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中國(guó)消費(fèi)品未來發(fā)展?fàn)I銷路徑的論文
傘具、小家電、領(lǐng)帶、襪子、休閑食品等眾多消費(fèi)品小產(chǎn)業(yè)的參與者大多是民營(yíng)企業(yè)，這些企業(yè)往往憑借先人一步的膽識(shí)、吃苦耐勞的精神、靈活機(jī)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，發(fā)揮家族力量和聰明才智，成就一番事業(yè)。雖然其中更多的是小企業(yè)，但也出現(xiàn)了不少全國(guó)甚至全球的行業(yè)龍頭企業(yè)。
消費(fèi)品小產(chǎn)業(yè)企業(yè)的成功，除了自身努力之外，與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境也同樣密不可分。一直以來，中國(guó)充足的勞動(dòng)力資源、寬松的環(huán)境政策、低廉的生產(chǎn)要素價(jià)格(如土地、勞動(dòng)力等)導(dǎo)致了中國(guó)產(chǎn)品在全球的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展而快速增長(zhǎng)的居民購(gòu)買力，也給這些消費(fèi)品小產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空間。但是今天，中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化：
法制環(huán)境逐步完善，越來越重視環(huán)境保護(hù)、員工權(quán)利、公平競(jìng)爭(zhēng)等社會(huì)問題
生產(chǎn)要素的低成本時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返社會(huì)商品極大豐富，消費(fèi)品產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈人們消費(fèi)觀念日新月異、市場(chǎng)細(xì)分加速，隨著消費(fèi)觀念的成熟和消費(fèi)者分層分群的形成，對(duì)消費(fèi)者需求的把握和市場(chǎng)細(xì)分顯得非常重要企業(yè)的規(guī)模正快速擴(kuò)大，管理的難度已越來越大，管理升級(jí)、制度化、流程再造、信息化、企業(yè)文化塑造等在如火如荼地進(jìn)行著任何一家企業(yè)難以在生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷、物流、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)取得全方位的優(yōu)勢(shì)面臨外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速變化，消費(fèi)品小產(chǎn)業(yè)企業(yè)應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變：
1.由機(jī)會(huì)型發(fā)展向戰(zhàn)略型發(fā)展轉(zhuǎn)變
大部分企業(yè)目前依然沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，哪里有機(jī)會(huì)就去哪里，什么產(chǎn)品有機(jī)會(huì)就開發(fā)什么產(chǎn)品，沒有考慮未來成為怎樣的企業(yè)，打造什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也沒有充分考慮能力、品牌形象、人員、生產(chǎn)、渠道等方面的協(xié)同性。改革開放之初，商品欠缺，市場(chǎng)處處是機(jī)會(huì)，但今天市場(chǎng)空白已基本不存在，處處是競(jìng)爭(zhēng)，“機(jī)會(huì)主義者”已難有機(jī)會(huì)，沒有戰(zhàn)略方向的四處出擊，最后的結(jié)果必將是四處碰壁。
沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像在茫茫大海中失去方向的船只，永遠(yuǎn)沒有到岸的可能，而戰(zhàn)略就是掌握航行方向的舵手，它將指引企業(yè)發(fā)展的方向。企業(yè)必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，明確業(yè)務(wù)范圍、明確品牌核心價(jià)值、明確目標(biāo)客戶群，持續(xù)塑造相應(yīng)的核心能力，才能贏利未來。
2.由封閉式管理平臺(tái)向開放式管理平臺(tái)轉(zhuǎn)變
不少民營(yíng)企業(yè)盡管已有一定規(guī)模，但外部沒有戰(zhàn)略聯(lián)盟，內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)不合理、管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定的情況依然隨處可見，封閉式的管理平臺(tái)嚴(yán)重制約了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。采取封閉式的管理平臺(tái)將導(dǎo)致企業(yè)以自身緩慢的積累、自身有限的資源，在沒有充分發(fā)揮員工作用的情況下，與擁有全球資源、快速增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，最后的結(jié)果可想而知，打造開放式的管理平臺(tái)刻不容緩。開放式管理平臺(tái)應(yīng)包含兩個(gè)方面的涵義：對(duì)內(nèi)創(chuàng)造人盡其才的工作環(huán)境；對(duì)外打造開放的資本平臺(tái)和全球資源整合系統(tǒng)。
人是企業(yè)的寶藏，人才是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的根本，人力資源的開發(fā)可以源源不斷地創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力。行業(yè)領(lǐng)袖在人力資源開發(fā)與管理方面往往也處于領(lǐng)先地位，給員工期權(quán)與分紅、與員工共享成果早已非常普遍，現(xiàn)已進(jìn)入以人為本的時(shí)代，本著認(rèn)識(shí)人、尊重人、開發(fā)人、激勵(lì)人的觀念，為員工創(chuàng)造一個(gè)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的空間。
企業(yè)要快速發(fā)展，需要強(qiáng)大的資本實(shí)力做后盾。強(qiáng)大的資本實(shí)力也是抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)利器。我們看到，高速崛起的企業(yè)背后往往有VC、PE等資本的推手，在產(chǎn)業(yè)不景氣時(shí)，有更多資金來源的企業(yè)更容易熬過冬天而擁有春天的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這些都只有開放的資本平臺(tái)才能辦到，企業(yè)發(fā)展壯大的過程往往也是不斷融資、股權(quán)不斷開放的一個(gè)過程。
在如今這個(gè)資源極度豐富、競(jìng)爭(zhēng)手段多樣化的年代，沒有企業(yè)可以占據(jù)所有優(yōu)勢(shì)資源。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變和公司的不斷演變，“跨國(guó)企業(yè)”概念正在逐漸地被“全球整合企業(yè)”所取代。歐洲的化學(xué)公司、日本汽車生產(chǎn)商和美國(guó)工業(yè)集團(tuán)全都紛紛到中國(guó)設(shè)廠，而銀行、保險(xiǎn)公司、專業(yè)服務(wù)公司和信息技術(shù)公司則一窩蜂地?fù)硐蛴《�。除區(qū)域布局外，機(jī)構(gòu)之間的合作也越來越流行，例如，越來越多的知識(shí)產(chǎn)權(quán)正通過客戶、合作伙伴、大學(xué)和政府之間的協(xié)作參與而產(chǎn)生。從IBM的大學(xué)研究所和“實(shí)驗(yàn)室服務(wù)”模式，到寶潔與三個(gè)科學(xué)家網(wǎng)絡(luò)“聯(lián)系與開發(fā)”的創(chuàng)新戰(zhàn)略、英特爾與大學(xué)合作建立的“小型實(shí)驗(yàn)室”、惠普與科研機(jī)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)投資合作的“聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”，我們可以看到，行業(yè)領(lǐng)袖在企業(yè)創(chuàng)新方面都較多的采用了開放式的協(xié)作創(chuàng)新模式，這種模式不僅降低了自行研發(fā)的費(fèi)用和失敗的概率，而且縮短了從發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)到獲得利益之間的時(shí)間。
3.由萬金油型品牌向聚焦化品牌轉(zhuǎn)變
消費(fèi)者分層分群加快，個(gè)性化時(shí)代已經(jīng)來臨，不同群體的消費(fèi)者有不同的生活方式，有不同的消費(fèi)價(jià)值觀，有不同的偏好。一個(gè)萬金油型的品牌，覆蓋了所有的消費(fèi)者群體，它能滿足各群體的最低需求，但需求的滿足程度都不高，它面對(duì)的是所有細(xì)分市場(chǎng)的所有品牌的競(jìng)爭(zhēng)。就某一群體而言，它面對(duì)的也許均是聚焦于此群體的個(gè)性化品牌，擁有比它能更好的滿足此細(xì)分市場(chǎng)需求的品牌。萬金油型品牌看似覆蓋了更多的細(xì)分市場(chǎng)，占有了更多的機(jī)會(huì)，其實(shí)它因形象模糊、毫無個(gè)性而得不到各細(xì)分市場(chǎng)的認(rèn)可，最終將被所有的消費(fèi)者唾棄。一個(gè)品牌，只有聚焦某一群體，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象塑造、銷售方式、服務(wù)提供等方面充分體現(xiàn)和滿足這一群體的生活方式和價(jià)值觀，才能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，充分占據(jù)這一群體。
4.由單一戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷向系統(tǒng)營(yíng)銷轉(zhuǎn)變
改革開放之初，短缺經(jīng)濟(jì)特征明顯，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品，都不愁銷路，是典型的生產(chǎn)導(dǎo)向型階段。進(jìn)入上世紀(jì)90年代，賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈，營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)變得重要，價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)開始盛行，大多取得較好的結(jié)果，如長(zhǎng)虹以首先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)而成就規(guī)模、海爾以提供“五星級(jí)服務(wù)”成就品牌、腦白金以“收禮只收腦白金”的密集廣告成傾銷之勢(shì)、娃哈哈以密布全國(guó)的渠道網(wǎng)絡(luò)成就中國(guó)飲料第一巨頭。公務(wù)員之家
進(jìn)入21世紀(jì)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的消費(fèi)品行業(yè)，單一的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)已難以奏效，粗放式營(yíng)銷將被淘汰，先有產(chǎn)品后有銷售的方式已無出路，競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入系統(tǒng)營(yíng)銷和精細(xì)化營(yíng)銷階段。系統(tǒng)營(yíng)銷要求營(yíng)銷行為貫穿于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的全過程：按照市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值需求分析、為目標(biāo)市場(chǎng)研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品、針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行宣傳推廣一步步進(jìn)行操作。精細(xì)化營(yíng)銷要求產(chǎn)品差異化、渠道扁平化和精耕細(xì)作、終端多樣化和組合化、廣告投放精準(zhǔn)化。
5.由家族式管理向制度化管理轉(zhuǎn)變
目前絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)還處于家族式管理階段。家族式管理確實(shí)很有可取之處，家族成員或親友之間能互相信任，以血緣和親情來維系管理，他們可以不計(jì)報(bào)酬、同心協(xié)力，這在民營(yíng)企業(yè)困難的創(chuàng)業(yè)期確實(shí)非常重要。
但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，家族式管理將越來越難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，一方面家族成員總是有限，企業(yè)發(fā)展所需的各類人才難以在家族內(nèi)部得到補(bǔ)充，必須要向社會(huì)招聘；另一方面，隨著員工數(shù)量不斷增加，公司內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)變得復(fù)雜，規(guī)范化、制度化、流程化的管理勢(shì)在必行。
6.由單純關(guān)注業(yè)績(jī)向平衡關(guān)注業(yè)績(jī)和核心能力轉(zhuǎn)變
業(yè)績(jī)代表的是企業(yè)的當(dāng)前利益，而核心能力代表的是企業(yè)的未來利益，如果一家企業(yè)僅僅關(guān)注業(yè)績(jī)，它采取的將是短期性的競(jìng)爭(zhēng)舉措，它的發(fā)展將是不可持續(xù)的�，F(xiàn)在的事實(shí)是絕大多數(shù)企業(yè)依然一味追求高增長(zhǎng)，對(duì)員工的考核以簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)考核為主，而對(duì)核心能力的打造卻比較忽視。核心能力的打造需要大量人力物力的投入，需要沉下心來，需要長(zhǎng)時(shí)間的堅(jiān)持，是一個(gè)艱苦的過程，中間還可以會(huì)使短期利益受到削減，但核心能力的形成將使企業(yè)獲得長(zhǎng)期的持續(xù)的回報(bào)。
面臨外部環(huán)境的快速變化，消費(fèi)品小產(chǎn)業(yè)企業(yè)必須進(jìn)行轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略定位、開放式管理平臺(tái)、聚焦化品牌、系統(tǒng)營(yíng)銷、制度化、核心能力就是轉(zhuǎn)變的六個(gè)關(guān)鍵詞。只有實(shí)行以上轉(zhuǎn)變，才能形成企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力，才能使企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展。
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