平衡記分卡在供應(yīng)鏈績效評價中的應(yīng)用論文

　　[摘 要] 首先，本文就平衡記分卡的四個層面給出了新的定義，構(gòu)建了A公司所在供應(yīng)鏈的平衡記分卡體系；其次，介紹了平衡記分卡在A公司所在供應(yīng)鏈組建期、供應(yīng)鏈運(yùn)行期和供應(yīng)鏈調(diào)整優(yōu)化期的應(yīng)用。最后，驗(yàn)證了基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略績效評價體系有助于企業(yè)建立供應(yīng)鏈上的競爭優(yōu)勢。

　　[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 平衡記分卡 戰(zhàn)略績效

　　一、供應(yīng)鏈平衡記分卡

　　1992年，美國哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授與諾頓通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行為期一年的研究，提出了平衡記分卡。傳統(tǒng)的平衡記分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面來衡量企業(yè)業(yè)績，并通過一套具有因果關(guān)系的指標(biāo)體系將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動。隨著平衡記分卡在企業(yè)績效評價中的廣泛應(yīng)用，國內(nèi)外學(xué)者和機(jī)構(gòu)都針對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)了平衡記分卡。

　　國內(nèi)學(xué)者馬士華提出了平衡供應(yīng)鏈記分法，把四個評價層面定義為客戶導(dǎo)向、財(cái)務(wù)價值、內(nèi)部流程、未來發(fā)展性，與傳統(tǒng)平衡記分卡比，增加了未來發(fā)展性角度，涵蓋了平衡記分卡的學(xué)習(xí)與發(fā)展的評價，包括了供應(yīng)鏈成員關(guān)系，以及供應(yīng)鏈資源的評價；Dirk也對平衡記分卡四個傳統(tǒng)層次進(jìn)行了修改，分為財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、合作質(zhì)量、合作強(qiáng)度。

　　結(jié)合公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)，我們對平衡記分卡的四個層面也進(jìn)行了重新定義：財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。

　　二、A公司所在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略和平衡記分卡

　　1.A公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

　　A公司是一制造型企業(yè)，主要產(chǎn)品有A1、A2、A3三種，近年來原材料價格波動頻繁，顧客對產(chǎn)品的要求也逐漸趨于復(fù)雜化、多樣化和個性化，加上公司對銷售預(yù)測不準(zhǔn)確，使公司的生產(chǎn)很不穩(wěn)定，要么庫存過多，要么訂單不能準(zhǔn)時滿足，公司生產(chǎn)中心常常要加班或停產(chǎn)待工。

　　公司要保持競爭力就必須不斷地縮短產(chǎn)品開發(fā)研制時間、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、縮短交貨周期。然而，要達(dá)到這些目標(biāo)，僅僅依靠單個企業(yè)自身的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須以協(xié)同的方式，把企業(yè)內(nèi)部和外部的物流、信息流和資金流有效地整合起來，在協(xié)調(diào)個體績效的基礎(chǔ)上使系統(tǒng)整體績效達(dá)到最優(yōu)。

　　因此A公司作為供應(yīng)鏈的發(fā)起者，開始關(guān)注供應(yīng)鏈管理，并制定了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)：通過供應(yīng)鏈管理降低物流成本；通過供應(yīng)鏈管理，影響供應(yīng)商和客戶，形成良好的合作伙伴關(guān)系和雙贏的局面；通過與供應(yīng)商和客戶合作提高公司創(chuàng)新能力。

　　2.A公司供應(yīng)鏈平衡記分卡指標(biāo)體系

　　平衡記分卡的每一個層面包含了目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值三部分，其中，指標(biāo)的選擇關(guān)系著整個評價體系的有效性。因此，A公司以目的性、全面性、可操作性、平衡性、經(jīng)濟(jì)性為原則，運(yùn)用德爾菲法對指標(biāo)進(jìn)行了篩選，參加評定的專家有公司中高層領(lǐng)導(dǎo)，兄弟公司采購部、銷售部人員，關(guān)系密切的供應(yīng)商和客戶。結(jié)合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，A公司擬定了供應(yīng)鏈績效評價的初始指標(biāo)體系、各指標(biāo)的目標(biāo)值和權(quán)重。

　　三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略績效評價體系的應(yīng)用

　　1.供應(yīng)鏈的組建方案評價

　　根據(jù)A公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)，A公司設(shè)計(jì)了六個供應(yīng)鏈組建方案，由于篇幅的限制，文中分別用方案1、方案2、方案3、方案4、方案5、方案6代替。接下來的任務(wù)就是從六個備選方案中選出最滿意的組建方案。

　　做出各方案的平衡記分卡,并計(jì)算指標(biāo)值，對照專家評定的指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值計(jì)算各方案的最后得分(以方案1的平衡記分卡為例,見表1),再通過比較評估分?jǐn)?shù)得出最滿意的供應(yīng)鏈組建方案。

　　各方案的評估得分分別是：90.7；95.7；98.4；102.1；98；88.2。根據(jù)各方案的最終得分，參考平衡記分卡四個層面的得分值，公司選擇方案4作為供應(yīng)鏈組建方案。

　　2.供應(yīng)鏈運(yùn)行績效評價

　　供應(yīng)鏈運(yùn)行期，成員企業(yè)之間的合作關(guān)系進(jìn)入正軌，合作更加深入，合作范圍更為廣泛。與此同時，供應(yīng)鏈的利潤分配和風(fēng)險分擔(dān)也處于一個不斷調(diào)整的過程。本階段供應(yīng)鏈管理的整體優(yōu)勢得到充分體現(xiàn)，生產(chǎn)和流通成本顯著降低，消費(fèi)者滿意度提高，供應(yīng)鏈的整體收益快速增加，信息共享、合作企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)是保證本階段供應(yīng)鏈健康發(fā)展的關(guān)鍵。這一階段的任務(wù)是運(yùn)用合理的績效評價體系推進(jìn)供應(yīng)鏈績效的持續(xù)改進(jìn)。

　　供應(yīng)鏈組建后，平衡記分卡的各指標(biāo)、指標(biāo)值、權(quán)重要通過與合作伙伴商討進(jìn)行調(diào)整。A公司新建供應(yīng)鏈平衡記分卡調(diào)整結(jié)果如表2所示。另外,要求所有合作伙伴對平衡記分卡中的行動方案達(dá)成共識。采集各相關(guān)數(shù)據(jù)并輸入平衡記分卡信息系統(tǒng)，以月為考核期進(jìn)行考核。每次考核結(jié)果都要進(jìn)行反饋,以保證供應(yīng)鏈更好地運(yùn)作。

　　第一個月績效考核結(jié)果如表2所示。第一個月試運(yùn)行結(jié)果表明在供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)和內(nèi)部流程方面有較好的績效，但合作伙伴關(guān)系較差。通過進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)間信息共享和研發(fā)合作兩方面還需加強(qiáng)。另外，還要調(diào)低指標(biāo)“總成本”的目標(biāo)值，因?yàn)殡S著供應(yīng)鏈體系逐漸成熟，成本會逐步降低。

　　3.供應(yīng)鏈的調(diào)整優(yōu)化

　　供應(yīng)鏈運(yùn)行半年后，要對這一時期的整體績效結(jié)果進(jìn)行分析。檢查是否達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，四個層面的績效是否平衡，從而對供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整或再設(shè)計(jì)。

　　供應(yīng)鏈運(yùn)行半年的績效由以下公式得到:

　　式中:Sz表示半年總運(yùn)行績效分?jǐn)?shù); 表示半年期間由月度考核指標(biāo)得到的各月績效的平均值;Sb表示由半年指標(biāo)得到的績效分?jǐn)?shù)。

　　得到半年的總體績效后,繪出半年中四個層次的績效走向圖（圖略）,并根據(jù)績效結(jié)果與存在問題的難易程度采用優(yōu)化調(diào)整、再造、保持、觀察等策略,供應(yīng)鏈績效評價結(jié)果利用矩陣如圖所示。

　　從供應(yīng)鏈績效評價結(jié)果矩陣中可以看出：當(dāng)供應(yīng)鏈整體績效比較高，存在問題比較少，且容易解決時，則只需要保持當(dāng)前的績效；當(dāng)整體績效比較高，存在較大的隱患時，則可進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化；當(dāng)整體績效低，存在問題難以解決時，則考慮供應(yīng)鏈再造；當(dāng)整體績效低，存在問題較易解決時，可以給予時間調(diào)整觀察。觀察期內(nèi)，績效有所提高，就采取優(yōu)化調(diào)整；績效沒有得到提高，就采取供應(yīng)鏈再設(shè)計(jì)。

　　A公司所在供應(yīng)鏈運(yùn)行半年后，從總體績效及四個層面的趨勢圖看，A公司所在供應(yīng)鏈整體績效比較高，內(nèi)部流程方面存在問題，績效有逐月下降的趨勢。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)由于公路安檢力度加大，供應(yīng)商甲供應(yīng)的原材料甲常常在運(yùn)輸途中延誤，影響了整個供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。另外，供應(yīng)原材料乙的供應(yīng)商乙是貿(mào)易公司，不具有生產(chǎn)能力，由于近半年國外幾家大型生產(chǎn)原材料乙的企業(yè)同期進(jìn)行停產(chǎn)檢修，其供應(yīng)的原材料供給緊張，價格極不穩(wěn)定，整個供應(yīng)鏈?zhǔn)艿捷^大的影響，可靠性評價得分較低。預(yù)計(jì)隨著這幾家原材料乙的生產(chǎn)企業(yè)陸續(xù)恢復(fù)生產(chǎn)，這一問題應(yīng)該會得到解決。經(jīng)績效結(jié)果分析會議決定，整個供應(yīng)鏈上所有受公路安檢限制的產(chǎn)品都交由專業(yè)的第三方物流公司負(fù)責(zé)。另外，A公司提出，公司將不定時從國內(nèi)生產(chǎn)原材料乙的企業(yè)購買少量產(chǎn)品，減少國外市場變化對整個供應(yīng)鏈的影響。

　　供應(yīng)鏈運(yùn)行一年后，A公司與其合作伙伴所在的供應(yīng)鏈物流成本顯著下降，并實(shí)現(xiàn)了公司間信息與技術(shù)的共享，公司調(diào)查還發(fā)現(xiàn)客戶滿意度也從原來的80%提高到98%。

　　四、結(jié)論

　　本文采用實(shí)證分析的方法，利用平衡記分卡模型對案例企業(yè)所在供應(yīng)鏈的組建和運(yùn)行績效評價進(jìn)行了一個較系統(tǒng)的分析與研究，展示了基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略績效評價體系在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用。但這里僅給出了整個供應(yīng)鏈層次的平衡記分卡，還未分解到成員企業(yè)層，供應(yīng)鏈成員層的平衡記分卡還需要進(jìn)一步研究。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[2]Dirk Maroni:Concept of Supply Chain Controlling[R].CFD/CPM-Seminar “SCM” 2002 in Bonn. www.conet.de,2003.6.10

　　[3]霍佳震 馬秀波 朱琳捷:集成化供應(yīng)鏈績效評價體系及應(yīng)用[M].清華大學(xué)出版社，2005.1

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