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客觀認(rèn)識(shí)體制變革論文

時(shí)間:2024-10-26 17:22:37 論文范文 我要投稿
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客觀認(rèn)識(shí)體制變革論文

  我集團(tuán)正式推行體制變革已經(jīng)有二年時(shí)間了,作為體制變革推動(dòng)者中的一員,感觸頗深,在此借這個(gè)平臺(tái)與大家分享。

客觀認(rèn)識(shí)體制變革論文

  在這個(gè)時(shí)代中唯一不變的就是變化。想一想20世紀(jì)有多少新的畫面:計(jì)算機(jī)、電腦、因特網(wǎng)、手機(jī)……,這些發(fā)明縮短了人們的距離,擴(kuò)大了人類的活動(dòng)范圍。21世紀(jì)剛開始,電動(dòng)汽車、虛禮現(xiàn)實(shí)、物聯(lián)網(wǎng)等正在改變我們的生活方式和工作方式,整個(gè)世界正在走向越來越快速變化的時(shí)代。

  變革就是要做時(shí)代的企業(yè),只有適應(yīng)變化的企業(yè)才能生存。變革不容易取得成功。變革要由愿景來驅(qū)動(dòng)、形成一個(gè)整體,為公司增加收入、提升效率作出貢獻(xiàn)。任何變革都會(huì)有犧牲。據(jù)IBM最新的企業(yè)變革調(diào)查顯示,80%的受訪者都認(rèn)為他們的變革并不盡如人意,那問題究竟出在那里呢?所以我們要客觀的認(rèn)識(shí)體制變革,其中我認(rèn)為有兩個(gè)難點(diǎn):改變內(nèi)部的分配機(jī)制,打破既有的利益平衡;要改變員工的工作習(xí)慣。當(dāng)然還有其他方面的難點(diǎn),但我認(rèn)為都是這兩個(gè)難點(diǎn)的延伸,比如對(duì)工作的態(tài)度及責(zé)任心、職責(zé)權(quán)限的清晰、制度流程的梳理等。

  一、歷史上有名的變革中值得借鑒的地方

  在中國(guó)歷史上,曾經(jīng)有幾次非常有名的變革,包括秦始皇變革、商鞅變法、王安石變法、戊戌變法,等等。我們經(jīng)常講:以史為鑒,可以興邦,那么我們先看看這些變革有那些值得借鑒的地方。

  當(dāng)然,除了上面提到的這些變革外,還有戊戌變法也是一個(gè)典型的變革失敗的案例,原因在于:一是推動(dòng)變革的實(shí)力過于弱小,而頑固實(shí)力(利益既得者)太強(qiáng)大;二是缺乏堅(jiān)定的組織領(lǐng)導(dǎo)(光緒);三是脫離廣大人民群眾(只代表少數(shù)維新派的利益)。

  還有一個(gè)最最重要的原因就是戊戌變法其實(shí)想進(jìn)行政治體系改革,希望中國(guó)走上君主立憲的現(xiàn)代化道路,這完全違背了權(quán)力核心(慈禧太后)的意愿。

  通過上面的分析,我們可以得到以下幾個(gè)結(jié)論:

  第一,“一把手”工程的變革容易成功,如果不是“一把手”直接參與,至少也要保證“一把手”的鼎力支持。

  第二,變革需要迎合絕大多數(shù)人的意愿,需要建立廣泛的群眾基礎(chǔ)。

  第三,建立必要的變革機(jī)構(gòu)。

  第四,充分的宣傳和強(qiáng)勢(shì)的輿論導(dǎo)向是必不可少的。

  二、要扎實(shí)、有序地開展變革工作

  魔鬼在細(xì)節(jié)中,變革管理是個(gè)細(xì)致活,要扎實(shí)、有序地開展變革工作。

  1.變革不容易取得成功

  變革要由愿景來驅(qū)動(dòng)、形成一個(gè)整體,為公司增加收入、提升效率做出貢獻(xiàn)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,企業(yè)開展的各種管理變革,完全成功的比例大概是8%,完全失敗的也是8%,絕大多數(shù)是介于成功與失敗兩者之間,而且明顯偏向失敗的一邊。但這個(gè)大數(shù)定律是我們翔順集團(tuán)絕對(duì)不能接受的,市場(chǎng)不會(huì)給予我們過多的時(shí)間,我們要和全體員工、客戶、合作伙伴一起努力,實(shí)現(xiàn)翔順變革的成功。

  集團(tuán)的變革要由愿景來驅(qū)動(dòng),否則只能是一堆雜亂無章、互不相容的項(xiàng)目,不可能成為一個(gè)整體。在2015年確定為集團(tuán)公司體制改革年的時(shí)候,集團(tuán)高管就明確了變革的愿景、目的、意義等定位性策略。圍繞著這一系列的策略,往下要有一層一層的分解,要落實(shí)要具體的體改內(nèi)容中,要能為公司增加收入、提升效率做出持續(xù)的貢獻(xiàn)。

  2.變革需要?jiǎng)恿Γ尮旧舷氯w人員都認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性

  危機(jī)造就了IBM90年代的轉(zhuǎn)型,糟糕的業(yè)績(jī)也許是一件好事,有可能使得公司置之死地而后生。我集團(tuán)在未來幾年,預(yù)計(jì)績(jī)效都會(huì)不錯(cuò)。在這種情況下,怎么找到變革的動(dòng)力?看財(cái)報(bào),和對(duì)手比較,自上而下看機(jī)會(huì),自下而上看效率。市場(chǎng)就在眼前,要讓公司上下全體人都認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性,這是變革團(tuán)隊(duì)要解決的高優(yōu)先級(jí)問題。泰坦尼克號(hào)是在一片歡呼聲中出海的,諾基亞手機(jī)也是在高峰中墜落的,我們要謹(jǐn)記這樣的教訓(xùn)。

  3.在變革的過程中,障礙是真實(shí)存在的

  我們要識(shí)別變革中的障礙一一掃除,鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)變革愿景和目標(biāo)的行為,否則,人人都喊變革要有收益,而不解決影響收益實(shí)現(xiàn)的具體問題,變革收益還是無法實(shí)現(xiàn)。轟轟烈烈的開張之后,變革過程也可能是潤(rùn)物細(xì)無聲的“靜水潛流”。為此,我們要設(shè)置一些短期目標(biāo),階段性地予以慶祝,始終保持熱情高漲。積小勝為大勝,固化到制度、流程、文件、文化、IT、行為中去,要在公司運(yùn)營(yíng)中把我們的成果綜合起來。

  4.提升變革領(lǐng)導(dǎo)力,在變革的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”中培養(yǎng)并選拔優(yōu)秀人才

  我們的變革團(tuán)隊(duì)是公司領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分,變革的過程中一定會(huì)出現(xiàn)混亂和意外,不要想一切都風(fēng)調(diào)雨順,如果是那樣就不是變革了。變革的結(jié)果,不僅是業(yè)務(wù)規(guī)則、職責(zé)權(quán)限、流程、制度、數(shù)據(jù)等,還有來自于實(shí)踐、提升了理論素養(yǎng)、并在實(shí)踐中得到驗(yàn)證的“金種子”。人才是翔順集團(tuán)最寶貴的財(cái)富。要充分利用變革方案設(shè)計(jì)及在一線落地的機(jī)會(huì),通過訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合方式,培養(yǎng)并選拔出視野開闊、跨部門業(yè)務(wù)理解深刻的干部和專家隊(duì)伍。

  三、企業(yè)管理變革誤區(qū)

  變革并非一片坦途,變革意味著改變甚至打破傳統(tǒng),人們改變一個(gè)微小的生活習(xí)慣都費(fèi)盡周章,更何況一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)組織。

  1.環(huán)境變了,戰(zhàn)略沒變

  外部環(huán)境變化了,企業(yè)不掙錢了,又總是想在提升企業(yè)效率上努力,卻沒有想到改變戰(zhàn)略,也有可能是沒有能力改變戰(zhàn)略。這可以用“電梯理論”來解釋

  坐在上升的電梯里不用費(fèi)力氣都是在上升,坐在下降電梯里費(fèi)了牛勁也是在下降。也就是說,他實(shí)際上不是企業(yè)發(fā)展的效率問題,而是方向問題。比如,格蘭仕集團(tuán),它開始是做羽絨服的,后來發(fā)現(xiàn)不嫌錢了,就該做微波爐。我集團(tuán)在十多年前選擇了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方向也是這個(gè)理論。

  2.戰(zhàn)略變了,戰(zhàn)略思維沒變

  在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,產(chǎn)業(yè)的界限越來越模糊,不同行業(yè)之間的融合、碰撞的情況越來越多,企業(yè)已經(jīng)不能只關(guān)注自己相同領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,必須更加注重在不同領(lǐng)域?qū)で笮碌母?jìng)爭(zhēng)與合作。企業(yè)必須拓寬自己的戰(zhàn)略視野,激活自己的各類戰(zhàn)略資源,徹底改變陳舊的你存我亡的狹隘的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),創(chuàng)造戰(zhàn)略新思維,構(gòu)建戰(zhàn)略新路徑。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈,“關(guān)公戰(zhàn)秦瓊”并不荒誕,恰是企業(yè)的“柳暗花明”戰(zhàn)略新思維。當(dāng)年耐克在被眾多體育名牌壓制競(jìng)爭(zhēng)的情況下,就體會(huì)和實(shí)踐了戰(zhàn)略新思維,從而使今天的耐克讓人覺得它不只是一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌,更是時(shí)尚的代表。

  5.戰(zhàn)略思維變了,戰(zhàn)略也變了,結(jié)構(gòu)沒變

  戰(zhàn)略接頂結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略,一旦戰(zhàn)略及戰(zhàn)略思維變了,現(xiàn)有的組織也必須跟著調(diào)整,否則將無法支撐新制定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。但是往往有部分企業(yè)在變革中,戰(zhàn)略變化的同時(shí)組織卻沒有發(fā)生變化和調(diào)整,可以預(yù)期的是這樣的變革并不能取得理想的效果。

  4.結(jié)構(gòu)變了,流程沒變

  結(jié)構(gòu)變了,流程沒變,穿新鞋走老路,這其實(shí)也是一個(gè)很常見的問題。很多企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了調(diào)整,卻忽略了流程的相應(yīng)調(diào)整。個(gè)人認(rèn)為,結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的組織,而流程是動(dòng)態(tài)的組織,結(jié)構(gòu)、流程在加上責(zé)權(quán),這樣才能構(gòu)成一個(gè)立體的、有效的組織,而且這一靜一動(dòng)必須是相輔相成不相違背的。

  5.組織變了,流程變了,觀念沒變

  很多企業(yè)由于變革的原因,組織和流程變了,某些崗位上的人可能不會(huì)變,也可能會(huì)換掉某些崗位的某些人,但卻沒有考察他們是否在本質(zhì)上有所不同,是否共用同一套思想觀念、在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有無差別等等問題。這樣的話其實(shí)換不換人關(guān)系不大,效果也不明顯,這就相當(dāng)于新瓶裝老酒,其本質(zhì)是沒有多大的區(qū)別的。因此,企業(yè)變革要注重觀念的轉(zhuǎn)變和思維的創(chuàng)新,保證人員的變動(dòng)和觀點(diǎn)的變動(dòng)同步進(jìn)行。如果按照傳統(tǒng)的思維模式來管理企業(yè)也將會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的巨大阻力。

  說到底,不是變革本身在阻擋我們,而是我們所持的關(guān)于變革的路徑依賴在阻擋我們。所以,我們要懂得如何去有序變革,要能夠深入企業(yè)變革戰(zhàn)略決斷背后的假設(shè)空間,并從中挖掘出更廣闊的價(jià)值空間和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)空間,從而才能避免陷入“偽變革”的陷阱,所以我們要客觀的從各個(gè)方面去認(rèn)識(shí)變革。

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