項目工程成本管理探討的論文

　　摘 要：成本管理的內(nèi)容一般包括:成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。就工作項目的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面加以闡述，同時將項目工程成本分解，通過實例給出了成本分解后占總預(yù)算的比例,為企業(yè)不斷挖掘潛力提供參考。

　　關(guān)鍵詞：成本;管理；控制；分析

　　1 成本管理

　　項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下, 對項目實施過中所發(fā)生的費(fèi)用, 通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo), 并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動, 它主要通過技術(shù)( 如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(jì)( 如核算) 和管理( 如施工組織管理、各項規(guī)章制度等) 活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo),實現(xiàn)盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費(fèi)的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛, 貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面, 從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收, 每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。

　　1.1 搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標(biāo)

　�。�1）工、料、費(fèi)用預(yù)測。

　　首先分析工程項目采用的人工費(fèi)單價,再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情,根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費(fèi)是否包住。材料費(fèi)占建安費(fèi)的比重極大,應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、地材、輔材、其他材料費(fèi)進(jìn)行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購買價、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi),分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同,對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異, 匯總分析預(yù)算中的其他材料費(fèi), 在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機(jī)械使用費(fèi): 投標(biāo)中的機(jī)械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時,還要計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi),對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

　�。�2）施工方案引起費(fèi)用變化的預(yù)測。

　　工程項目中標(biāo)后,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實施性施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排等實際情況,比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同,或與定額中施工方法的不同, 以據(jù)實作出正確的預(yù)測。

　�。�3）輔助工程費(fèi)的預(yù)測。

　　輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線, 高壓進(jìn)洞等,也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。

　　1.2 圍繞成本目標(biāo),確立成本控制原則

　�。�1）節(jié)約原則。

　　節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省, 是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督, 而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制,在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約的目的。

　�。�2）全面控制原則。

　　全面控制原則包括全員控制和全過程控制。項目全員控制:成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關(guān),因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性,真正樹立起全員控制的觀念,如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事,就片面了。項目全過程成本控制:項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期,項目成本形成的全過程從施工準(zhǔn)備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案,按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。

　　1.3 尋找有效途徑,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

　�。�1）采取組織措施控制工程成本。

　　首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備, 明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。其次要明確成本控制者及任務(wù),從而使成本控制有人負(fù)責(zé),避免成本大了,費(fèi)用超了,項目虧了責(zé)任卻不明的問題。

　�。�2）采取技術(shù)措施控制工程成本。

　　采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性,對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證,以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案, 從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗, 提高機(jī)械化操作等。

　�。�3）加強(qiáng)質(zhì)量管理,控制返工率。

　　在施工過程中,要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān),各級質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中,采取防范措施,消除質(zhì)理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生, 避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

　　2 成本分解

　　在激烈的市場競爭中,企業(yè)往往通過降低標(biāo)價來取得工程項目,有時甚至低價中標(biāo)。在這種情況下,如何使微小的利潤甚至保本的工程項目得以順利實施,使企業(yè)的虧損降至最低,就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理首先應(yīng)考慮的問題。對項目工程進(jìn)行科學(xué)合理的成本分解,是成本控制管理的一項基礎(chǔ)性工作。

　　(1) 建筑安裝工程預(yù)算價:一般在招投標(biāo)的情況下,施工企業(yè)進(jìn)行成本管理研究的直接范圍是建筑安裝工程費(fèi),即預(yù)算總金額中第一大部分,它不含第二部分(設(shè)備、工具、器具及家具購置費(fèi))、第三部分(工程建設(shè)其他費(fèi)用) 和第四部分(預(yù)留費(fèi)用)。建筑安裝工程預(yù)算價亦可稱預(yù)算價。

　　(2) 中標(biāo)價和中標(biāo)降價率:一般情況下,施工企業(yè)為了提高中標(biāo)率,在報價時往往在初步預(yù)算價的基礎(chǔ)上放棄施工技術(shù)裝備費(fèi)和計劃利潤的一部分或全部,有時甚至放棄直接工程費(fèi)和間接費(fèi)的一部分。這種情況下的中標(biāo)價款為中標(biāo)價。中標(biāo)降價額占預(yù)算價的百分率為降價率。

　　(3) 總成本:包括項目經(jīng)理部責(zé)任成本及項目經(jīng)理部上級機(jī)構(gòu)成本。

　　(4) 工程利潤:工程中標(biāo)價與施工總成本的差額為工程利潤。中標(biāo)后,施工企業(yè)應(yīng)關(guān)注的是施工總成本的。

　　3 工程實例

　　實例:路橋公司中標(biāo)青龍連接線六標(biāo)(沙河特大橋工程)，由于此工程是低價中標(biāo),各項費(fèi)用控制如不合理,就有可能賠本。在這種情況下,處領(lǐng)導(dǎo)積極協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系,抽調(diào)了一些管理能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的技術(shù)人員組成了精干高效的項目經(jīng)理部。經(jīng)理部對施工成本進(jìn)行了正確分解。中標(biāo)價為1726 萬元(不含暫定金)，平均降價率21 %，則預(yù)算價為2 185 萬元。項目經(jīng)理部責(zé)任成本為2 185 ×70 %= 1 530 萬元,企業(yè)可以掌握的費(fèi)用為1 726 -1 530 = 196 萬元,企業(yè)本級開支約120 萬元,企業(yè)應(yīng)上交的稅金為54 萬元,則企業(yè)該工程預(yù)期利潤為196 - 120 - 54 = 22萬元。如果公司在施工過程中能夠嚴(yán)格按照此成本分解各項費(fèi)用控制,那么在降價率達(dá)21 %的情況下仍可以實現(xiàn)微小的利潤。由上述例子可以看出,施工企業(yè)只要將項目工程費(fèi)用緊緊控制在預(yù)算價的70 %以內(nèi),并切實加強(qiáng)施工過程中有效的成本監(jiān)督管理,在激烈的市場競爭中,即使投標(biāo)降價率達(dá)到15 %(甚至22 %)，還是可以取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。如果責(zé)任成本費(fèi)用超過了預(yù)算價的70 %，一般來說,項目經(jīng)理部侵犯了企業(yè)的利益,應(yīng)引起企業(yè)的充分注意。

　　參考文獻(xiàn)

　　［1］@吳雪林. 目標(biāo)成本管理［m］. 北京:北京經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2006.

　�。�2］@馬開華.工程技術(shù)［j］．如何抓好工程項目成本管理，2007.

【項目工程成本管理探討的論文】相關(guān)文章：

公路工程施工項目成本管理探討05-03

建筑工程項目成本管理論文05-16

工程項目成本控制論文【經(jīng)典】07-21

工程項目成本控制論文01-29

工程項目成本控制論文（精選）06-03

工程項目成本控制論文05-25

(通用)工程項目成本控制論文07-20

(優(yōu))工程項目成本控制論文07-21

工程項目成本控制論文（推薦）06-05

工程項目成本控制論文【優(yōu)選】06-04