煙品牌的銷量已經足夠大，但同國際品牌相比，包括如555這樣的區(qū)域性國際品牌相比，在市場覆蓋、品牌形象、創(chuàng)新能力、品牌忠誠度、品牌擴張力、盈利能力等方面的核心競爭力差距非常明顯，特別是過于依賴本土市場，缺乏全球性的合理市場布局。同時，企業(yè)和品牌的管理者必須強化這樣的認知，做大不是目標，做大只是做強的方法、途徑和過程，不能因為規(guī)模大了，就等同于實力強，就弱化對強的追求。
2.加快由大到強。在大不等于強的認知前提下，加快由大到強，是中國煙草的戰(zhàn)略目標，更是發(fā)展責任，一個強大的品牌，應當具備準確的品牌定位，合理的市場布局、有效的市場覆蓋，持續(xù)的創(chuàng)新能力、鮮明的品牌風格、強勢的主導規(guī)格、良好的成長性等等，這些都是品牌做大之后，需要進一步強化和努力的方向。值得一提的是，為了做大規(guī)模，有些品牌選擇向下延伸產品線、推出低結構產品，雖然在短期內，確實實現了規(guī)模的快速擴張，甚至實現了百萬箱以上的產銷規(guī)模，但從長遠看，同被犧牲的品牌形象、被稀釋的品牌價值相比，規(guī)模的擴張實在得不償失。
問題三：做多？還是做精？
從最高峰時期多達數千個卷煙牌號，到截止20xx年，行業(yè)在產卷煙牌號為155個，比20xx年同比減少20個，雖然在產規(guī)格數也同比減少5個，但單一牌號的在產規(guī)格數同比上升了1.2個。與此對應，20xx年全國性重點骨干品牌的規(guī)格數也同比增加了43個，達到了395個，理論計算，相當于每個重點骨干品牌20xx年新增了近2個新規(guī)格。
關于單一品牌以規(guī)格多少合適，在學術界和營銷界一直存有不同的觀點，并無帶有明確帶有偏向性的定論。以卷煙品牌而言，包括萬寶路、七星、登喜路、駱駝等在內的眾多國際品牌，也多是擁有超過數十個、甚至上百個的產品規(guī)格，分別針對不同地域、不同風格、不同類型的細分市場，多規(guī)格的產品投放組合方式，保證了這些國際品牌在全球各地不同市場都能夠確保口味適應和消費滿足。
不過，我國卷煙品牌產品規(guī)格偏多同國際品牌的多規(guī)格產品戰(zhàn)略有著本質的區(qū)別。首先，國際品牌不同規(guī)格產品多集中于接近的產品和價格定位，集中于某一核心價區(qū)，而我們某些品牌的產品價區(qū)從50元到上千元，差距達致幾十倍。其次，國際品牌推出細分規(guī)格產品，有著很強的目的性，基于滿足需求或是市場拓展，而我們有些做法帶有一定的盲目性，新產品推出了再說。第三，國際品牌在長期的市場競爭中，一般都具備很強的多產品管理能力，反觀有些企業(yè)和品牌，在資源配置、市場投入上就很難做到合理、科學、有效。
進而言之，在品牌與規(guī)格之間合理決策、正確取舍當中，還有幾種認識上的誤區(qū)需要引起重視：
一是把規(guī)格的多少等同于品牌的強弱。有些觀點認為，產品規(guī)格越多，覆蓋的市場也就越多，品牌的實力也就相應更強，這種規(guī)格“唯多論”，錯誤地將規(guī)格多少與品牌強弱建立關聯。事實上，實力強的品牌，規(guī)格并不一定多，而規(guī)格多的品牌，實力并不一定強，兩者之間沒有必然聯系。
二是產品研發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。在產品研發(fā)的過程中，沒有按照品牌定位進行系統(tǒng)的產品規(guī)劃，沒有能夠堅持品牌的核心訴求，產品的定位、風格與品牌明顯違背，破壞了品牌的核心價值和整體形象。尤其是在品牌整合過程中，不同品牌、定位、風格的產品只是簡單地對包裝或名稱進行改變，缺乏有效的、系統(tǒng)的整合規(guī)劃。
三是新品投放帶有盲目性。一般來說，新品投放的原因主要包括：對老產品的升級改造，新興市場的出現，針對精品的舉措等等，不管基于何種目的，新品上市必須堅持基本的原則和方法。但是，有些卷煙品牌的新品投放，帶著強烈的“試銷”色彩，甚至針對同一目標市場投放多款產品，寄希望于東邊不亮西邊亮。如此一來，不僅新品投放成功率低，反而會分散品牌的資源配置和市場投入。
問題四：銷售？還是營銷？
營銷和銷售的區(qū)別在于，銷售的重心是銷，把產品銷售給客戶，甚至還沒銷售給消費者就完成了全部工作內容，而營銷是先有營，而后有銷，經營品牌在前，銷售產品在后，因為有經營的理念和做法，銷售是水到而渠成。
營銷理論界認為，相較于銷售，營銷包括做市場和做銷售兩個方面的內容，做市場主要是指對產品進行市場策劃、品牌管理，而做銷售主要是指銷售產品的具體業(yè)務行為，完成產品的銷售并不不能稱之為真正的營銷，營銷也不只是銷售。
對于銷售與營銷的區(qū)別，曾經有一個非常形象的比喻，銷售的目的是把產品推銷給用戶換回金錢，而營銷的目的是讓用戶拿著金錢主動購買你的產品，也就是被動與主動的關系。
當品牌處于低水平競爭階段，銷售無疑是第一位的，多銷售產品，可以盡快擴大規(guī)模，建立市場上的領先。以卷煙品牌為例，在大整合之前，多達上千個卷煙品牌的競爭，使得企業(yè)的重心只能把重心放在銷售上，最重要的是爭奪市場資源，完成產品的銷售，至于品牌的管理、規(guī)劃、維護倒是其次，銷售水平決定了生存能力。
對于卷煙品牌而言，當“大市場、大企業(yè)、大品牌”格局基本建立之后，在更大范圍、更高層次、更高水平的競爭當中，單純的產品銷售已經無法支撐品牌的長遠發(fā)展，尤其是把營銷等同于銷售，把銷售等同于銷量的做法，制約了品牌的進一步成長。當前，卷煙營銷要重點解決幾個方面的問題：
首先，要建立、完善并始終堅持品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，應當涵蓋品牌的定位、發(fā)展的方向和目標、核心的訴求、基本的風格、主導的規(guī)格等等，也就是說，銷售的具體市場行為，必須服從并服務于品牌的整體規(guī)劃。
其次，任何銷售行為不能違背品牌的整體營銷，比如：有的品牌本來有很好的品牌定位、風格和核心訴求，但在具體的銷售過程中，所采取的銷售行為與品牌的核心理念相違背、相沖突，這樣的銷售行為對品牌是百害無利。
第三，堅決遏制唯銷量至上的短視行為。有些品牌為了銷量的提升，針對零售終端采取了很多促銷手段，甚至有近似于變相降價的買贈行為，經營戶或消費者購買產品，可以獲得與卷煙產品無關的贈品，而這些贈品最終的價值體現往往反映為變相降價或是銷售提前，這種追求短期銷量的銷售行為不僅不是營銷，而且會對品牌造成極大的傷害。
實際上，銷售或者營銷？關鍵取決于，是以銷售的名義營銷，還是以營銷的方法銷售。
問題五：向下？還是向上？
前文提及，我國很多卷煙品牌都有產品線跨度過長的問題，零售價格從幾十元到上千元，價格跨度達到數十倍，導致此類問題發(fā)生的主要原因有兩種：一種是產品結構的向下延伸，有些品牌的產品線本是一、二類卷煙，為了擴大產銷規(guī)模，推出了低結構產品；一種是產品結構的向上拓張，有些品牌屬于中檔卷煙，為了提升產品結構，也推出了高結構產品。
對于向下延伸結構的品牌而言，結構的下延，使得產銷規(guī)模在短期內獲得了迅速擴張，品牌規(guī)模很快就大起來了，包括一些全國性重點骨干品牌，規(guī)模的擴張也多依賴于結構的下移。而對于向上拓張結構的品牌來說，不止是推出一款或多款具有競爭力的高結構產品，就能夠實現結構的拓張，品牌的價值遠遠高于產品的價值。
從根本上講，選擇品牌向下延伸或是向上拓張，關鍵取決于企業(yè)戰(zhàn)略和品牌定位，本身無可厚非，但一些企業(yè)的做法卻值得商榷。
比如：唯規(guī)模至上，為了實現規(guī)模擴張，甚至不惜犧牲品牌價值，稀釋品牌形象，有些品牌原來主要覆蓋10元以上的價位，但是為了擴張規(guī)模，推出了低至5元的產品，徹底淪為了中低檔品牌。試想，假若剔除掉品牌的低結構產品，品牌銷量是否保持同步增長？又或者，原來的消費群體對于品牌價值是否繼續(xù)認同？
又如：不尊重客觀實際的提升產品結構，明明只是中檔品牌，消費者也接受、也認同，但企業(yè)仍然將大量的人力、物力投向高結構產品，品牌價值的提升被寄希望于推出一款或多款高結構產品來實現。尤其是有些企業(yè)推出的高結構產品，在包裝設計、煙葉配方、生產工藝、人工投入等方面不計成本地投入，把高投入等同于高品質，等同于高檔品牌。
據悉，國家局已經著手調整全國性重點骨干品牌評價體系，在保持單品牌銷量不下降的前提下，將增加一、二、三類卷煙的考核比重，并將嚴格控制全國性重點骨干品牌中新的四、五類卷煙牌號的開發(fā)上市。
這就意味著，重點骨干品牌依靠結構下延來實現增長的做法，被正式宣告“此路不通”。由此引發(fā)兩個問題：一是結構已經向下延伸的品牌，如何改良品牌形象，提升品牌價值？二是銷量增長依靠結構下延的品牌，如何繼續(xù)保持增長？
很顯然，與單純的規(guī)模擴張相比，實現結構與規(guī)模的同步增長對品牌提出了更加嚴峻的考驗，未來的競爭將主要集中于一、二、三類卷煙�，F在雖然還沒有到檢討結構一味下移是否妥當的時候，但問題已經浮出水面，全國性重點骨干品牌的競爭格局將因為對于結構的重視而產生積極的改變，未來的走勢也因此帶來了更多的不確定因素。
問題六：整合？還是融合？
從高峰時期數千個品牌，到20xx年底的155個，卷煙品牌數量的大幅減少，正是品牌不斷整合的過程，特別是以省為單位的工業(yè)企業(yè)重組，省級中煙工業(yè)公司的實體化運行，品牌整合的進程明顯加速，產銷規(guī)模上百萬箱的品牌已經批量出現。
分析這些百萬箱品牌（包括規(guī)模主導型品牌）近幾年的增長類型，主要分為兩種：一種是依靠品牌自身的成長性，保持了自然的增長，并逐漸占領了被淘汰品牌的市場份額；另外一種是品牌對品牌的整合，被整合的品牌以產品規(guī)格的形式進入到新品牌當中，實現了品牌規(guī)模的快速擴張。
對于品牌而言，前一種增長來源于品牌自身的發(fā)展和成長，雖然增幅可能偏緩，但增長的質量和穩(wěn)定性更高；而后一種增長依靠的是品牌對品牌的整合，品牌的增速非常可觀，但市場基礎并不牢固，品牌之間的整合屬于“貌合神離”，消費者的消費選擇更多的是消費習慣的延續(xù)，而非對新品牌的認同。
尤其需要指出的是，在最近一輪的品牌整合過程中，出現了不少的 “不完全整合”，這種“不完全整合”的典型特征是，被整合的品牌不僅配方、吸味等未作任何變化，甚至連包裝、品牌名稱也只是簡單的加上了新品牌的名稱和標識。例如，甲品牌對乙品牌整合后，配方、吸味、包裝未作變動，只是把名稱變作甲品牌（乙品牌）的產品，而消費者也是基于對乙品牌的情感和偏好，繼續(xù)選擇甲品牌（乙品牌）的產品。
如果是為了降低品牌整合的風險，減少消費者對于品牌整合的風險，如此做法可謂審慎、妥當，但在已經完成品牌整合，或者度品牌整合初期之后，企業(yè)仍然沿用過渡性的做法，就缺乏足夠的理由。
國家局在加快培育全國性重點骨干品牌的指導意見中，已經明確要求重點骨干品牌的單品牌規(guī)格數原則上不得超過10個。一方面，現時的全國性重點骨干品牌的單品牌規(guī)格數都超過10個，下一步的進一步壓縮必不可少，品牌內部的整合力度將進一步加大，這就需要進一步明確品牌自身的規(guī)劃和定位，并由此有效的搶占市場空間；另一方面，品牌對品牌的整合還將繼續(xù)，特別是國家局壓縮重點骨干品牌的四、五類卷煙規(guī)格之后，以一、二、三類卷煙為主的新一輪整合即將開始，類似“不完全整合”的做法將不再可行，這就對品牌的`有效整合、有效融合提出了更高的要求。
歸結起來，整合不是目的，簡單的整合至多能夠達到1+1=2，只有整合之后的有效融合，包括：品牌定位、品牌風格、品牌設計、品牌內涵、品牌理念、品牌文化的有效融合，才能實現品牌整合后1+1=2，甚至1+1>2的效果。
問題七：知名度？還是口碑？
在世界品牌實驗室發(fā)布的20xx年（第五屆）《中國500最具價值品牌排行榜》中，共有15個卷煙品牌入圍，其中：云煙位居卷煙品牌第一，品牌價值達到345.18億元，紅塔山、芙蓉王、中華、白沙等4個品牌的品牌價值超過200億元。
入圍最具價值品牌排行榜，品牌價值連續(xù)提升，這足以從一個側面證明這些品牌在市場上的知名度和影響力。事實上，進入了全國性重點骨干品牌目錄的品牌，基本都完成了全國市場的布局，也都具備較高的知名度，是不是有了高知名度，就能夠保證品牌具備較好的美譽度，以及良好的口碑？
答案顯然是否定的。但從目前的情況看，我們的企業(yè)仍然熱衷于對品牌知名度的關注和打造，大量在電視及平面媒體投放廣告等，而各種廣告也基本以形象廣告為主，這些廣告大多制作精美，較為大氣，對于提高品牌知名度發(fā)揮了很好的作用，不過，卻容易給受眾以自說自話、以我為尊的感覺，對于口碑的建立也沒有太多的幫助。
關于知名度與口碑的關系，有三個基本的認識：
首先，知名度是口碑的基礎。一個沒有知名度的品牌，對于消費者來說，相當于陌生的品牌，也就意味著不知曉，不熟悉，自然也就不會去選擇，去消費，品牌根本無法建立良好的口碑，好酒也怕巷子深。
其次，知名度不等于口碑，品牌的知名度與口碑之間不能天然的劃上等號，消費者知道你，并不一定會喜歡你，更不一定會選擇你，只有具有良好口碑的品牌，才會讓消費者喜歡你，選擇你。
最后，口碑比知名度重要。較高的知名度，只代表著品牌名氣大，只有良好的口碑，才能意味著品牌具有極佳的美譽度和滿意度，消費者不僅樂于選擇具有良好口碑的品牌，也愿意與家人、朋友分享這些品牌，品牌也就因此具備忠誠度�？沼兄雀撸诒畼O差的品牌，往往被消費者認為名不副實，只有知名度高，而口碑好的品牌才能真正獲得消費者的青睞。
對于企業(yè)來說，品牌營銷不能停留在提高知名度層面，不能依賴于打廣告、做宣傳去打動消費者，要在建立知名度的基礎上，或者不斷提高知名度的同時，更加重視和改進品牌的口碑，要基于對消費者的尊重和重視，深刻洞悉消費需求，充分尊重消費意愿，不斷改進產品服務，高度重視消費建議，尤其是不能代替消費者思考，不能主觀地判斷和界定消費意愿。
同時，企業(yè)也應把口碑營銷視為品牌培育的重要途徑，特別是在fctc全面履行，卷煙品牌宣傳面臨較大壓力的情況下，在消費者中積極、主動的開展口碑營銷，可以進一步鞏固和提升品牌的知名度、美譽度和忠誠度。
問題八：品類？還是品牌？
品類構建的價值毋庸置疑，品類管理的最大價值在于，不僅能夠重新定義全新的市場空間，同現有其他品類的品牌和產品建立有效區(qū)隔，成為全新品類的領導品牌，也能夠在品牌與消費者之間建立利益和情感訴求點，形成穩(wěn)定的消費忠誠。
早在上個世紀70年代，品類構建就已經在發(fā)達國家成為頗為流行的銷售管理模式，煙草行業(yè)推行品類構建始于本世紀初，黃鶴樓品牌的異軍突起，讓大家看到了品牌構建的巨大價值，并形成了非常明顯的品類構建熱潮。
那么，對于品類構建應當持什么樣的態(tài)度和方法，或者，如何看待目前的品類構建熱？
第一，大家都做品類，也就失去了品類的意義。卷煙屬于快速消費的嗜好品，所能夠構建的品類類型本身就很少，至今為行業(yè)和消費者認可的品類，也只有清香型、濃香型、中間香型、雅香型等少數幾種。如果大量的品牌都試圖建立全新的品類，導致各種新的品類層出不窮，使得品類構建與創(chuàng)立品牌之間幾無二致，也就徹底失去了品類構建的意義和價值，品類構建也就淪為形式化、符號化、口號化的工具。
第二，品類對于消費者的意義小于品牌。調查顯示，即便是在行業(yè)內廣為認同的清香型、濃香型、中間香型、雅香型等卷煙品類，能夠正確認知、接受并識記這些品類的消費者非常少，而在消費者選擇品牌或產品的考慮因素中，品類也是非常靠后，所占比重非常小。這就意味著，企業(yè)投入極大熱情的品類構建，事實上并不想我們想象和期望的那樣，對培育品牌能夠發(fā)揮巨大的作用。
第三，品類需要實質差異化的核心訴求。對于品類構建而言，差異化的核心訴求是最為關鍵的前提和要求，如果只是在名稱上體現出與現有品類的區(qū)別，而沒有真正具有實質性的差異化特征，品類構建本身就是無法成立的。這就好比一個根本沒有特點的品牌，把它定義為清香型、濃香型、中間香型或者雅香型，是沒有任何區(qū)別和效果的。
第四，品類維護比品類構建更加重要。對于那些品類構建已經獲得成功，或者已經在某種品類中處于領導地位的品牌來說，品類維護比品類構建更重要，如果不能很好地對品類進行維護，尤其是全新構建的品類，極有可能消費者還沒有熟悉，還沒有建立品類認知的情況下，就會遺忘掉這個品類。同時，構建品類成功并不意味著品牌培育的成功，品類構建需要嚴謹的態(tài)度、系統(tǒng)的投入、科學的設計和持續(xù)的改進，只有真正被消費者所接受的品類，才能稱之為成功的品類。
問題九：渠道？還是終端？
渠道與終端，孰輕孰重？在理論界尚有不同看法，對于渠道與終端的側重，取決于企業(yè)和品牌本身、定位、戰(zhàn)略以及所追求的市場價值。但對卷煙品牌而言，渠道與終端的重要性，實際上已經發(fā)生了明顯的變化。
煙草公司作為中國煙草統(tǒng)一且唯一的分銷機構，用渠道的標準來衡量，是具備絕對話語權的，尤其是在工商分離以前，煙草公司對于屬地市場的控制、對于零售戶的控制、對于品牌投放的控制，都是具有很強的排他性和不公平性，并因此出現了較為嚴重的地方封鎖、地方保護。
工商分離以后，國家局加快構建全國性統(tǒng)一大市場，營造公平、開放的市場環(huán)境，地方封鎖、地方保護被逐漸打破，隨著按客戶訂單組織貨源的深入推行，品牌培育中的行政干預、人為控制逐漸被市場需求、消費導向所替代，實踐證明，這極大地促進了全國性重點骨干品牌的快速成長。
為了解決工商分離后，工商企業(yè)之間分工不明、責任不清、協作不力的問題，國家局以建立新型工商關系為基礎，要求工商企業(yè)必須堅持“平等互利、互動互信、資源共享、效率責任”的基本原則，并以此為基礎，在行業(yè)大力推行工商協同營銷，明確了“準確定位、有機對接、突出品牌、全面提升”的整體要求。
在工商協同營銷體系中，國家局明確了商業(yè)企業(yè)作為統(tǒng)一分銷機構，全國性重點骨干品牌的唯一代理商的地位，把服務作為商業(yè)企業(yè)的核心定位，目標是實現工業(yè)企業(yè)、零售戶、消費者的“三個滿意”。從目前的情況看，工商協同營銷的效能已經開始顯現，商業(yè)企業(yè)培育重點骨干品牌的積極性和能力正在顯著提升。
這就意味著，對于卷煙品牌而言，渠道關系已經不再是主要矛盾，而隨著fctc的全面履行，對于卷煙品牌的宣傳、促銷提出了更多嚴格限制，終端的重要性更加凸顯出來，因此，重點骨干品牌需要重點考慮的是在良好的渠道關系基礎上，如何進一步拓展、維護零售終端。
首先，工商協力維護終端。從管理、服務的主體看，卷煙零售終端日常的管理、維護、服務，主要依靠卷煙商業(yè)企業(yè)，一方面，商業(yè)企業(yè)要不斷擴大對零售終端的服務范圍，提高服務水平，切實把零售終端作為銷售網絡的有效延伸；另一方面，也要把零售終端作為品牌培育的網絡資源，向工業(yè)企業(yè)公平、有序開放，真正把零售終端打造為品牌培育的前沿陣地。
其次，重視終端的利益維護。能否保證零售終端獲取穩(wěn)定、合理的經營利潤水平，是保持網絡穩(wěn)定性，發(fā)揮零售終端品牌培育積極性的根本保證，因此，工商企業(yè)都應把零售終端合理的利益維護作為終端服務的重要內容，以此調動終端積極性。
最后，加強終端的形象展示。當前，工商企業(yè)，尤其是工業(yè)企業(yè)，要盡快推進零售終端的合理布局，有效配置終端資源，使其成為品牌培育、品牌宣傳、產品陳列的窗口。一是要建立統(tǒng)一的終端形象，可以考慮形象店、標準店等來提升終端的整體形象；二是要加強終端生動化陳列，建立品牌規(guī)范、可行的生動化陳列標準體系。
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