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淺談煤炭企業(yè)作業(yè)成本管理的論文
摘要：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，市場經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，煤炭價格完全放開，煤炭將完全推向市場，走向國際。煤炭企業(yè)要想在競爭中取勝，必需加強(qiáng)企業(yè)成本管理，針對當(dāng)前煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題，提出建立作業(yè)成本核算制度，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，完善管理機(jī)機(jī)制，加強(qiáng)煤炭企業(yè)成本管理。
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；企業(yè)成本；成本管理
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)成本的高低直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞。因此,加強(qiáng)成本管理,降低商品綜合成本,是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵,同樣的生產(chǎn)企業(yè),誰的成本低誰就有競爭力,誰就能在市場競爭中立于不敗之地。在煤炭市場化的今天，煤炭企業(yè)只有加強(qiáng)企業(yè)成本管理，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變,才能夠真正在競爭中獲得發(fā)展。
一、煤炭企業(yè)成本構(gòu)成的特殊性
煤炭企業(yè)屬于地下開采業(yè)，成本構(gòu)成復(fù)雜且變化大，一是原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實體，用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構(gòu)成產(chǎn)品實體；二是煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲存等條件限制，不同的礦井煤層開采難度、工藝過程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設(shè)備配備、機(jī)械化程度等都會影響成本水平。四是人工成本比重較大，煤炭開采業(yè)在我國一直是勞動密集型企業(yè)，用人多且效率相對比較低，同時，工作環(huán)境惡劣，工人勞動強(qiáng)度大，各種補(bǔ)貼、津貼較高，工資成本約占總成本的33%。五是生產(chǎn)組織和成本管理復(fù)雜。原因是煤炭生產(chǎn)的全過程遍布井上井下，點多、面廣、線長，并且大部分都在井下，因此生產(chǎn)組織和成本管理非常困難。煤炭成本除固有的特殊性外，還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、當(dāng)前煤炭企業(yè)成本管理存在的問題
改革開放以后，煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式開始由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在內(nèi)部大力推行目標(biāo)成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。但是隨著安全生產(chǎn)，技術(shù)投入，人員安置等方面的支出的加大，煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。雖然建立了成本預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。卻仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運(yùn)用較少。成本管理手段信息化程度不高，對成本管理沒有依據(jù)市場信息進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測、分析和決策。
三、更新管理理念，引入作業(yè)成本管理
作業(yè)成本法是高新技術(shù)環(huán)境下的一種新的企業(yè)管理理念。它認(rèn)為產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源。企業(yè)是一個為最終滿足顧客需要而設(shè)計的一系列前后有序的作業(yè)的集合體。即以作業(yè)為中介，把資源消耗和產(chǎn)品形成緊密聯(lián)系起來，作業(yè)是企業(yè)成本核算的基本對象，產(chǎn)品就是所有消耗作業(yè)的集合體。它依據(jù)不同成本動因即決定作業(yè)的工作負(fù)擔(dān)和作業(yè)所需資源的因素。在核算中分別設(shè)立成本庫，作業(yè)成本法是以作業(yè)為基礎(chǔ)的。所謂作業(yè)是指企業(yè)為提供一定量的產(chǎn)品或勞務(wù)所消耗的人力、技術(shù)、資源、方法和環(huán)境的集合體。作業(yè)成本法從以“產(chǎn)品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心上來，不是就成本論成本，而是把重點放在產(chǎn)品生產(chǎn)的前因（成本動因）和后果(作業(yè)耗費)上，通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行動態(tài)跟蹤分析，可以更好地發(fā)揮會計決策、計劃和成本管理、控制、分析的作用，把企業(yè)管理深入到作業(yè)水平，是一種實現(xiàn)成本前饋控制與反饋控制相結(jié)合，成本計算與成本管理相結(jié)合的“全面成本管理系統(tǒng)”。
鑒于煤炭生產(chǎn)的特殊性，作業(yè)成本法在煤炭行業(yè)運(yùn)用是可行的：
（1）生產(chǎn)過程清晰，便于確定作業(yè)成本核算對象。煤炭企業(yè)生產(chǎn)過程包括開拓、掘進(jìn)、回采三個主導(dǎo)工序，運(yùn)輸、供電、通風(fēng)、排水等幾個輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)及其內(nèi)部班組都可以作為作業(yè)中心進(jìn)行成本核算。
�。�2）成本結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，有利于作業(yè)成本核算。煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本主要包括工資、材料、電力、維修等主要固定項目，塌陷補(bǔ)償費、安全費用、綠化費相對變化較小，變動因素較少，便于分作業(yè)進(jìn)行成本核算。
�。�3）現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)水平較高。目前，我國煤炭企業(yè)通過不斷的技術(shù)改造，加強(qiáng)新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用推廣，網(wǎng)絡(luò)化、信息化水平不斷提高，為實施作業(yè)成本法核算創(chuàng)造了良好基礎(chǔ)。四是企業(yè)管理觀念發(fā)生了變化。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國煤炭企業(yè)不僅逐步改變了傳統(tǒng)的成本管理思想而且了接受新的管理理念。如引入了內(nèi)部市場化機(jī)制，模擬內(nèi)部市場，控制成本，提高效益。思想的轉(zhuǎn)變，為推行作業(yè)成本法創(chuàng)造了一個良好的內(nèi)部環(huán)境。
煤炭企業(yè)推行作業(yè)成本法，要根據(jù)自身特點和實際情況，采取切實可行的方法。煤炭企業(yè)實施作業(yè)成本法的一般步驟包括：
�。ㄒ唬┳R別資源成本
資源成本是為完成各個作業(yè)而發(fā)生的，包括職工薪酬、材料、電費、折舊、修理費、安全費、維簡費、資源使用費、塌陷補(bǔ)償費等項目，這些項目是現(xiàn)有原煤核算的主要成本項目。目前，完成各個作業(yè)的成本沒有在會計賬目中直接反映，需要識別，詳細(xì)劃分。
�。ǘ┐_認(rèn)主要作業(yè)，劃分作業(yè)中心
一個作業(yè)中心就是生產(chǎn)程序的一部分，每一個作業(yè)就是一個成本核算對象。進(jìn)行作業(yè)分析，確認(rèn)主要作業(yè)，是實施作業(yè)成本法的基礎(chǔ)。作業(yè)成本系統(tǒng)根據(jù)煤炭生產(chǎn)工藝和作業(yè)流程劃分作業(yè)，確定作業(yè)中心。首先，先按各個生產(chǎn)部門如開拓隊、掘進(jìn)隊、采煤隊、通風(fēng)隊、安裝隊、機(jī)電隊等進(jìn)行歸集。再按煤炭生產(chǎn)的主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工藝劃分為開拓作業(yè)中心、掘進(jìn)作業(yè)中心、采煤作業(yè)中心等。對輔助作業(yè)部門可劃分為機(jī)電、運(yùn)輸、通風(fēng)、巷修、堵水、機(jī)修、皮帶作業(yè)中心等。這樣，向企業(yè)集團(tuán)匯總時只反映流程作業(yè)的成本信息，而對煤礦內(nèi)部可提供詳細(xì)的信息。
（三）歸集資源成本，細(xì)化成本核算
將歸集起來的資源或投入成本分配到每一個作業(yè)中心的成本庫中，成本庫是指以某一成本動因解釋其成本變動的成本。成本庫是按作業(yè)中心設(shè)置的，每一個成本庫代表它所屬的作業(yè)中心所引發(fā)的成本。在煤炭企業(yè)中，由于開拓、掘進(jìn)、回采三個主導(dǎo)工序分別由不同的區(qū)隊組成，因此，同質(zhì)作業(yè)的區(qū)隊可以歸入同一成本庫即同質(zhì)成本庫。通過同質(zhì)成本庫的設(shè)立，可以解釋成本動因變化的原因，在成本分析過程中，通過同行業(yè)、歷史數(shù)據(jù)對比，提供可靠依據(jù)。
�。ㄋ模⿲⒏鱾�作業(yè)中心的成本歸集到原煤成本
月未，根據(jù)各個作業(yè)中心所發(fā)生的各種費用，計算出各作業(yè)中心的成本。然后將各作業(yè)中心的成本結(jié)轉(zhuǎn)到原煤，計算出原煤總成本和單位成本。
四、管理機(jī)制上創(chuàng)新推行內(nèi)部市場管理
推行作業(yè)成本核算，還需有效的控制和激勵機(jī)制，推行內(nèi)部市場管理，變原來的行政管理為市場機(jī)制調(diào)節(jié)，各作業(yè)中心之間，互為市場主體，互為結(jié)算單位。企業(yè)根據(jù)倒算法在每月給各作業(yè)中心下達(dá)成本指標(biāo)，各作業(yè)中心內(nèi)部在月初組織生產(chǎn)時，就能有計劃地把成本指標(biāo)分解到生產(chǎn)班組中去。從月初生產(chǎn)就開始控制成本，在生產(chǎn)的同時算經(jīng)濟(jì)賬，計算本單位的投入產(chǎn)出比是多少。這樣一個各作業(yè)中心就形成了一個小的以經(jīng)濟(jì)效益為中心的單元，各個小單元的成本控制住了，礦上自然就控制住了成本。針對這種管理機(jī)制，一些任務(wù)量不飽滿的作業(yè)中心在月初根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)計算本單位投入產(chǎn)出比時，一旦發(fā)現(xiàn)可能虧損，就想方設(shè)法找活干，以多余的工作量來彌補(bǔ)虧損額，從而提高本單位職工收入。主觀思想由被動轉(zhuǎn)化為主動，使長期以來形成的自上而下的管理機(jī)制得到了創(chuàng)新。
通過以上機(jī)制的實施，使成本管理又上升了一個新的臺階，提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)全體職工成本意識、競爭意識、節(jié)約意識，從而促進(jìn)企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
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