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基于醫(yī)院背景下有效激勵(lì)員工的方式論文
一、現(xiàn)階段公立醫(yī)院在人力資源管理工作方面存在的問(wèn)題
1、公立醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)管理上的欠缺。公立醫(yī)院無(wú)真正意義上的人事權(quán)，一方面人才引進(jìn)必須在編制核定范圍內(nèi)，引進(jìn)一個(gè)人需向上級(jí)主管部門(mén)申請(qǐng)，主管部門(mén)審批，經(jīng)編制部門(mén)審批、人事部門(mén)審核才能引進(jìn)，環(huán)節(jié)多、周期長(zhǎng)，影響人才引進(jìn)工作；另一方面雖然公立醫(yī)院已實(shí)行全員聘用制，但由于社會(huì)保險(xiǎn)及相關(guān)配套政策上的欠缺，公立醫(yī)院想淘汰的人員很難向社會(huì)分流，使公立醫(yī)院現(xiàn)在出現(xiàn)“大鍋飯”，人浮于事的現(xiàn)象仍然很?chē)?yán)重，普遍存在想要的人才進(jìn)不來(lái)，不想要的人出不去的局面，制約了醫(yī)院整體人才資源的有效配置。
2、公立醫(yī)院管理人員知識(shí)與技能方面的欠缺。公立醫(yī)院院長(zhǎng)及“人事部門(mén)”從業(yè)人員多數(shù)是從臨床轉(zhuǎn)向管理崗位，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理相關(guān)知識(shí)，致使人力資源管理手段單一、落后，使工作陷于日常事務(wù)性，缺乏科學(xué)性、藝術(shù)性和開(kāi)創(chuàng)性，使公立醫(yī)院人力資源管理難于上新臺(tái)階。
3、公立醫(yī)院缺乏以人為本的人力資源管理制度。公立醫(yī)院迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，多數(shù)注重經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)收入，強(qiáng)調(diào)組織意志，忽視個(gè)人需求，都把患者作為關(guān)注的焦點(diǎn)，往往忽略?xún)?nèi)部職工的感受，使職工對(duì)醫(yī)院管理者產(chǎn)生不信任感，甚至抵觸，降低凝聚力，這是公立醫(yī)院人才流失的一個(gè)主要原因。
4、公立醫(yī)院考核評(píng)價(jià)機(jī)制流于形式。公立醫(yī)院一般采取每年年終從“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面進(jìn)行年度考核，分別由個(gè)人、科室和醫(yī)院人事部門(mén)填寫(xiě)考核評(píng)語(yǔ)。由于這類(lèi)集中考核時(shí)效性強(qiáng)，往往使醫(yī)院來(lái)不及充分討論，而考核形式以主觀(guān)評(píng)價(jià)為主，因此往往是“你好、我好、大家好”，走過(guò)場(chǎng)的形式主義，失去考核的意義。
5、收入分配制度缺乏激勵(lì)機(jī)制。公立醫(yī)院目前實(shí)行的是國(guó)家事業(yè)單位工資制度，制定的依據(jù)主要是個(gè)人學(xué)歷、職稱(chēng)、工齡等基本條件，相同職稱(chēng)員工不論其工作崗位的重要性、其承擔(dān)的責(zé)任與勞動(dòng)強(qiáng)度的差別，也不論其工作崗位、實(shí)際工作態(tài)度、效率與綜合效益的不同，彼此之間的收入差距僅在獎(jiǎng)金部分稍有體現(xiàn)，這種相差不大的分配制度，沒(méi)有激勵(lì)作用可言，甚至造成職工不滿(mǎn)情緒。此外，部分員工在經(jīng)濟(jì)收入達(dá)到較高水平后，物質(zhì)手段的激勵(lì)作用越來(lái)越弱，薪酬漲幅亦沒(méi)有明顯激勵(lì)效果。
二、員工層級(jí)與西方的激勵(lì)理論相容
公立醫(yī)院的人力資源系統(tǒng)是一個(gè)技術(shù)密集型的衛(wèi)生人力系統(tǒng)群體，員工的特質(zhì)在醫(yī)院的內(nèi)部絕非同質(zhì)，其人力資源的分層特點(diǎn)也非常明顯，呈金字塔形分布。分層的特性要求對(duì)于不同的層級(jí)進(jìn)行有效的激勵(lì)。
醫(yī)院的管理人員和醫(yī)師大部分屬于人才資源，處于醫(yī)院人力資源金字塔的頂部。這部分人員具有鮮明的知識(shí)員工特征，構(gòu)成了醫(yī)院知識(shí)員工群體，承擔(dān)了醫(yī)院日常大部分的管理、診療以及科研、教學(xué)等創(chuàng)造性工作。他們的勞動(dòng)所取得的功效是醫(yī)院其他工作人員無(wú)法比擬的，是醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要構(gòu)成部分。對(duì)這部分知識(shí)員工的開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)、激勵(lì)是公立醫(yī)院人力資源管理的重點(diǎn)。
包括護(hù)士、技士和后勤服務(wù)人員在內(nèi)的醫(yī)療輔助人員屬于勞動(dòng)力資源，處于人力資源金字塔的第二個(gè)層級(jí)。他們從事的工作具有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的特點(diǎn)，往往不需要發(fā)揮太多的創(chuàng)造性，工作崗位知識(shí)含量相對(duì)不高。因此，這一層級(jí)人員的管理應(yīng)該與知識(shí)員工群體的管理方式有所區(qū)別，注重這一部分的員工的穩(wěn)定性、標(biāo)準(zhǔn)化和有序更新。
處于人力資源金字塔最下面的人口資源層級(jí)，主要由醫(yī)院離退休人員等非勞動(dòng)力群體構(gòu)成。該部分人員不屬于醫(yī)院人力資源的范疇，不是現(xiàn)代化的醫(yī)院人力資源管理的重點(diǎn)，更大意義上屬于社會(huì)保障的范疇。
三、不同層級(jí)的員工進(jìn)行有效的激勵(lì)方式
1、美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出雙因素模型，認(rèn)為影響人的積極性的因素包括激勵(lì)因素和保健因素兩類(lèi)。激勵(lì)因素：包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對(duì)工作的積極感情，又和個(gè)人過(guò)去的成就有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。保健因素：包括單位政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說(shuō)，對(duì)工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵(lì)因素是內(nèi)在的。
缺少保健因素，員工會(huì)感到不滿(mǎn)意，有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿(mǎn)意，最多是沒(méi)有不滿(mǎn)意；有了激勵(lì)因素，員工會(huì)感到滿(mǎn)意，沒(méi)有激勵(lì)，員工不會(huì)感到不滿(mǎn)意，而是沒(méi)有滿(mǎn)意。只有具備激勵(lì)因素時(shí)會(huì)引起強(qiáng)烈的積極性，但缺乏時(shí)并不引起極大不滿(mǎn)。當(dāng)員工受到較大內(nèi)在激勵(lì)時(shí)，對(duì)外在因素引起的不滿(mǎn)往往具有較大忍受力。根據(jù)雙因素模型，醫(yī)院人力資源管理對(duì)處于第二個(gè)層級(jí)的勞動(dòng)力資源要依據(jù)保健因素消除職工的不滿(mǎn)，使他們安心工作；同時(shí)依據(jù)激勵(lì)因素調(diào)動(dòng)第一次層級(jí)的人才資源的積極性，提高工作效率，保持醫(yī)院的領(lǐng)先地位。
2、費(fèi)魯姆在《工作與激勵(lì)》一書(shū)中提出了期望模型，其基本觀(guān)點(diǎn)是人們只有在預(yù)期行動(dòng)有助于達(dá)到某種偏愛(ài)的目標(biāo)的情況才會(huì)被充分激勵(lì)起來(lái)，從而采取行動(dòng)達(dá)到這一預(yù)期目標(biāo)。這一模型可用公式表示為：P=G×r。其中，P表示激勵(lì)力；G表示目標(biāo)效價(jià)；r表示期望概率。該公式說(shuō)明，任何時(shí)候一個(gè)人所從事某一行動(dòng)的受激勵(lì)強(qiáng)度大小取決于個(gè)人對(duì)此行動(dòng)的預(yù)期目標(biāo)的偏愛(ài)程度乘以個(gè)人對(duì)此種目標(biāo)成功的估計(jì)概率。根據(jù)期望模型，醫(yī)院人力資源管理需要關(guān)注員工的個(gè)人愿望，有效地激發(fā)知識(shí)員工的內(nèi)在潛力，并且妥善處理個(gè)人愿望與保健因素和激勵(lì)因素之間的關(guān)系。
四、結(jié)論和建議
從上面的分析可以看出，醫(yī)院作為一個(gè)知識(shí)密集的經(jīng)濟(jì)體，其人力資源管理對(duì)象具有知識(shí)員工和員工分層的特點(diǎn)。利用雙因素模型和期望模型，具體分析不同層級(jí)的特點(diǎn)，進(jìn)行有效激勵(lì)是公立醫(yī)院保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。結(jié)論和政策建議如下：
1、物質(zhì)激勵(lì)：薪酬是醫(yī)院進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。薪酬分配得當(dāng)，既可節(jié)約醫(yī)院的人力資本，又可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而能使醫(yī)院保持良好的效益。我國(guó)公立醫(yī)院目前實(shí)行事業(yè)單位職務(wù)等級(jí)工資制度，是一種基于論資排輩、基于個(gè)人資歷的分配制度，難以發(fā)揮薪酬的保障和激勵(lì)機(jī)制，公立醫(yī)院必須對(duì)現(xiàn)有分配制度進(jìn)行改革。因此，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，建立公平、公正、合理的薪酬體系顯得尤為重要�？刹捎霉�、公正的崗位競(jìng)爭(zhēng)，年薪制、各種津貼及公平、公正、合理的獎(jiǎng)金措施，以及吸引人才的安置費(fèi)，突出職工的獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)。實(shí)行按崗位定薪、崗變薪變的原則，強(qiáng)化分配激勵(lì)和約束功能的績(jī)效工資制，以績(jī)效考核為中心，質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)與患者滿(mǎn)意度提高為目標(biāo)建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立完善的科學(xué)的績(jī)效和薪酬分配體系。加大對(duì)技術(shù)含量高、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任大、工作強(qiáng)度大、工作業(yè)績(jī)明顯的員工分配力度，加大對(duì)管理骨干和技術(shù)骨干的分配力度，向高學(xué)歷人才傾斜，改善學(xué)科帶頭人和高學(xué)歷人才的工作待遇和生活環(huán)境。把勞動(dòng)者的能力、崗位、行為、成績(jī)和報(bào)酬高度統(tǒng)一起來(lái)，拉開(kāi)差距，形成員工的收入隨個(gè)人業(yè)績(jī)、社會(huì)效益相結(jié)合的上下浮動(dòng)的機(jī)制。改革的目標(biāo)是對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。有效地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，滿(mǎn)足職工的物質(zhì)需求，留住各類(lèi)人才，更好地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，從而增強(qiáng)醫(yī)院的活力，提升醫(yī)院的品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益。
2、精神獎(jiǎng)勵(lì)：首先培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)與信任。精神激勵(lì)，包括對(duì)員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼。正確運(yùn)用精神激勵(lì)可以有效地培育員工對(duì)單位的忠誠(chéng)和信任度。在當(dāng)前醫(yī)患關(guān)系較為緊張的時(shí)代，要多給醫(yī)師信任和理解，多站在員工的角度為其著想，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。通過(guò)感情交流和心理因素來(lái)吸納、感應(yīng)人才，也就是所謂情感引人，情感留人。榮譽(yù)能表明一個(gè)人的社會(huì)存在價(jià)值，它在人的精神生活中占有重要位置。管理者要及時(shí)、恰當(dāng)?shù)亟o以職工各種榮譽(yù)。醫(yī)院可以通過(guò)建立評(píng)選勞動(dòng)模范、先進(jìn)人物等制度，公正、公開(kāi)、實(shí)事求是地組織評(píng)比，給予重獎(jiǎng)和榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，形成一種奮發(fā)向上、不斷進(jìn)取的精神。參與可以使人感到被尊重、團(tuán)體的接納及組織的認(rèn)同及自身的負(fù)責(zé)感，有利于發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。醫(yī)院職能科室的中層管理人員擁有一定的控制權(quán)，可以增加其激勵(lì)作用。賦予醫(yī)院職能科室中層管理人員自主決策管理權(quán)力，使其能管理醫(yī)院，他們才會(huì)有將醫(yī)院發(fā)展視為自身榮辱的意愿。根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的需要，為員工的成長(zhǎng)階段和成熟階段給出職業(yè)引導(dǎo)，形成公開(kāi)、公正、科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃，把不同層級(jí)員工的個(gè)人發(fā)展納入醫(yī)院發(fā)展的軌道。同時(shí)，要加強(qiáng)培訓(xùn)，不斷提高醫(yī)院各層級(jí)員工的知識(shí)能力與技能，為員工營(yíng)造良好的發(fā)展空間。醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，必須為每一位員工提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)和發(fā)揮特長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，通過(guò)為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間，讓他們明確個(gè)人今后的發(fā)展方向，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性和積極性，使他們獲得事業(yè)上的成功和滿(mǎn)足，這樣員工才能體會(huì)到醫(yī)院對(duì)他們的尊重。事實(shí)證明，只有員工的發(fā)展與成功，才能有醫(yī)院的發(fā)展與成功，醫(yī)院只有為員工做長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，員工才能為醫(yī)院做長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。良好的職業(yè)聲譽(yù)會(huì)增加激勵(lì)作用，引導(dǎo)人們認(rèn)識(shí)醫(yī)院工作人員在醫(yī)院發(fā)展以及推動(dòng)社會(huì)發(fā)展中的重要作用，在全社會(huì)真正形成一個(gè)關(guān)心、愛(ài)護(hù)、尊重他們的良好氛圍，使員工們從中獲得較高的社會(huì)認(rèn)同感。情感和諧才能形成和諧的人際關(guān)系，才能增強(qiáng)組織的凝聚力。這也是構(gòu)建和諧醫(yī)院的一個(gè)方面。
3、制度激勵(lì)：建立科學(xué)公正的績(jī)效考核制度。制度激勵(lì)是指通過(guò)改革和完善人事制度、分配制度等來(lái)吸引、安撫和穩(wěn)定人才。為留住人才和吸引人才，單位要改進(jìn)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，把人力資源開(kāi)發(fā)提高到關(guān)系單位命運(yùn)的位置，重視對(duì)人才資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制，為吸引人才、留住人才構(gòu)造新型的制度。同時(shí)，醫(yī)院要根據(jù)不同的類(lèi)型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制是要考慮到個(gè)體差異。建立科學(xué)、公正、具體、可行的績(jī)效考核制度，從醫(yī)院目標(biāo)出發(fā)，建立一套能夠反映崗位特點(diǎn)和本人實(shí)際情況的科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，用系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對(duì)員工在醫(yī)療服務(wù)工作中所表現(xiàn)出來(lái)的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，在評(píng)價(jià)過(guò)程中，要注意將不同類(lèi)別和層級(jí)的人員，確定不同的績(jī)效考核內(nèi)容和指標(biāo)。根據(jù)衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)，把不同崗位的責(zé)任、技術(shù)，勞動(dòng)復(fù)雜程度和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度，工作量的大小等不同情況一并納入考核要素，要具有可操作性，在實(shí)施過(guò)程中要做到公開(kāi)、公正、公平，對(duì)事不對(duì)人，將考核結(jié)果及時(shí)反饋到員工個(gè)人，以利于他們自我調(diào)整、自我改進(jìn)，并將考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)、薪酬分配等的重要依據(jù)，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)進(jìn)一步調(diào)動(dòng)職工的工作積極性和挖掘他們的潛力。
4、環(huán)境激勵(lì)：構(gòu)造以人為本的文化氛圍。環(huán)境激勵(lì)是指通過(guò)改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來(lái)吸納和穩(wěn)定人才。環(huán)境寬松，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分發(fā)揮。面對(duì)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，收入是重要的但不是唯一的，為了把優(yōu)秀人才引進(jìn)來(lái)，把優(yōu)秀人才留住，除了通過(guò)各種方式使人才增加收入外，還要改善單位的工作環(huán)境。良好的工作環(huán)境是一個(gè)能夠讓單位的員工獲得與其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的回報(bào)的環(huán)境，所以，只有當(dāng)員工的回報(bào)感到有所值時(shí)，才能達(dá)到吸引、留住人才的目的。為構(gòu)筑一個(gè)兼容并需的醫(yī)院文化，應(yīng)注意吸納全國(guó)各地不同地域、不同院校的專(zhuān)業(yè)人才，用不同院校的學(xué)風(fēng)來(lái)充實(shí)本地本院的文化，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，融洽人際關(guān)系，維護(hù)學(xué)科活力，推動(dòng)醫(yī)院創(chuàng)新。醫(yī)院管理要通過(guò)各種職能機(jī)構(gòu)和人員的職、權(quán)、責(zé)來(lái)進(jìn)行。醫(yī)院管理者除了擁有對(duì)醫(yī)院的控制權(quán)力以外，還不同程度地對(duì)醫(yī)院資產(chǎn)享有剩余索取權(quán)（包括紅利、獎(jiǎng)金、薪金），合理地?fù)碛袡?quán)力是做好管理工作的有效激勵(lì)因素。因此，可以設(shè)計(jì)出團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、民主管理、參與式管理、工作擴(kuò)大化、工作內(nèi)容豐富化、股份合作制的管理激勵(lì)和產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的適度結(jié)合等多種方法方式。推行人性化管理，創(chuàng)造良好的事業(yè)和生活工作環(huán)境，“人性化管理”就是基于科學(xué)人性觀(guān)的“以人為中心”的管理。人性化管理是醫(yī)院管理文化的核心。首先，要求我們?cè)诠芾碇邪讶说囊蛩禺?dāng)作管理中的首要因素、核心因素，通過(guò)尊重人、關(guān)心人、理解人、信任人，挖掘人的潛能和發(fā)揮人的專(zhuān)長(zhǎng)，培養(yǎng)每一個(gè)員工為醫(yī)院目標(biāo)共同努力的群體意識(shí)和共同奮斗的組織精神，形成以人為中心的價(jià)值觀(guān)念；其次，管理者要關(guān)心職工，解決職工在工作和生活中的困難，為人才搭建一個(gè)有利于他們施展才華的事業(yè)平臺(tái)，營(yíng)造出一個(gè)和諧、團(tuán)結(jié)、協(xié)作、健康向上的工作氛圍，使職工在為病患服務(wù)中體會(huì)到職業(yè)的神圣感、成就感，感受工作的快樂(lè)和成功的幸福，使員工快樂(lè)工作，快樂(lè)生活。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，醫(yī)院文化是激勵(lì)性管理機(jī)制的靈魂。在現(xiàn)代社會(huì)中，衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)和政治相互交融，其地位和作用越來(lái)越突出，醫(yī)院文化可以折射出醫(yī)院的生命力、創(chuàng)造力和凝聚力。醫(yī)院文化氛圍就在于價(jià)值觀(guān)念、行為規(guī)范的協(xié)調(diào)，在醫(yī)院內(nèi)部造成一個(gè)開(kāi)放、創(chuàng)新、合作的文化氛圍。構(gòu)建激勵(lì)性醫(yī)院管理文化，既考慮到醫(yī)院共同的文化基礎(chǔ)，又兼顧個(gè)體的特點(diǎn)，充分發(fā)揮醫(yī)院職能科室中層管理人員、醫(yī)務(wù)工作者的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。
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