淺談知識型員工的激勵論文

　　【摘要】p知識型員工是新型的工作群體，他們的工作與個性具有極其鮮明的時代特征。如果僅僅運用傳統(tǒng)的激勵手段去管理現(xiàn)代企業(yè)的知識型員工，往往會使企業(yè)陷入困境。因此，有必要探討運用現(xiàn)代激勵手段和理論工具對知識型員工進(jìn)行有效激勵。本文開篇分析了知識型員工激勵的現(xiàn)實困境、產(chǎn)生原因，結(jié)合知識型員工的概念、特點以及瑪漢·坦姆仆的激勵模型，進(jìn)一步深入研究了知識型員工激勵的對策。

　　【關(guān)鍵詞】知識型員工；激勵；困境；對策1

　　【Abstract】 Knowledge workers form a new type of work group, whose job and personality have obvious contemporary peculiarity. Only apply traditional methods of motivation are not suitable to manage knowledge workers of modern corporation, is often make it in trouble. Therefore, it is necessary to research how to motivate knowledge workers effectively by modern methods of motivation and tools of theory. Here, we analyze the real embarrassment and its causation of motivation of knowledge workers firstly, then combining with conception, specialty of knowledge workers, and Mahan’s motivation model, we study the strategy of motivation of them further.

　　【Key words】Knowledge Worker; Motivation; Embarrassment; Strategy

　　【文獻(xiàn)綜述】

　　一、論文研究意義

　　縱觀世界各國乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個共同點，即把社會、科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的依靠放在“人才”這個支撐點上。人才是第一資源，是科技進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動力。在科技先進(jìn)和信息化先行的發(fā)達(dá)國家，涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟(jì)的浪潮，這給經(jīng)濟(jì)管理和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理理論帶來許多新的情況和新的課題。

　　美國去年的調(diào)查顯示，知識型員工已占美國人才市場的59%。在中國，這個數(shù)字也在逐年地增長。知識型員工既擁有最先進(jìn)的知識，又能同顧客保持密切的關(guān)系；他們通過自己的能力把知識轉(zhuǎn)化為財富，建立了顧客資本。他們控制了財富的創(chuàng)造水平，是公司成功的潛在影響力。[10-11]如何激勵知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟(jì)時代的管理者們首先要考慮的問題。越來越多的學(xué)者和管理者們將研究的重點放在知識型員工身上，打破傳統(tǒng)的思維模式和管理方式，與時俱進(jìn)，不斷地提出新觀點，實行改進(jìn)措施，完善知識型員工的激勵，提升企業(yè)競爭力，創(chuàng)造更多的財富。[1]

　　二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

　　知識型員工（或稱知識工作者，Knowledge Worker）是知識經(jīng)濟(jì)時代下形成的新型工作群體。知識型員工的概念最早是美國管理學(xué)家彼得·德魯克（Peter Druker）提出來的，指的是“那些掌握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人”。[3]其實當(dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。后來，加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）說：“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值�！盵2]現(xiàn)在，被大家普遍接受的知識型員工的定義是：“本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者�！敝�識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的創(chuàng)新和發(fā)展往往伴隨環(huán)境的變化而變化，具有很大的靈活性。[4]

　　知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長(約占總量的34%)、工作自主（約占17%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識型員工來說，應(yīng)該也是以長期效應(yīng)為主。這就留給我們一個問題：怎樣才是有效的激勵方式？傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經(jīng)濟(jì)，面臨著眾多的困難。傳統(tǒng)企業(yè)的低工資是個不爭的事實，低工資導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，人才流失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟(jì)接軌的難度。[7-8]

　　目前，理論界普遍認(rèn)同的對知識型員工的激勵策略可概括為：在激勵重點上，企業(yè)對知識型員工的激勵不是以金錢為主，而是發(fā)展到以成就和成長為主；在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團(tuán)隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合；在激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)；在激勵報酬設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。[9]

　　斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學(xué)》一書中提到激勵的特殊問題時如是說：“激勵知識工作者，金錢和提升都不是最佳選擇，因為他們一般有較高的報酬并喜歡自己的工作。他們工作中的獎勵主要是工作本身。……如果你試圖激勵知識工作者，必須記住以下原則：給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)去實現(xiàn)他們的興趣；允許他們以自己認(rèn)為有效的方式工作；提供受教育機會——培訓(xùn)，專題討論會，參加會議——獎勵他們，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展�！盵5]

　　在我國，也有很多的學(xué)者提出了一些建設(shè)性的激勵措施。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的學(xué)者郭玉林認(rèn)為“要加強對知識型員工的激勵管理，應(yīng)該建立相匹配的激勵制度�！币皇墙�立與智力資本剩余索取相匹配的分配激勵制度，體現(xiàn)在激勵制度安排上就是建立以知識型員工股票期權(quán)激勵為核心的薪酬或報酬體系；二是建立與知識型員工創(chuàng)造性相匹配的激勵制度，即建立一個充分授予知識型員工更多自主權(quán)、更多參與企業(yè)決策與管理活動的權(quán)力分享型的權(quán)利結(jié)構(gòu)；三是建立與知識型員工尊重欲相匹配的激勵制度，就是通過建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)部競爭的群體激勵環(huán)境，形成一個層次分明、遞進(jìn)激勵組織、環(huán)境和企業(yè)文化；四是建立與知識型員工成就欲（自我價值實現(xiàn)）相匹配的激勵制度，就是要建立一種個人職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)，即知識型員工的職務(wù)或職稱晉升機制以及與之配套的培訓(xùn)、用人機制；五是建立與知識型員工自我激勵相匹配的激勵制度，即通過建立共同的愿景，以及組織與個人共同成長的機制，最終實現(xiàn)組織與個人的共同成長。[6]

　　三、本文結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新

　　在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵的重要性顯而已見。知識型員工是新型的工作群體，其激勵問題是企業(yè)不得不面對的重要管理問題，這是關(guān)系企業(yè)是否具有競爭力的關(guān)鍵因素。企業(yè)對知識型員工的激勵，既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。運用傳統(tǒng)的激勵手段去管理現(xiàn)代企業(yè)的知識型員工，往往會使企業(yè)陷入困境。筆者從分析知識型員工激勵的現(xiàn)實困境、產(chǎn)生原因起筆，然后結(jié)合知識型員工的概念、特點，以及瑪漢·坦姆仆的四個激勵因素和激勵模型，運用理論工具，綜合分析有效激勵知識型員工的對策。針對知識型員工流動頻繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力資源信息管理，在企業(yè)內(nèi)部建立人才儲備信息，加強員工管理；完善職業(yè)培訓(xùn)機制，運用現(xiàn)代激勵政策，實行彈性工作制等綜合措施，以合理地使用人才、開發(fā)人才、留住人才。面對知識型員工績效考核的難題，可以建立科學(xué)的綜合測評體系，從品德、能力、績效等方面全面地考核知識型員工；實施全面薪酬戰(zhàn)略，將內(nèi)在的薪酬和外在的薪酬相結(jié)合，將長期報酬與短期報酬組合起來運用。針對自我管理效果不理想的問題，通過建立優(yōu)秀的管理機制，實行人本管理，學(xué)習(xí)型組織的建立等措施來激勵知識型員工，使其能在良好向上的工作環(huán)境中，自我引導(dǎo)、自我管理，充分發(fā)揮其工作創(chuàng)造力，提高企業(yè)活力。

　　本文結(jié)合了管理學(xué)原理、人力資源管理、經(jīng)營戰(zhàn)略管理、管理信息系統(tǒng)等相關(guān)專業(yè)知識，提出運用信息技術(shù)管理人力資源的數(shù)據(jù)資料，建立信息管理系統(tǒng)；綜合人本管理、團(tuán)隊管理、學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)文化等前沿企業(yè)管理理念，將其靈活運用來激勵知識型員工這一新型工作群體；根據(jù)管理學(xué)原理中的控制原理，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，提出了建立知識型員工績效考核的綜合測評體系。

　　對于知識型員工的激勵仍有許多學(xué)者和管理者在不斷研究探討，激勵的方法和手段層出不窮。有人提出通過建立數(shù)學(xué)模型來分析激勵效用，根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果來進(jìn)行績效管理。國內(nèi)學(xué)者提出了“智力產(chǎn)權(quán)制度”策略，包括技術(shù)成果入股制度和對技術(shù)與管理骨干實行持股制或股票期權(quán)制。薪酬激勵的藝術(shù)方面，如福利體系的設(shè)計，薪酬支付方面的技巧，縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，個體獎勵與團(tuán)隊獎勵的結(jié)合等。對于知識型員工激勵的實踐將朝著科學(xué)、規(guī)范、高效的方向發(fā)展，這需要學(xué)者和管理者不斷地從理論、實踐中改進(jìn)完善，以便能最大限度地激勵知識型員工。[12-13]

　　【正文】

　　二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。管理與激勵知識型員工，是企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地的關(guān)鍵。因此，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須適應(yīng)這種變化，將重心轉(zhuǎn)向如何激勵知識型員工。采取科學(xué)的、有針對性的改進(jìn)措施，達(dá)到企業(yè)與知識型員工“雙贏”的目的。

　　一、知識型員工激勵的現(xiàn)實困境

　　當(dāng)今世界信息技術(shù)飛速發(fā)展，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。競爭環(huán)境不斷改變，激烈程度日趨增強，企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，尤其是高科技企業(yè)，從而導(dǎo)致對知識型員工的激勵與管理跟不上企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)實困境主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　�。ㄒ唬├Ь骋唬簡T工流動頻繁

　　現(xiàn)今社會的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，人才的競爭戰(zhàn)愈演愈烈。社會對科學(xué)技術(shù)和信息的渴求，一方面為知識型員工的流動提供了宏觀的社會環(huán)境；另一方面國與國之間界限變得模糊，空間距離已不是很重要，這為知識型員工的流動提供了可能。知識型員工具有很強的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。這就使得員工忠誠具有了新的涵義。流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)員工之間的誠信關(guān)系。由于流動的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險由誰來承擔(dān)成為企業(yè)面臨的一個困境。流動過頻，集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機。

　　（二）困境二：績效難以考核

　　知識型員工從事的工作具有較高的知識含量和較強的創(chuàng)造性。因此，對其工作業(yè)績考核面臨著與一般工作考核不同的新問題。第一，工作過程難于監(jiān)控。由于知識型員工的工作內(nèi)容在很大程度上是創(chuàng)造性的，工作過程往往是無形的，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則。這給人力資源管理帶來了一個困難：如何監(jiān)控和評價知識型員工的勞動過程，以幫助企業(yè)和員工及時了解其工作進(jìn)展中的問題。第二，工作成果難以衡量。知識型員工工作成果的評價更多的是注重其工作完成的質(zhì)量而非數(shù)量。如何進(jìn)行公正合理的定量化考核，是知識型員工績效考核必須面對的一個難題。另外，鑒于工作的復(fù)雜性、不確定性、風(fēng)險性，這就不得不允許其在工作中出現(xiàn)某種程度上的失誤。但是，什么樣的失誤，多大程度上的失誤是允許的呢？[13]第三，個人績效難以評定。知識型員工的勞動成果多是團(tuán)隊智慧的結(jié)晶，工作更多依賴于團(tuán)隊合作而非個人力量。這使得考核個人績效變得困難，其團(tuán)隊合作的成果如何分割到每個人身上成為考核難題。第四，考核標(biāo)準(zhǔn)難以設(shè)定。知識型員工的工作內(nèi)容往往是高知識含量、高挑戰(zhàn)性的，完成需要較長時間，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來。因此，如何對知識型員工進(jìn)行階段性考核，如何設(shè)定工作過程的考核標(biāo)準(zhǔn)成為考核中的一大問題。

　�。ㄈ�）困境三：自我管理效果不理想

　　人們一談到管理，往往過多強調(diào)了“約束”和“壓制”。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人們逐漸意識到管理中“尊重”和“激勵”的重要性。推行知識型員工的自我管理，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和自我管理精神，讓員工認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，憑自己的良心做事。管理大師杜拉克說：“注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進(jìn)入一個自我控制的管理狀態(tài)�！盵5]企業(yè)管理者給知識型員工創(chuàng)造寬松、自由的工作環(huán)境，授權(quán)給知識型員工讓其通過自我引導(dǎo)、自我管理來發(fā)揮其工作戰(zhàn)斗力，提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。然而，知識型員工的集體跳槽、集體應(yīng)聘仍普遍存在。過分授權(quán)的失控造成的企業(yè)損失、風(fēng)險屢有發(fā)生。知識型員工自我管理的成效不如預(yù)期理想，是否該廣泛推行，仍是人力資源管理中一個富有爭議的問題。

　　二、知識型員工激勵中現(xiàn)有困境的原因分析

　�。ㄒ唬┤肆�資源管理理念滯后

　　知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，未來人力資源管理的重心是知識型員工。這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統(tǒng)的管理方式，運用組織的共同價值觀和經(jīng)營理念，依靠共同的信念、互動的心靈進(jìn)行柔性管理。創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和不干預(yù)的氣氛，給員工更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人，不斷學(xué)習(xí)，不斷提高。然而，在企業(yè)的實際管理中，知識型員工的管理并未得到充分的關(guān)注和高度重視，以人為本的管理理念尚未被企業(yè)所有者和管理層所廣泛接受。據(jù)對廣東省高科技中小企業(yè)調(diào)查，僅有33%的企業(yè)主將知識型員工的管理與開發(fā)放在迫切需要解決的議程上。在一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地方，很多企業(yè)更是將知識型員工和其他員工混為一體，“一統(tǒng)到底”。這種管理理念的滯后，不僅造成知識型員工的人才浪費，而且也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

　�。ǘ�）缺乏科學(xué)的員工管理體系

　　由于知識型員工擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，這就必然給人力資源管理帶來新的問題。例如：在授權(quán)賦能時，一方面要授權(quán)給員工，讓員工有一定的工作自主權(quán)；另一方面卻又面臨在授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。知識型員工的工作往往是團(tuán)隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，這與傳統(tǒng)的工作制度、管理方式截然不同。然而，現(xiàn)實是目前許多企業(yè)對知識型員工的管理缺乏制度性和規(guī)范性，基本上是一些形式表面性的工作。如人員配備、下放一定權(quán)利給項目小組、不嚴(yán)格規(guī)定工作場所和工作時間等。缺乏科學(xué)有效的柔性、彈性管理和完善的激勵約束機制。在一些企業(yè)中特別是那些中小型高科技企業(yè)里，只有簡單的日常人員流動登記表，人員工資統(tǒng)計表等記錄工具，難以對知識型員工在企業(yè)里的全過程進(jìn)行跟蹤記錄。

　�。ㄈ�）重視組織價值，忽視個體需要

　　知識型員工是企業(yè)最重要的資源，已經(jīng)成為許多企業(yè)及人力資源管理者的共識。但是這種認(rèn)識基本上還是停留于“組織本位論”的水準(zhǔn)上。即僅僅把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素；看重這種投入要素對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價值，而忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價值的實現(xiàn)。沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。

　�。ㄋ模┲厥褂幂p開發(fā)

　　企業(yè)的人才包括現(xiàn)有人才和潛在人才。因此，人力資源開發(fā)應(yīng)包括兩層含義：一是合理使用和科學(xué)管理現(xiàn)有人才；二是開發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就未來人才�，F(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠(yuǎn)目標(biāo)的制定，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才進(jìn)行知識更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能以保持企業(yè)發(fā)展后勁。因此，人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。但是人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時差，且其效果不太好量化。目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度存在“短視癥”，沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機制，當(dāng)需要時就出去“挖墻腳”，還美其名曰“人才引進(jìn)”。這樣不僅打擊了企業(yè)內(nèi)部原有人才的積極性，而且也阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。

　�。ㄎ澹┬匠曛贫惹泛侠�

　　在新經(jīng)濟(jì)時代，員工價值貢獻(xiàn)差異很大，對價值回報的渴望也大。物質(zhì)待遇雖是低層次需求，但它已是一個人社會聲望的標(biāo)志，變成一種成就層次上的滿足。與其他員工相比，知識型員工更多的是考慮個人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報酬。而許多企業(yè)對知識型員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求，也無法滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展對留住人才的需求。不合理的薪酬制度，將不能有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。

　�。�六）激勵機制欠完善

　　知識型員工團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，雙方既是一種互動關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。由于知識型員工自身的工作特點和個性特點，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境，人際關(guān)系，合作環(huán)境等帶來沖擊，所以有些高科技企業(yè)對知識型員工采用創(chuàng)新的激勵組合手段來激勵員工，如：差別化薪酬制，編制知識型員工的職業(yè)生涯設(shè)計等。但實施的效果平平，員工的反應(yīng)不明顯。因此，在短期內(nèi)健全激勵機制，科學(xué)有效地激發(fā)知識型員工是格外重要的。

　　三、知識型員工及其激勵模型

　　通過上文對知識型員工激勵的現(xiàn)實困境及其成因的分析，可知他們是不同于企業(yè)中其他一般員工的。要合理有效地激勵知識型員工，就有必要深刻地理解知識型員工的概念、特點及其激勵模型等理論原理。

　　（一）知識型員工及其概念

　　知識型員工（或稱知識工作者，Knowledge Worker）的概念最早是美國管理學(xué)家彼得·德魯克提出來的，他認(rèn)為知識型員工是指：“那些掌握和運用符號與概念、利用知識或信息工作的人”。[2]彼得·德魯克當(dāng)時提出的這個術(shù)語，實際上是特指一個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。今天這個術(shù)語在實際使用中有了更多的內(nèi)涵。加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比說：“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值�！盵1]

　　與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。第一，知識型員工的工作特點。知識型員工的工作是一種復(fù)雜的創(chuàng)造性思維活動，其工作的時間和地點很少受內(nèi)部和外部環(huán)境的限制，也沒有確定的工作流程和步驟，工作自主性、自制性和靈活性很強，過程無法控制，工作成果難以準(zhǔn)確衡量。第二，知識型員工的個性特點。概括地講，具有以下幾個特點：一是他們掌握著一般人不具備的知識資本。因此，在企業(yè)中具有較強的獨立性和自主性，工作上強調(diào)自主引導(dǎo)，要求有一個相對自由的工作環(huán)境；二是知識型員工有明確的奮斗目標(biāo)。他們認(rèn)為在企業(yè)工作不僅僅是為了掙得工資，更是為了發(fā)揮特長、成就事業(yè)和實現(xiàn)個人價值；三是知識型員工熱衷于對新事物、新環(huán)境、新的就業(yè)能力的追求。因此，知識型員工的流動性極大；四是知識型員工的價值越來越高。企業(yè)對知識人才的爭奪加劇，比如發(fā)達(dá)的歐美國家不僅需要大量的知識人才，而且把觸角伸到全球各個角落，引發(fā)了世界范圍劇烈的人才大戰(zhàn)；五是隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加劇，企業(yè)競爭力明顯提高。企業(yè)知識人才的數(shù)量在迅速增長，并成為人力資源管理的首要的和最大的管理對象群。[9]

　�。ǘ�）知識型員工的激勵模型

　　知識型員工在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中具有特殊作用，已經(jīng)成為一種稀缺性資源要素或稀缺性人力資本，對其進(jìn)行激勵管理就顯得尤為重要。激勵，按中文詞義來說，就是激發(fā)鼓勵的意思。美國管理大師斯蒂芬·P·羅賓斯把激勵（motivation）定義為通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。[4]

　　西方知識管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)了針對知識型員工的4個激勵因素：個體成長（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）。他認(rèn)為，金錢財富對員工的重要性雖然不容忽視，但是如果能盡量滿足員工的個體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就需要，則對他們的激勵將更為有效。他還注意到，處于不同階段的員工對這些激勵因素的偏好程度也存在差異。

　　瑪漢·坦姆仆還在波特——勞勒的激勵模型的基礎(chǔ)上，做了開創(chuàng)性的研究，建立了管理知識型員工的激勵模型（見下圖）。[10]

　　相關(guān)任務(wù)和報酬價值

　　領(lǐng)域的技巧

　　得力組織公開

　　報酬心理

　　個體報酬

　　任務(wù)激勵

　　完成工作

　　成功的能量目標(biāo)

　　預(yù)期 個體的效力明確的角色和目標(biāo)實際報酬

　　該模型建立在五個效率因素的基礎(chǔ)上，它們是：（1）個體報酬；（2）相關(guān)任務(wù)和領(lǐng)域的技巧；（3）個體的效力；（4）得力組織；（5）明確的角色和目標(biāo)。影響其完成工作目標(biāo)的影響因素有：公開報酬、實際報酬、員工心理等。而實際報酬與預(yù)期報酬之間的差距，又影響員工個體報酬的實現(xiàn)，間接影響工作的能動性。知識型員工對于事業(yè)成功的心理決定了其報酬價值的取向。這要求企業(yè)對員工個體報酬的制定，必須考慮員工真正的需要，有的放矢，有效地激勵其工作積極性和創(chuàng)造性。

　　從瑪漢·坦姆仆的研究成果來看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在制定激勵策略時應(yīng)結(jié)合其心理需要、組織環(huán)境、 工作任務(wù)和目標(biāo)等因素，綜合分析，科學(xué)激勵知識型員工，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　四、知識型員工激勵的對策

　　未來企業(yè)人力資源管理的重心是知識型員工，結(jié)合知識型員工的特點及激勵模型，采取有效的激勵措施，既讓知識型員工的工作力和創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮，實現(xiàn)其自身的價值和成就，又能更好地提高企業(yè)的效率和活力，使企業(yè)良性穩(wěn)定發(fā)展。

　�。ㄒ唬┙�立優(yōu)秀的管理機制

　　德魯克認(rèn)為：“優(yōu)秀的機制比所有制更重要�！钡拇_，一套科學(xué)、合理、完善的管理機制，無疑是企業(yè)生存發(fā)展的重要法寶。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工的管理是企業(yè)人力資源管理的重中之重。第一，完善人力資源管理制度。在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合知識型員工的特點設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任，將制度化和靈活性有機結(jié)合，相輔相成。制度有利于企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)，靈活機制又可以保證制度順利執(zhí)行。[11]第二，優(yōu)化員工心理環(huán)境。關(guān)心知識型員工的成長和發(fā)展，創(chuàng)造一個心情舒暢、團(tuán)結(jié)和諧的心理氛圍，既可提高員工對工作的努力程度，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感，這將有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展和壯大。第三，充分認(rèn)識和利用非正式組織，增強企業(yè)活力。對于知識型員工的管理，必須高度重視人際關(guān)系。利用客觀存在的非正式組織，達(dá)到知識型員工的自我發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致的目的。第四、建立溝通與反饋機制。在知識型員工團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)界限模糊化，通暢的溝通渠道，良好的反饋機制，有利于知識型員工的學(xué)習(xí)、合作、創(chuàng)新等。

　　（二）加強人力資源信息管理

　　世界著名管理大師彼得·德魯克曾說過：“今天的信息技術(shù)（IT）的變化正從T（技術(shù)）向I（信息）方向轉(zhuǎn)變�！庇纱丝梢娦畔⒐芾淼闹匾�性。人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容包括兩個方面，一是企業(yè)的內(nèi)部信息；二是企業(yè)的外部信息。[12]企業(yè)的內(nèi)部信息有：在職人員信息、離職人員信息、員工工作態(tài)度跟蹤信息、人才儲備信息等。企業(yè)可以通過這些信息，及時地了解員工的各種狀況，對可能發(fā)生的各種情況做到有備無患。如可以通過在職人員信息包括他的基本情況、家庭、教育、背景、知識、技能等，為本企業(yè)未來用人、留人政策的制定提供參考依據(jù)。企業(yè)外部信息有：同業(yè)人員信息、同業(yè)人員需求信息、人才供應(yīng)狀況信息等。商場如戰(zhàn)場，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。企業(yè)用人時不僅要了解內(nèi)部關(guān)鍵人才，還應(yīng)把目光投向企業(yè)外部，拓寬思路，以便更好地制定適合本企業(yè)的用人策略。如同業(yè)人員信息中，薪資水平、福利制度等對知識型員工都有很大影響。這給企業(yè)管理者制定用人、留人政策提供了多種思路。企業(yè)還應(yīng)結(jié)合同業(yè)人才需求信息和供應(yīng)狀況信息，科學(xué)分析，區(qū)別對待，采取適當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>

　　（三）實行人本管理

　　現(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現(xiàn)自我價值的最佳平臺。如果企業(yè)不懂以人為本，對人性缺乏基本的認(rèn)識和尊重，忽視了人才的個人價值，使員工需要長期得不到滿足甚至受到壓抑，就無法留住最好的人才，企業(yè)也將因此而失去競爭力�！耙匀藶楸荆�尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，強調(diào)把管理的最終目的——提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益放在人的背后。管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型，而是貫穿著激勵、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據(jù)多數(shù)的'高科技企業(yè)，管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，把滿足其生存需求和物質(zhì)利益作為管理契機，而是要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求。提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境調(diào)動員工的積極性，在平等的引導(dǎo)和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營理念。將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使員工自發(fā)地認(rèn)識到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)，并因此產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和忠誠感。

　�。ㄋ模┩晟坡殬I(yè)培訓(xùn)機制

　　美國哈佛商學(xué)院學(xué)者詹姆斯·利克特說：“注重員工的培訓(xùn)，是企業(yè)最有意義的投資，最有效果的人力資源整合，……培訓(xùn)已不僅僅局限于新員工的崗前教育和員工基本業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練，而是變成動員、激發(fā)和啟發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能的重要工具�！盵6]可見對員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，是企業(yè)與知識型員工共同發(fā)展的需要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場變化和技術(shù)發(fā)展的需要，結(jié)合企業(yè)自身的特點和實力來建立有計劃、有組織、有目的、有特色的人才培訓(xùn)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，使其具備一種終身就業(yè)的能力。如摩托羅拉公司就制定了完備的職業(yè)培訓(xùn)計劃。公司承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的培訓(xùn)并鼓勵員工積極參加。另外，企業(yè)要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間。這包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面。讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路；讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會；讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。[7]

　�。ㄎ澹┻\用現(xiàn)代激勵政策

　　1.設(shè)計誘人的職業(yè)生涯

　　美國著名學(xué)者詹姆斯認(rèn)為：“個人發(fā)展的機會是最大限度激勵員工的方法之一，它有助于員工取得更好的業(yè)績�！弊鳛橐幻麅�(yōu)秀的管理者應(yīng)為每一位知識型員工設(shè)計個人事業(yè)發(fā)展計劃，將個人在企業(yè)中的工作和個人的發(fā)展前途即職業(yè)生涯的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，從而使員工不懈地進(jìn)行自我激勵。當(dāng)員工始終擺脫不掉“打工意識”時，也就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，更要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展傾向。幫助員工制定合理的開發(fā)計劃，并使員工的個人發(fā)展前景與組織的發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合起來；為員工提供職位空缺的信息、富有挑戰(zhàn)性的工作和進(jìn)行職業(yè)咨詢，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途；讓知識型員工能夠憑借個人貢獻(xiàn)及企業(yè)的發(fā)展，獲得公平的職位升遷及接受挑戰(zhàn)的機會，最終獲得企業(yè)與員工的雙贏結(jié)果。

　　2.建立學(xué)習(xí)型組織

　　學(xué)習(xí)型組織是彼得·圣吉博士提出的一種新的管理科學(xué)理論。他認(rèn)為，獲取知識和技能跟真正的學(xué)習(xí)只有一點點關(guān)聯(lián)，而真正的學(xué)習(xí)與人性的意義則是緊密相連的。即學(xué)習(xí)實際上是員工拓寬自己的能力，不斷地主動調(diào)整和改變自己生命，最終實現(xiàn)人生價值的過程。企業(yè)應(yīng)成為學(xué)習(xí)型組織，一方面知識經(jīng)濟(jì)時代成功的企業(yè)，一定是善于學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新的組織。一個企業(yè)的學(xué)習(xí)能力越強，進(jìn)步越快，環(huán)境變化的適應(yīng)性強，生存與競爭能力越強。另一方面，知識更新速度越來越快，知識型員工需要終身學(xué)習(xí)不斷提高自身的能力。因此，他們非�？粗仄髽I(yè)能否提供知識增長的機會。知識型員工的薪金是比較有保障的，他們工作的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，則對知識型員工不可能有長久的吸引力。因此，應(yīng)當(dāng)使企業(yè)成為具有濃厚學(xué)習(xí)氣氛的、緊跟科技進(jìn)步潮流，使廣大員工持續(xù)接受教育的創(chuàng)新性組織。不斷加大對知識型員工的人力資本投入，著力健全人才培養(yǎng)機制，使企業(yè)和個人都獲得源源不斷的發(fā)展動力。

　　3.創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)文化所起的作用越來越顯著，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)致力于在企業(yè)的發(fā)展中塑造企業(yè)文化，并將企業(yè)文化根植于員工的意識之中。哈佛商學(xué)院的著名教授約翰·科特認(rèn)為，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用，未來10年內(nèi)企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量，其核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。通過企業(yè)價值觀的塑造、企業(yè)精神和企業(yè)形象的樹立，使人產(chǎn)生歸屬感、自尊感、成就感，使知識型員工從內(nèi)心產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的工作熱情。企業(yè)文化最大的作用是強調(diào)企業(yè)目標(biāo)和員工理想的一致性；強調(diào)組織員工之間理念和價值觀的趨同；強調(diào)企業(yè)員工之間的吸引力和員工對企業(yè)的向心力，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一股強勁的凝聚力。

　�。�六）建立綜合測評體系

　　為了貫徹以人為本的管理理念，讓知識型員工最大限度的發(fā)揮潛力，創(chuàng)造效益，在完成組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自我價值，對知識型員工的考核測評就必須加以創(chuàng)新。首先有必要明確考核標(biāo)準(zhǔn)。本著公平、公正的原則，制定科學(xué)、實用、可操作、導(dǎo)向性的綜合測評體系。從知識型員工的品德、智力、能力和績效四個方面進(jìn)行評價，建立科學(xué)的測評機構(gòu)。其次多方位的收集信息，進(jìn)行立體考核�？荚u與自評相結(jié)合，把定量結(jié)果與定性分析結(jié)合起來，更全面地觀測測評對象。最后測評小組與知識型員工之間進(jìn)行及時反饋溝通，適時調(diào)整改進(jìn)，同時給員工一個申訴的機會，并且提倡“允許失敗”的精神。杰克·韋爾奇認(rèn)為：“難事和錯事往往最能造就人才�！毙滦偷木C合測評體系要敢于打破傳統(tǒng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，將個人考核與團(tuán)隊考核相結(jié)合，鼓勵知識型員工參與績效管理過程；有效利用測評結(jié)果，分析處理以改善現(xiàn)行的管理與激勵機制，實施持續(xù)高效的測評機制；激發(fā)知識型員工對測評工作的興趣和重視，更好的達(dá)到對知識型員工測評的目的。

　�。ㄆ撸�實施全面薪酬戰(zhàn)略

　　知識經(jīng)濟(jì)時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型員工價值實現(xiàn)的一種形式。1999年《財富》雜志對全美工作環(huán)境最佳的100家公司雇員做了一次“為什么你留在現(xiàn)在的公司？”的問卷調(diào)查。得到的答案有：先進(jìn)的技術(shù)、激動人心的工作、有挑戰(zhàn)性的海外任務(wù)、內(nèi)部提升的機會、優(yōu)厚的福利等。由此可見，令員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容。為滿足知識型員工的薪酬需求，發(fā)達(dá)國家企業(yè)提出了“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。[3]所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”�！巴庠诘男匠辍敝饕�指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、股份獎勵等長期激勵薪酬；退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、公司配車等�！皟�(nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、培訓(xùn)的機會、吸引人的公司文化、良好的人際關(guān)系等。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各具不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系、互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求。因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。

　　（八）實行彈性工作制

　　知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義。知識型員工更喜歡富有自主性和挑戰(zhàn)性的工作，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境。在不斷擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作量化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種形式�，F(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的實現(xiàn)提供了有利條件。[8]利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省管理成本。加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活性，并建立以團(tuán)隊友誼為重的企業(yè)風(fēng)格，使員工覺得工作本身是一種享受。

　　有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來許多企業(yè)把“控制”看作是人力資源管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要，但對于知識型員工單純依靠嚴(yán)格的管理是達(dá)不到預(yù)期效果的。因此，企業(yè)應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，激勵其主動獻(xiàn)身與創(chuàng)新精神。主要包括：在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公正、透明的“賽馬”機制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開的競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度。提倡管理者和員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重建立互動關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使其主動發(fā)揮其潛在的積極性和創(chuàng)造性。

　　五、結(jié)束語

　　在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵的重要性顯而易見。作為管理者只有真正理解、把握員工的需要，才能踏上激勵員工的正軌，才能激發(fā)出員工努力工作的熱情。知識型員工的激勵問題是企業(yè)不得不面對的重要的管理問題，這是關(guān)系企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素。企業(yè)對知識型員工的激勵，既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。由于知識型員工具有自主獨立性、創(chuàng)造性、成就性、流動性、復(fù)雜性、自傲性等工作和性格的特征，在對其進(jìn)行激勵時要結(jié)合這些特點。參照瑪漢·坦姆仆研究的四個激勵因素和激勵模型，綜合全面地分析知識型員工激勵的現(xiàn)有困境，針對知識型員工流動頻繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力資源信息管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部建立人才儲備信息，加強員工管理；完善職業(yè)培訓(xùn)機制，運用現(xiàn)代激勵手段，實行彈性工作制等措施，以合理地使用人才、開發(fā)人才，更好地激勵、留住知識型員工。面對知識型員工績效考核的難題，可以建立科學(xué)的綜合測評體系，從品德、能力、績效全方位地考核知識型員工；實施全面薪酬戰(zhàn)略，將內(nèi)在的薪酬和外在的薪酬相結(jié)合，將長期報酬與短期報酬組合起來運用。針對自我管理效果不理想的問題，通過建立優(yōu)秀的管理機制，實行人本管理，學(xué)習(xí)型組織的建立等措施來激勵知識型員工，使其能在良好向上的工作環(huán)境中，自我引導(dǎo)、自我管理，充分發(fā)揮其工作創(chuàng)造力，提高企業(yè)活力。知識型員工的激勵問題已引起當(dāng)今理論界和企業(yè)管理層廣泛關(guān)注，他們已經(jīng)提出、推行了很多有針對性且具有可行性的建議和措施，取得了一定的成效。但仍存在一些有爭議、尚待研究解決的問題，如薪酬激勵的藝術(shù)，福利體系的設(shè)計，薪酬支付方式的技巧，縮短常規(guī)獎勵的時間間隔等。還有人提出通過建立數(shù)學(xué)模型來分析激勵效用，根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果來進(jìn)行績效管理。對于知識型員工激勵的實踐將朝著科學(xué)、規(guī)范、高效的方向發(fā)展，這有待于學(xué)者和管理者們堅持不懈地探討研究，以便能最大限度地激勵知識型員工。

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