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不折騰點新聞出來，可能就不是錢程了。
去年年底，錢程以“體制外”的身份被文化部任命為中國交響樂團副團長，這是他在承包經營北京音樂廳、中山公園音樂堂之后的第三重角色，也是最引人注目的一個。他也因此被某新聞媒體選為“可能影響21世紀中國的100個青年人物”。由此引起的新聞熱潮還未過去，今年春節(jié)期間，北京音樂廳、中山公園音樂堂又傳佳訊：首次實現100％上座率，15場演出場場火爆，觀眾一票難求，要求加演。剛過完節(jié)沒幾天，錢程再次透露驚人目標：新世紀開年，北京音樂廳、中山公園音樂堂要消滅空場率，消滅空座率。
這是個什么概念？它意味著，這兩處音樂廳一年365天不論淡季旺季必須天天有演出，每天的觀眾人數加起來要有2500人之多。目前的實際情況如何呢？20__年，它們的演出場次雖然已達700多場，可仍有相當多天處于空白狀態(tài)，而觀眾上座率平均為60％—70％左右。盡管這份經營業(yè)績已經夠讓京城其他劇場羨慕的了，但離錢程的計劃，顯然還有不小的差距。
對于錢程的這份“雄心”，一些業(yè)內知情人士在欽佩之余表示出不同程度的擔心。一位著名指揮對記者說：“此志可嘉，但難度太大！如果不管臺目好壞，倒也能湊個全年滿場，不過同時還要保證場場爆滿，就太難了！”一位劇院經理直言：在北京幾十家劇場競爭越來越激烈的情況下，錢程提出這個目標是不是過于“托大”？
據記者了解，在北京音樂廳內部，部分習慣了在重壓下拼成績的工作人員也對能否實現這一目標抱有一定的疑慮。演出部一位經理說，今年春節(jié)期間消滅了空座率，和特定時期消費者的特殊需求有很大關系，若要推廣至全年，那只能是盡全力追求卻未必能達到的“理想狀態(tài)”而已。
面對疑問，錢程很自信地告訴記者，他一定會完成既定目標。
重視機制、人才和商譽
具體要怎樣才能完成這個目標呢？錢程不愿細說，他說這是商業(yè)秘密。
通過對有關人員的“旁敲側擊”，記者發(fā)現，經過7年來的多方面積累，特別是在機制、人才和商譽上，北京音樂廳確實已具備了向100％上座率沖刺的能力。
錢程強調，在管理中要注意形成有效、科學的規(guī)則，建立嚴密、完善的系統(tǒng)，以保證正常運轉；要用法規(guī)去管理人，而不是用人去管理人。目前，在實踐的多年矯正下，以市場為核心的運作機制已在北京音樂廳基本確立，一套行之有效的制度深入人心。比如，向高素質人才傾斜的獎勵制度，對工作成績進行動態(tài)跟蹤的評議制度，末位淘汰的懲罰制度，能上能下的干部制度，等等。
這些年錢程不斷招兵買馬，從根本上改變了音樂廳最初人員素質偏低的狀況。他在工資結構的設計上，除了基本工資、職務工資、工齡工資、效益工資以外，還特別增加了學位工資——從�？频讲┦�，起點是300元，上一個級別加300元，最高為1200元，特殊人才另有額外補助。對知識和能力的尊重吸引了來自北大、復旦、南開甚至哈佛的高才生�，F在，音樂廳、音樂堂30多個中層管理人員中有80％是大學本科以上學歷，這樣高素質的管理隊伍在京城其他劇院很難找得出來。
良好的商譽無疑是音樂廳、音樂堂最有含金量的無形資產。時至今日，這里已成為北京乃至全國的高雅音樂的陣地，和各大藝術院團、演出公司以及眾多藝術家建立了長期合作關系，并在愛好音樂的觀眾中樹立了口碑。其強大的策劃、宣傳、銷售能力在業(yè)內得到了普遍認可。
從記者掌握的情況分析，下一步音樂廳、音樂堂將瞄準三大群體，拓展新的市場空間。
一是旅游者。每年涌進北京的大量中外游客，一直是京城演出商格外看好卻未能充分把握住的目標群體�！斑@是一塊大蛋糕，而我們現在嘗到的只是小小一角�！睒I(yè)內有人如此形容。尤其是自去年假日經濟興起以來，這個市場空間日益誘人。各國游客到了紐約一定要去百老匯聽聽音樂劇，到了巴黎一定要去歌劇院看看芭蕾，如果什么時候來北京的游客在逛西單逛中山公園鋰，也惦著去六部口、音樂堂聽場音樂會，音樂廳就離100％上座率進了一大步。
二是學生。面向學生的“打開音樂之門——周末普及音樂會”一向是音樂廳、音樂堂的品牌，堅持多年的低價位（30元以下）作為培育市場的重要手段之一，迄今已收到顯著效果。普及音樂會的規(guī)模隨之逐年擴大，20__年將增加到100多場。在京留學生亦進入了他們的視野。音樂廳的宣傳月刊《今日藝術》今年招了第一位“老外”編輯彼得，他的任務是直接用英語采寫，將活躍在音樂廳舞臺上的藝術家和劇目介紹給包括留學生在內的北京“老外”們。
三是工薪階層。北京音樂廳音樂沙龍最近對會員所做的調查表明，在經常性消費的觀眾群中，高學歷人群占到八成，高收入的中青年是中堅力量，企業(yè)界人士逐漸增多。據此，他們在繼續(xù)鞏固這一群體之外，將考慮采取種種措施盡可能降低成本，用較低的票價吸引更廣泛的人群步入音樂殿堂。
改善藝術生產和銷售
“皇帝不急急太監(jiān)。”談起當前藝術生產和藝術銷售之間的矛盾，錢程這句話雖然難聽點，倒確是實情。由于文藝體制改革還不到位，相當多國家藝術院團仍習慣于“等、靠、要”，到市場上找飯吃的意識和能力都距現實要求尚有一段距離。有的大劇團一年才排兩三臺戲，難以滿足人民群眾文化消費的增長。
經營音樂廳，其實如同經營商場，有好貨才好賺吆喝；沒有充足的可選擇的貨源，巨大的銷售能力就被迫閑置、浪費。因此，先期進入市場的音樂廳早在幾年前便開始改變單純“銷售商”的角色，而進入了藝術生產的領域，以自辦節(jié)目來改變產銷脫節(jié)的狀況。目前，音樂廳、音樂堂全年上演的臺目，有90％以上是由他們自己策劃、投資、組織的，比如觀眾耳熟能詳的《藍色多瑙河——世界名曲交響音樂會》、《泰坦尼克號——世界著名電影金曲交響音樂會》、《王洛賓與西部民歌》等等，更不用說膾炙人口的《唐宋名篇音樂朗誦會》了�！�
從當前的情況來看，藝術生產和銷售的矛盾，仍然將是音樂廳要消滅空場率、空座率的最大困難。值得注意的是，面對這個難題，錢程在力抓自辦節(jié)目以外，似乎又找到了另一條有效途徑——和藝術院團開展長期合作，攜手共闖市場。身兼中國交響樂團副團長一職的他，將國交今年的演出季主要安排在了音樂廳，20多場高水平的演出不僅極大地充實了音樂廳的臺目，同時也使國交有了穩(wěn)固的傳播高雅藝術的陣地，并促進了樂團的藝術創(chuàng)作。錢程說：“音樂廳搞好了等于是一個商店搞好了，本質上的變化還要有待于產品質量——樂隊水平的提高，產品不優(yōu)秀，商店也好不了。當商店好起來的時候，我們還要去改善生產的環(huán)節(jié)，抓產品質量�！�
從錢程以文化經理人的身份走進公眾視線以來，他很少讓人失望過。1993年北京音樂廳的演出場次不足60場，1994年他承包后即躍至162場，1998年達510場。1999年12月1日，他又承包了中山公園音樂堂，到20__年底，演出場次一下子由原來的30場增加到300場。20__年12月5日，他任職中國交響樂團，時隔月余他為國交置辦了一份豐厚的年貨——150萬元的支票�，F在，人們期待著他再一次將貌似不可能的事變?yōu)榭赡堋麥缈請雎�，消滅空座率。因為，這并不是屬于一個人的奇跡，而是屬于整個演出市場的奇跡，當一個個奇跡成為現實之后，文化市場的活力就將得到前所未有的激發(fā)。
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