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國有企業(yè)本錢控制的技術探底與實踐論文
一前言
1995年11月，深圳市委市政府任命我為深圳機場（團體）公司總裁。從那時到現(xiàn)在的兩年多時間里，我認真遵照市委市政府要求，以建立制度為目標，狠抓治理，拓展國際業(yè)務，創(chuàng)造良好的和效益，與此同時，針對國有企業(yè)經(jīng)營治理中本錢治理這一突出，作了一些有益的探索與實踐�，F(xiàn)就這一探索試作一剖析，�？催@種剖析于我個人、于其他國有企業(yè)治理者都能有所裨益。
二背景描述
1995年當我來到深圳機場（團體）公司時，深圳機場已經(jīng)正式投進運作4年，公司無論在民航運輸主業(yè)還是在多元化經(jīng)營方面都得到了迅猛，各項指標都有了明顯增長。
從深圳機場內(nèi)部看，在民航運輸主業(yè)方面，深圳機場三年老出三大步，旅客吞吐量、貨郵行吞吐量、航空器起降架次高速增長，綜合指標評定已躋身全國第五大繁忙空港之列。由于深圳這個城市在全國、經(jīng)濟、文化生活中的地位，以及珠江三角洲眾多機場的迅猛發(fā)展，深圳機場的主業(yè)生產(chǎn)在今后已很難再有象1992-1995年那樣的突飛猛進。在多種經(jīng)營方面，與民航運輸主業(yè)相關的業(yè)務例如客貨銷售代理、廣告等，在1992-1995年都伴隨著深圳機場的發(fā)展而有了明顯的進步，達到了相當?shù)囊?guī)模。1995年以后民航運輸業(yè)務發(fā)展?jié)u趨穩(wěn)定，也使這些相關業(yè)務難以再次出現(xiàn)高增長走勢。而且，近幾年來，由于國家宏觀調(diào)控的，深圳機場的多種經(jīng)營開始受到了較強沖擊，例如、開發(fā)、投資等業(yè)務開展得不理想，不單是難以出現(xiàn)迅猛的發(fā)展勢頭，甚至還有可能成為整個團體公司發(fā)展的包袱。因此，深圳機場的現(xiàn)狀使我們不得不轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)利潤的重點不得不從高速發(fā)展轉(zhuǎn)到穩(wěn)步增長和內(nèi)部挖潛上來。
從深圳機場（團體）公司的外部環(huán)境看，黨的十五大以后，為實現(xiàn)“九五”計劃和2010年的奮斗目標，實現(xiàn)兩個具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變成了關鍵，即“經(jīng)濟體制從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟增長方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。”在這樣的條件下，不論是深圳經(jīng)濟特區(qū)還是民航界，狠抓這兩個根本性轉(zhuǎn)變都成為各自的中心工作。因此，不管是從深圳機場（團體）公司內(nèi)部發(fā)展的現(xiàn)狀還是從外部條件看，集約型經(jīng)營成為了我們的工作重點，內(nèi)部挖潛成為了增加利潤的重要手段，而本錢控制正是有效地實行內(nèi)部挖潛、實現(xiàn)集約型經(jīng)營的重要手段之一。
三提出對策
我在具體了解了機場業(yè)務運作的條件下，召集團體領導一班人認真全公司的業(yè)務情況，“增收節(jié)支”的具體措施，首先在領導中同一思想。針對企業(yè)非生產(chǎn)性開支及生產(chǎn)性開支過高的狀況，決定在節(jié)約開支、降低本錢等方面進手，我明確提出：結合團體中心工作，首先要精簡機構、優(yōu)化職員、公道劃分業(yè)務職責、理順業(yè)務流程，進步辦事效率。1996年我的第一項舉措即是精簡治理層，將團體機關由市內(nèi)搬回機場，取消治理中間環(huán)節(jié)。經(jīng)過機構、職員重組，解決了治理重疊和多層次題目，不僅進步了機關辦事效率，在本錢控制上也獲得很好效果。之后，為加大用度控制力度，我要求各部分不僅要完善規(guī)章，而且要引進監(jiān)視制約機制，實施“回口治理，分工協(xié)作，層層把關，互相監(jiān)視”，我要求各級領導帶頭遵章守紀，對于日常用度控制必須從嚴把握。1996年隨著各項舉措的相繼出臺與實施，為公司節(jié)省行政支出近千萬元。
回顧1996年走過的道路，可以得出一個結論：在機場經(jīng)營規(guī)模下，一定有一個較為公道的本錢支出，而且這個本錢支出較目前實際本錢應有一個相當大差距，然而要想找到這個理想的本錢支出點并非易事。眾所周知，民航屬于運輸行業(yè)，其企業(yè)產(chǎn)品是一種“服務”，而并非象“邯鋼”生產(chǎn)出的產(chǎn)品那樣直觀，如何采用手段往控制生產(chǎn)這種服務型產(chǎn)品所支出的本錢？我結合自己多年來積累的知識和實踐經(jīng)驗，采用“本錢逐年減成定位法”，利用轉(zhuǎn)動循環(huán)往尋找企業(yè)在經(jīng)營過程中本錢支出的比較理想點。
首先：我要求公司各相關職能部分，特別是人事、財務、國有資產(chǎn)部深進實際調(diào)研摸底，除取消一些不公道支出外，根據(jù)實際將1997年的計劃本錢點定位在1996年實際本錢支出的90％的位置，即較1996年支出下降10％，將通訊費、維修費、車輛治理、油耗、水電費、辦公用品費、低值易耗品等用度，相應下降10％，分季度核定之后下達到各業(yè)務部分，并明確要求凡無故超出計劃指標者，自行承擔超計劃用度，節(jié)余者，從節(jié)約用度中提出一定比例予以獎勵。
第二步：各業(yè)務部分盡可能地將本錢用度做進一步分解，落實到每位員工，夸大超支處罰，節(jié)支獎勵。
第三步：職能部分按照季度逐項進行跟蹤考核控制。
1997年，公司各項業(yè)務不斷擴大，榮獲多項殊榮，企業(yè)效益突飛猛進，而那些可控用度非但未超出計劃，而且各部分在承包指標上還有不同程度的節(jié)余，這一舉措較1996年又為公司節(jié)約近600萬元行政辦公支出。于是，我將節(jié)余部分的20％拿出來獎勵廣大員工，使員工分享到節(jié)約帶來的實惠。
從1996、1997年的本錢控制實踐中，我體會到，本錢控制得好壞，直接關系著企業(yè)的經(jīng)濟效益的好壞，一位經(jīng)濟學家說過：“節(jié)省一分錢比如賺得一分錢”，話雖好講，但要想將其運用到企業(yè)本錢治理中產(chǎn)生作用，那需要企業(yè)領導堅定的決心和勇氣，需要企業(yè)中每位員工的參與，需要有科學地測算，轉(zhuǎn)動式的、正確的動態(tài)治理，再加上具有激勵作用的分配方式等，使中層干部治理意識得到加強，控制指標下達之后，干部們更加大膽地實施治理，員工們更加理解并能積極配合治理，服從治理，而團體領導在宏觀控制方面更扎實有效。
1998年，根據(jù)具體的測算，我又不失時機地將1998年各項業(yè)務用度指標在1997年實際發(fā)生的基礎上均勻下降8％，核定各項用度標準后下達到各個部分，企業(yè)上下逐漸形玉成員參與節(jié)約本錢的新局面。我充分相信，在全團體共同努力下，企業(yè)經(jīng)營的本錢之底──本錢支出比較理想點一定能被找到，企業(yè)的本錢支出一定可以得到有效控制。
從理論上講，從事任何一項生產(chǎn)或經(jīng)營活動都存在著一個比較理想的本錢支出，然而要找到這個比較理想的本錢支出并非易事。私營企業(yè)總是最大限度地降低生產(chǎn)支出，以獲得最大的利益，在本錢控制上采取的手段是非常實用的。在公有制形式下，國有企業(yè)的資產(chǎn)回屬于國家，在經(jīng)營方面，除了依靠相應的法規(guī)、經(jīng)營指標加以限制之外，更多的需要企業(yè)家具備高度的責任感和事業(yè)心，有堅定的信念往保護國有資產(chǎn)，使之增值。因此最大限度地“增收節(jié)支”是擺在每位國企治理者眼前重大課題，對于國有資產(chǎn)主體──國家而言，如何使一個虧損的企業(yè)不再虧，如何通過加大治理力度使企業(yè)能夠更多地獲利？這些都是國企經(jīng)營治理者需要研究的題目。
幾年來，通過采取本錢探底理論反復實踐，企業(yè)形成了全員參與的降低消耗的新氣象，由于采取目標與激勵相結合的治理手段，有效地控制了本錢�！爸卫碚吒夜�，員工們服從”于是產(chǎn)生了較為理想結果，有效地控制了本錢。這是“探底理論”較好地解決的第一個題目。
理論探底是一個動態(tài)過程，是一個不斷向理想點漸近的過程。而在實際工作中，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，決定了其在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，必須支出相應的本錢，否則將無法實現(xiàn)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。由此可見，“比較理想本錢底限”實際上是存在的，那么如何找到或是接近這個“底限”，是“探底理論”需解決的另一個題目。
經(jīng)過分析比較，從理論的角度提出如下假設：
當某項用度支出經(jīng)過反復壓縮調(diào)整達到一個點位，我們可以以為這個本錢支出點即是該項用度在目前生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模下的比較理想本錢點，理想本錢點特征如下：
一、通過周密調(diào)研和不斷循環(huán)跟進才到達的本錢點。
二、輔助以完善的規(guī)章制度，優(yōu)化精簡的構架和辦事的高效率。
三、從激勵機制的效果來看，已達到相對的不獎不罰的平衡點位；在轉(zhuǎn)動循環(huán)過程中，由于主觀假設的偏差，肯定會有一個超出計劃本錢點的實際本錢支出點，而為此治理者和相關員工將共同承擔超出的本錢用度。
四、在下一個生產(chǎn)周期，根據(jù)本錢超出的幅度適當上調(diào)本錢指標，再經(jīng)過嚴格的治理和控制，比較理想本錢點即將出現(xiàn)。
四具體操縱舉例
�。ㄒ唬┻x擇可變用度進行分析，了解影響該項用度的各種因素。在此，我們僅選定團體本部和機關通訊用度作為分析目標。
�。ǘ┙Y合以往該項用度的使用情況，特別是該項用度與生產(chǎn)業(yè)務量變化的關系，確定本目標階段降低本錢的幅度。設定1995年通訊用度為100萬元，1996年擬降低10％，即1996年計劃數(shù)90萬元。
（三）第一個PDCA循環(huán)，即將此目標本錢根據(jù)1995年實際發(fā)生，按比例分解到各部分，實行全面控制，并明確賞罰制度。
�。ㄋ模�1996年度結束后，經(jīng)過全員努力，結果實際發(fā)生通訊用度設定為80萬元，較計劃下降了10萬元，按年初計劃將所節(jié)約的10萬元的20％作為獎勵。
（五）進進第二個PDCA循環(huán)，即：1997年在制訂通訊用度時，根據(jù)1996年實際發(fā)生用度下降5％，即從80萬元降到76萬元，制訂目標后層層分解下往。
�。┠甑准僭O使用為75萬元，又節(jié)省1萬元，獎勵。而由此可見，實際消耗與計劃相距甚近，可以說，距理想本錢點已不遠。
�。ㄆ撸┻M進第三個PDCA循環(huán)，即：1998年制訂通訊用度標準時，按照73萬元訂計劃，并分解下往。
�。ò耍┠甑讓⒂幸粋�實際發(fā)生值，如超出73萬元，則超出部分中一部分需由員工從自身浮動工資中支付，作為罰金。假如當超出金額所占計劃總額比例在總用度的1-2％左右時，可認定該點即為比較理想本錢點。
五依據(jù)
上述做法基于以下理論依據(jù)：
（一）本錢控制理論：其依據(jù)是西方學中已經(jīng)較為成熟的理論──本錢控制的理論極限法，具體如下：
任何一個經(jīng)營單位為維持其經(jīng)營的正常運轉(zhuǎn)而付出的最低本錢用度支出（不考慮特殊現(xiàn)狀），即是理論極限本錢。這個極限存在的條件條件是：
1、架構最精簡。
2、職員最優(yōu)化。
3、業(yè)務流程最公道。
4、運作效率較（最）高。
因此，理論極限本錢與實際本錢支出存在著一個較大的差值，這個差值即是我們希看節(jié)約的目標值，這個目標值的節(jié)約完成程度，應作為考核賞罰的依據(jù)。
�。ǘ┲卫碚撘罁�(jù)：
1、目標治理理論（美國著名治理學家提出）
目標治理，是指先由制訂出一定時期內(nèi)（一般為一年）期看達到的總目標，然后由各部分和全體員工根據(jù)企業(yè)總目標的要求，制訂出各自的分目標，并積極主動地想方想法實現(xiàn)這些目標的一種治理。
2、PDCA循環(huán)法：
P─計劃；D─執(zhí)行；C─檢查；A─處理。經(jīng)過設定一個計劃目標，立即進進執(zhí)行過程中，之后是跟蹤檢查，直至將檢查結果反饋于計劃目標中進行調(diào)整，進進下一個循環(huán)。
這是一個不斷在運動中漸漸向目標靠近的方法，起初多用于質(zhì)量控制當中。
�。ㄈ┘罾碚摚�
為實現(xiàn)本錢控制這一目標，必須形成一種全員參與的局面，同時，賞罰機制即激勵機制必須健全，促玉成員非但必須而且是積極地參與。根據(jù)不同的需求設定不同的激勵方式，例如，對于普通員工的激勵可以采用獎罰浮動工資的辦法實現(xiàn)激勵，對于中層領導則以業(yè)績的考核為主，輔助以精神鼓勵和一定的物質(zhì)獎勵辦法。即基層的物質(zhì)性獎罰居多，而中高層則以精神鼓勵榮譽為主。
六制度保證
設定了本錢控制目標后，我們還應采取具體的行之有效的方式保證本錢目標的實現(xiàn)。
�。ㄒ唬⿵V大干部員工樹立“節(jié)支即增收”的觀念，強化本錢觀念，使大家有“人人當家理財，處處精打細算”的良好風氣。
�。ǘ﹪栏褚�(guī)章制度，令行禁止，切切實實貫徹目標本錢責任制。
�。ㄈ└鶕�(jù)本錢用度的不同特點，制定不同的本錢控制方法，例如，公關接待用度不是由全體員工共同控制使用的用度，因此，要針對這一特點重點控制好少部分人對用度的使用，尤其要留意公然透明，接受群眾監(jiān)視，以此來較好地控制用度。
�。ㄋ模┳阶】己诉@一關鍵環(huán)節(jié)，嚴格質(zhì)量考核，貫徹質(zhì)量否決權原則，在質(zhì)量保證的條件下加大本錢治理。
�。ㄎ澹┙⒈惧X制度和本錢匯報制度，使本錢分析日益走上化的軌道，并使好的本錢控制方法能在公司范圍得到廣泛使用。
�。┛茖W地處理好獎罰關系，制訂靈活的分配辦法，使本錢控制與員工的個人利益緊密相聯(lián)，進步員工參與本錢控制的積極性。
七貫徹結果
在兩年多的實踐中，盡管我們走了一些彎路，盡管我們的實踐還存在這樣那樣的不足，但我們也嘗到了本錢控制的甜頭，取得了可喜的成果。
（一）本錢控制意識已蔚然成風，“節(jié)支即增收”的觀念深進人心，公司上下形成了“向降低本錢要效益”的良好風尚。
�。ǘ┰诿窈竭\輸主業(yè)和多種經(jīng)營業(yè)務已趨平穩(wěn)的1996-1997年，盡管受到國家宏觀調(diào)控的，盡管承擔了耗資巨大的第二候機樓的建設，由于狠抓本錢控制，深圳機場（團體）公司仍保持了利潤的明顯增長，各項業(yè)務開展得有聲有色。
�。ㄈ┯捎谧阶×私档捅惧X這個關鍵點，我們在狠抓“兩個轉(zhuǎn)變”的進程中也取得了明顯成績。我們以降低本錢為中心，以點帶面地全面深化企業(yè)內(nèi)部改革，逐步構筑起大財務、大人事、大資產(chǎn)的“三大”治理體系，健全了企業(yè)經(jīng)營機制，改善了企業(yè)治理水平，進步了企業(yè)素質(zhì)，使團體資產(chǎn)負債率由1995年的72％下降至1997年的60％，為公司的全面走向良性循環(huán)軌道，特別是股份制公司的成功上市奠定了基礎。
結束語
我到深圳機場（團體）公司這兩年多時間里，作為一名國有企業(yè)產(chǎn)權代表，我不僅積極致力于企業(yè)創(chuàng)造良好效益和經(jīng)濟效益，還充分鑒戒國內(nèi)外先進治理理論與方法，結合自己的實踐經(jīng)驗，分析企業(yè)實際，在企業(yè)本錢治理與控制上大作文章，作好文章，利用行政、技術等手段，克服重重阻力，承受來自諸多方面的壓力，堅持不懈地全方位地向企業(yè)經(jīng)營的比較理想本錢點漸近，利用本錢理論外延至企業(yè)的人事、財務和資產(chǎn)治理當中，一改粗放型經(jīng)營為集約型經(jīng)營，充分發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，黨政齊抓共管，使員工本錢控制意識不斷增強。通過將對員工的激勵與本錢治理科學有機地結合，達到全員參與共同治理的目標。
誠然，在實踐中我清楚地看到，建立企業(yè)制度對于企業(yè)真正能夠以市場為導向，真正能夠行使自我經(jīng)營、自我發(fā)展的權力是何等重要。同時，我也清醒地熟悉到，企業(yè)在建立了現(xiàn)代企業(yè)制度之后，并不能說企業(yè)從此就可高枕無憂、坐享其成了，國有企業(yè)的生存與發(fā)展依然要靠企業(yè)領導人對國有資產(chǎn)高度負責的精神，靠企業(yè)領導人堅定的信念、靠治理者的科學決策與治理、靠全員的專心參與和真抓實干，等等這些，都給企業(yè)黨政領導人提出了更多值得的新課題，在此，我愿以此文中管窺之見與大家共同交流和，以期為國有企業(yè)之發(fā)展探索新路。
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