關于集團公司內(nèi)部控制體制建設改進與完善的研究論文
隨著全球性風險社會的到來，在一個充滿不確定性的世界中，如何識別和控制風險成為集團公司生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。安然破產(chǎn)、中航油石油衍生品交易導致巨虧等一系列內(nèi)控與風險管理失效事件，使得集團內(nèi)控與風險管理越來越成為人們關注的焦點、集團管控的重點。全球性經(jīng)濟一體化為全球經(jīng)濟帶來機遇的同時，也使全球企業(yè)面臨著巨大的管理挑戰(zhàn)。集團公司是企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇，集團管控問題也是企業(yè)成長過程中必然遇到的問題。集團管控的重點在于促進集團內(nèi)部資源整合發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應，規(guī)范治理和有效管控以保障協(xié)同效應實現(xiàn)。企業(yè)需要從提升管理、創(chuàng)造價值出發(fā)，將內(nèi)部控制嵌人運營流程中，常態(tài)化、前端化的實現(xiàn)風險管理、進一步優(yōu)化流程效率，最終達到推動戰(zhàn)略落地、提升業(yè)務績效的目標。
一、集團公司內(nèi)部控制存在的問題和不足
（一）公司治理機制存在先天不足
企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理首先是一個體制問題，或者說是公司治理機制問題。我國大多數(shù)集團公司都是以行政授權方式組建的，沒有真正建立起法人治理。集團的管理體制和治理結(jié)構具有明顯的行政化特征。集團內(nèi)部的紐帶連接脆弱，行政治理內(nèi)部化，企業(yè)集團治理機制虛化，普遍缺乏價值創(chuàng)造。盡管集團在形式上可以按程序依法任免經(jīng)營者，然而從企業(yè)集團管理來看，
董事長、總經(jīng)理等主要領導實際上是由政府部門任命。公司內(nèi)部管理體制也不完善，沒有處理好集權與分權的關系，沒有理順政企關系，政府職能轉(zhuǎn)變遲緩，不利于企業(yè)集團健康、迅速發(fā)展。
（二）企業(yè)風險管理激勵不足內(nèi)部制衡機制形同虛設
管理層控制風險的激勵不足，企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理的規(guī)章制度再完善，也可能形同虛設。目前國內(nèi)很多企業(yè)片面以為激勵就是獎勵，忽視了管理激勵應包括激發(fā)與約束兩個層面的含義，在設計激勵機制時只考慮獎勵措施，忽略了約束和懲罰措施的設計。審計委員會沒有檢查和有效監(jiān)督內(nèi)控設計的有效性、合理性，使內(nèi)控處于失控的狀況�；蛘唠m然設立了審計部門，由于人員配置嚴重不足，缺乏相應的業(yè)務知識與能力，不能準確、清晰定位內(nèi)部審計職責，將“內(nèi)審監(jiān)督”與“財務監(jiān)督”混為一談，劃分不清財務部門與審計部門的職責，使內(nèi)部審計沒有真正履行和發(fā)揮內(nèi)審的職能和作用。
（三）諷險評估意識淡薄
風險意識不強，缺失風險預警機制。沒有從戰(zhàn)略和整體高度上考慮各項內(nèi)部控制制度具體內(nèi)容的制定，缺乏風險意識，思想上沒有風險概念，沒有建立起經(jīng)營風險防范的內(nèi)部控制程序，企業(yè)抗風險能力薄弱。大多數(shù)企業(yè)沒有專門的風險評估機構，對于來自外部的風險不能敏銳覺察并客觀地識別，從而威脅集團穩(wěn)定健康發(fā)展。沒有制訂具體的風險識別和相關行動計劃，未明確重點關注和控制的風險，在風險出現(xiàn)后不能及時地對產(chǎn)生的風險進行分析及制定應對措施。
（四）信息系統(tǒng)不健全，信息流通不流暢
獲取全面、有效、及時的信息是保證內(nèi)部控制制度有效運作的手段之一，企業(yè)借助先進的信息管理系統(tǒng)提升內(nèi)部控制的工作。目前很多企業(yè)內(nèi)部管理所需的業(yè)務應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)在各業(yè)務系統(tǒng)之間不能高度共享，工作內(nèi)容與工作手段無法信息化，不同部門間無法實時動態(tài)相互配合，內(nèi)部控制的控制點不能有效地滲透到各個系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)，整個企業(yè)缺乏“實時動態(tài)的管理手段和管理能力”，信息傳遞不流暢，給內(nèi)部控制工作的開展造成一定的阻礙，致使管理行為滯后，管理范圍出現(xiàn)真空，操作風險頻繁發(fā)生。
二、集團公司內(nèi)部控制體制建設改進與完善
（一）建立行之有效的治理機制，提高運行效率，降低經(jīng)營管理風險
公司治理是企業(yè)的根源，只有從治理層面上改善公司的管控，才能從根本上解決管理體制、業(yè)務體系、利益體系等其他管控措施。企業(yè)集團法人治理結(jié)構更多的是解決如何進行集團的投資或業(yè)務組合，以及如何實現(xiàn)對子公司的有效管理和控制。
首先要加快集團成員的改制步伐，推進依法治理，建立以現(xiàn)代企業(yè)制度為核心的公司法人治理體系。通過公司洽理體系來協(xié)調(diào)委托人與代理人及其他利益相關者間的利益關系，使不同的利益主體都能盡最大努力為公司工作，籍以職能約束防止代理人的不作為行為和內(nèi)部人控制對公司帶來傷害，同時也能對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁；以橫向戰(zhàn)略與橫向管控為基礎，在公司各機構間建立多種橫向關系，加強內(nèi)部控制，提升內(nèi)部交易效率；加強與完善內(nèi)控工作的組織架構，重視集團公司內(nèi)部的審計工作，加強內(nèi)部控制的監(jiān)督，建立推進內(nèi)控工作的組織機構和運行機制。
其次加強企業(yè)集團的功能建設，適度的分權與集權，轉(zhuǎn)變政府職能并改革宏觀管理體制，使企業(yè)成為獨產(chǎn)發(fā)展的實體。根據(jù)集團管控模式的需要，合理分配董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職能權限，突出董事會的集體決策任用，強化監(jiān)事會作用，設置董事會的相關專業(yè)委員會，調(diào)整議事規(guī)則和決策程序，在集團公司高級管理層、股東、董事會三方面參與者之間建立起一種有效的權責關系，形成權力制衡，以確保公司的有效運行和績效獲取。
最后加快企業(yè)干部制度改革，培養(yǎng)有利于企業(yè)家成長的制度環(huán)境。一是選任的管理要規(guī)范化、法制化、制度化、科學化>二是實行公開、民主、競爭、擇優(yōu)上崗選拔方式；三是充分發(fā)揮市場化選拔人才的作用，四是要建立起公平、公正的業(yè)績考核制度，建立起根據(jù)業(yè)績考核決定能上能下的機制。
（二）提高風險意識、健全風險識另怫估應對機制、打造多層次的內(nèi)控檢查制度
風險管控是對風險識別、評估和預案應對的計劃、組織及執(zhí)行過程。建立一種適合企業(yè)的系統(tǒng)方法進行風險識別，以確保能囊括組織的所有主要活動及其風險，分層面建立企業(yè)經(jīng)營預替機制。在對企業(yè)經(jīng)營狀況全貌研判的基礎上建立企業(yè)總體經(jīng)營趨勢預瞀，建立以經(jīng)營情報分析預測為主，重點關注宏觀政策對企業(yè)的影響和主要競爭對手經(jīng)營動向的行業(yè)動態(tài)預警，建立主要集中在企業(yè)財務風險預警、投資風險預警、營銷風險預警、組織管理風險預瞀、戰(zhàn)略預警、安全生產(chǎn)預替等方面的企業(yè)職能預警，建立警戒線，關注職能領域內(nèi)的重大變動，并相應制定行動預案，最大限度地預見、排除風險、減少損失。審計工作的`重心逐步從事后審計轉(zhuǎn)向事中、事前審計，審計工作內(nèi)容從純粹的財務收支審計轉(zhuǎn)向針對多種業(yè)務的審計。
（三）加強信息的流動與溝通，保證內(nèi)部建設的持續(xù)性與可題解決的及時性
利用先進網(wǎng)絡技術，加強信息共享系統(tǒng)的建設，優(yōu)化企業(yè)運行模式。對公司內(nèi)部業(yè)務流程與管理過程進行優(yōu)化，主要業(yè)務流程實現(xiàn)自動化，進而達到加強工作流程的協(xié)調(diào)、推動群組合作的目標，提高集團內(nèi)部控制信息的實時性、集成性與準確性，保證信息得以及時溝通、有效傳遞，為內(nèi)部建設的持續(xù)性提供信息支持，通過信息化手段提升內(nèi)部控制管理水平。
（四）建立科學的評價和激勵機制，實現(xiàn)內(nèi)控的有效性
企業(yè)的成功不僅取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務，更多地取決于組織和領導生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)家、管理層能力及其發(fā)揮的程度。隨著中國改革開放的深入與市場經(jīng)濟逐步完善，建立有效的激勵和約束機制已是刻不容緩。
設計企業(yè)經(jīng)營管理層的利益激勵機制最重要的是建立科學的收人形成方式。企業(yè)經(jīng)營管理層的收人與企業(yè)經(jīng)濟效益保持同步增長，可以使經(jīng)營管理層追求個人利益最大化與企業(yè)追求利益最大化的目標結(jié)合在一起，發(fā)揮其積極性，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。有彈性與激勵性的報酬，能有效促使經(jīng)營管理層與企業(yè)長期共同發(fā)展。
精神激勵也是企業(yè)經(jīng)營管理層激勵機制中不可缺少的重要部分，只有把利益g勵與精神激勵結(jié)合起來，才能收到良和持久的效果。正如日本著名企業(yè)家松下幸之助所說：“企業(yè)家在面對一件事情時，必須要有我為什么要做它的強烈的使命感，這樣才會有‘雖千萬人吾往矣’的勇氣”。
企業(yè)不僅要建立好的激勵機制，更要建立起以監(jiān)督為核心的健全的約束機制。因此，首先要建立規(guī)范的法人治理結(jié)構，形成健全的權力約束機制。釆取“三會四權”的公司法人治理機構，股東會、董事會、監(jiān)事會，股東會的最終控制權、董事會的戰(zhàn)略決策權、監(jiān)事會的監(jiān)督權、經(jīng)理的經(jīng)營管理權相互制衡。嚴格按照《公司法》規(guī)定，明確界定股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責、權利與義務，防止其濫用權力，逃避責任。制訂各自的工作細則，各司其職，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。完善企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，逐步形成完善的企業(yè)制度體系。
此外，還要完善企業(yè)負責人的業(yè)績考核體系。在考核體系的制定上，力圖使考核結(jié)果既反映企業(yè)目前的業(yè)績狀況，又要反映企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展后勁。全面。合理、具有可操作性的設計考核指標。只有用完善的公司治理結(jié)構為董事會和管理層提供合適的激勵機制去追求符合公司和股東利益的目標，才能有效地監(jiān)督、激勵公司更加有效利用資源。
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