一個(gè)面向未來(lái)的重要變革趨勢(shì)論文
“祛魅”和“返魅”的緣起
筆者借用馬克斯韋伯的“祛魅”（disenchantment）一詞來(lái)描述發(fā)生在工業(yè)社會(huì)中管理的演變和重要后果，用“返魅”（reenchantment）一詞來(lái)指出在工業(yè)社會(huì)后期已初露端倪的管理在未來(lái)社會(huì)的發(fā)展趨向。馬克斯韋伯所稱(chēng)的“世界祛魅”，是指人類(lèi)社會(huì)在近幾個(gè)世紀(jì)中高舉理性主義和科學(xué)主義的旗幟，通過(guò)建立現(xiàn)代科學(xué)和實(shí)現(xiàn)工業(yè)化來(lái)滌蕩一切非理性因素，在這同時(shí)也剝離了事物的豐富的屬性，譬如人類(lèi)的主體性、經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)等。在這一過(guò)程中由伽俐略始創(chuàng)，繼而被笛卡兒所完善的分析方法起了重要的作用，這一方法的主要特點(diǎn)是將事物由復(fù)雜還原到簡(jiǎn)單，將整體分割成部分，來(lái)了解事物的真相。分析方法在科學(xué)史上功不可沒(méi)，但是把它作為唯一正確的方法，發(fā)展到極致便會(huì)形成機(jī)械論的世界觀。我們看到，機(jī)械論世界觀也對(duì)工業(yè)社會(huì)的管理思想、管理原則和方法產(chǎn)生重大影響，管理也經(jīng)歷了一個(gè)“祛魅”的過(guò)程。對(duì)于工業(yè)社會(huì)典型的生產(chǎn)方式——大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）、層級(jí)組織，以及相應(yīng)的管理原則和方法這些構(gòu)成了現(xiàn)代工業(yè)文明的重要因素來(lái)說(shuō)，“管理的祛魅”既是前提又是結(jié)果。它說(shuō)明現(xiàn)代工業(yè)文明在創(chuàng)造自己輝煌的同時(shí)，剝奪了現(xiàn)代人的自決性、創(chuàng)造力和責(zé)任感這樣一些人類(lèi)的主體性特質(zhì)，人甚至淪為大機(jī)器生產(chǎn)的異化物，這不僅激起現(xiàn)代人強(qiáng)烈的敵意，因而降低管理效率，而且損害了工業(yè)文明本身的意義。正因?yàn)槿绱�，“管理的返魅”，即重新審視工業(yè)文明的意義，建立起一種恢復(fù)現(xiàn)代人的主體性特質(zhì)的管理模式，以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境，進(jìn)一步提高管理效率，一直是工業(yè)社會(huì)中管理理論和實(shí)踐中的一股潛流。
管理的祛魅過(guò)程：理性主義和科學(xué)主義
理性主義和科學(xué)主義始終是工業(yè)社會(huì)中聚集管理思想的最具號(hào)召力的兩面大旗，而分析方法則被認(rèn)為是科學(xué)的和理性的方法。馬克斯韋伯對(duì)理性的崇尚表現(xiàn)為“理性設(shè)計(jì)”的社會(huì)結(jié)構(gòu)、理性人“扮演特定的角色”、“行動(dòng)的理性”必須以某種客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。體現(xiàn)在管理思想中則是在理性化權(quán)力基礎(chǔ)上建立組織并實(shí)施管理。在這里理性是指，有明確目標(biāo)的組織行動(dòng)和組織模式，除了被指定為完成某個(gè)特定目標(biāo)的行動(dòng)外，所有其他的行動(dòng)都被排除在外。許多管理流派都假設(shè)員工的非理性，人際關(guān)系理論之所以對(duì)管理者有很大的吸引力，是因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)了管理的理性和工人們的非理性。
管理理性主義運(yùn)動(dòng)的后果是人成為完成指定任務(wù)的被動(dòng)工具，人被“祛魅”而失去其主體性。如何看待和評(píng)價(jià)管理理性，在人類(lèi)思想史上歷來(lái)有“建構(gòu)的理性主義”和“演進(jìn)的理性主義”之分野。前者對(duì)人類(lèi)理性?xún)A注了無(wú)限信賴(lài)和熱情，認(rèn)為人類(lèi)理性足以解決任何問(wèn)題，而后者則認(rèn)為人類(lèi)理性在一定時(shí)期是有限的，并不斷演進(jìn)的。可以說(shuō)，韋伯的理性是“建構(gòu)性”的，而哈耶克，波普爾等人則主張“演進(jìn)的理性主義”。按哈耶克的觀點(diǎn)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)是“建構(gòu)的理性主義”的產(chǎn)物，計(jì)劃管理模式在全社會(huì)范圍內(nèi)不成功的嘗試，是由于人類(lèi)過(guò)于相信自己的理必這一“致命的自負(fù)”造成的。所以，管理理性在一定的條件和范圍內(nèi)是有限的。
科學(xué)主義之于管理最顯著的特征是，運(yùn)用分析方法對(duì)勞動(dòng)和管理進(jìn)行“分工和再分工”，通過(guò)不斷分解把復(fù)雜的活動(dòng)還原為最簡(jiǎn)單、最微小的組成部分，以此來(lái)提高效率。勞動(dòng)分工的思想肇起于亞當(dāng)斯密，他指出勞動(dòng)分工可以提高工人熟練程度，節(jié)約轉(zhuǎn)換時(shí)間，更為重要的是簡(jiǎn)單的活動(dòng)可以由機(jī)器來(lái)替代，通過(guò)勞動(dòng)分工來(lái)提高生產(chǎn)率被奉為工業(yè)社會(huì)的圭臬，斯密也因此不愧為工業(yè)文明的奠基人。泰勒及其后繼者把對(duì)勞動(dòng)的分解發(fā)展到登峰造極的地步，他們的理論因而被貼上“科學(xué)管理”的標(biāo)簽。泰勒把人的本質(zhì)視為機(jī)器，工人是生產(chǎn)工具，因而先是用“時(shí)間——?jiǎng)幼鳎═ime—Motion）”研究來(lái)分解人的肢體，進(jìn)而用“計(jì)劃——實(shí)施”相分離來(lái)分解人的頭腦和肢體。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)管理的方法容易使工人分心，因此，腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)必須分開(kāi)。科學(xué)管理理論的核心思想是，盡可能減少工人的獨(dú)立性和盡可能擴(kuò)大管理者對(duì)勞動(dòng)過(guò)程的控制。
“控制”是科學(xué)管理朝代的關(guān)鍵詞，機(jī)械化、勞動(dòng)劃分和教育是對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行控制的三大策略。所謂機(jī)械化是限定工作任務(wù)、秩序、時(shí)間和細(xì)節(jié)。享利福特在通用汽車(chē)公司創(chuàng)造的流水線(xiàn)生產(chǎn)是機(jī)構(gòu)化發(fā)展的巔峰之作，流水線(xiàn)作為控制的有效工具，至今仍然是大規(guī)模生產(chǎn)方式的基本構(gòu)件。所謂勞動(dòng)劃分是在組織中構(gòu)建不同的級(jí)別、不同的權(quán)力水平和不同報(bào)酬的工作序列。享利法約爾定義的管理五個(gè)要素：計(jì)劃、組織、命令、協(xié)作和控制，其核心是通過(guò)命令鏈形成企業(yè)內(nèi)的一體化機(jī)制，至今依然是層級(jí)組織中管理原則的經(jīng)典之作。所謂教育則是把上述兩條策略的基本原則灌輸給人們。在管理“祛魅”的過(guò)程中，人被徹底地分解了，他們完全被視為由外在關(guān)系所定的客體，要么被看作是被動(dòng)的生產(chǎn)工具，要么被視為制度所決定的沒(méi)有個(gè)人動(dòng)機(jī)的因素。當(dāng)流水線(xiàn)和層級(jí)組織不足以整合這些被分解得支離破碎的勞動(dòng)群體時(shí)，人際關(guān)系理論試圖從人的社會(huì)關(guān)系而不是人的本質(zhì)來(lái)解釋員工的行為。從表面上看起來(lái)，人際關(guān)系理論把人的需要和內(nèi)在動(dòng)力恢復(fù)到管理的中心位置，但是他們從來(lái)沒(méi)有偏離過(guò)泰勒主義的思想范疇，只是希望為管理者再生被工業(yè)化破壞掉的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，人際關(guān)系理論仍然屬于管理的“祛魅”。
管理的返魅：若干現(xiàn)象和趨勢(shì)
在管理“祛魅”的過(guò)程中，自始自終存在著“返魅”的潛流，早期搗毀機(jī)器的工人運(yùn)動(dòng)；1972年通用汽車(chē)公司工人因泫水線(xiàn)的速度太快、工作重復(fù)、單調(diào)而沒(méi)有意義舉行的罷工，都表達(dá)了勞動(dòng)者對(duì)“祛魅”的強(qiáng)烈敵意和反抗。馬克思也許是最早對(duì)“祛魅”進(jìn)行批判的理論家，馬克思用“勞動(dòng)異化”來(lái)說(shuō)明機(jī)器這一勞動(dòng)產(chǎn)物卻返過(guò)來(lái)統(tǒng)治勞動(dòng)者的現(xiàn)象，對(duì)資本主義生產(chǎn)方式進(jìn)行鞭撻。新人際關(guān)系從人的本質(zhì)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)給工人們提供在工作中成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，可以說(shuō)是一種較早的“返魅”理論。中國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代提出的“鞍鋼憲法”，即“兩參一改三結(jié)合”，強(qiáng)調(diào)“干部參加勞動(dòng)、工人參加管理；改革不合理的規(guī)章制度，以及工程技術(shù)人員、管理者和工人在生產(chǎn)實(shí)踐和技術(shù)革新中相結(jié)合”，可以看作是管理“返魅”的一種實(shí)踐活動(dòng)。但是，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是一種“祛魅”的經(jīng)濟(jì)管理體制，所以，“鞍鋼憲法”不可能在計(jì)劃體制條件下普遍推行。
如果說(shuō)“管理的返魅”在20世紀(jì)中僅僅是潛流涌動(dòng)，那么，當(dāng)21世紀(jì)的世紀(jì)之鐘敲響之時(shí)“管理的返魅”將成為明顯的潮流，這是因?yàn)?0世紀(jì)的最后的10年出現(xiàn)了若干促進(jìn)和加速管理“返魅”的因素和趨勢(shì)，它們是：全球級(jí)生產(chǎn)過(guò)剩的趨勢(shì)；產(chǎn)品形成的決定權(quán)轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者的趨勢(shì)和加速這一趨勢(shì)的“數(shù)字化革命”。由此對(duì)工業(yè)文明產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響是，大規(guī)模生產(chǎn)可能被大規(guī)模定制（MassCustomization）所取代，層次組織可能被網(wǎng)絡(luò)組織和動(dòng)態(tài)協(xié)作（DynamicTeam）所取代。工業(yè)社會(huì)引以自豪的大規(guī)模生產(chǎn)方式，生產(chǎn)者以一對(duì)多的關(guān)系主導(dǎo)消費(fèi)者，從而產(chǎn)生極高的.成本效益。但是，生產(chǎn)過(guò)剩和數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)改變了一對(duì)多的關(guān)系和生產(chǎn)者的統(tǒng)治地位。消費(fèi)者可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與多個(gè)生產(chǎn)者對(duì)話(huà)，也就迫使生產(chǎn)者不斷與顧客進(jìn)行一對(duì)一的對(duì)話(huà)，確切了解他們的愛(ài)好并作出反應(yīng)，大規(guī)模定制由此而產(chǎn)生，這是一種可以減少庫(kù)存的靈活的生產(chǎn)方式。與大規(guī)模生產(chǎn)相比較，它有兩大優(yōu)勢(shì)：滿(mǎn)足顧客的要求和充分利用先進(jìn)技術(shù)。大規(guī)模定制有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，用約瑟夫潘恩的話(huà)說(shuō)，任何能夠進(jìn)行數(shù)字化處理的東西，都能定制。大規(guī)模定制是生產(chǎn)者把商品和服務(wù)的生產(chǎn)鏈條的末端交到消費(fèi)者手中，使新產(chǎn)品增多，多而消費(fèi)者消費(fèi)得更多的生產(chǎn)方式。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，他們的注意力會(huì)從“上司、活動(dòng)、任務(wù)”上面轉(zhuǎn)向“顧客、結(jié)果、流程”上面。在速度的競(jìng)爭(zhēng)比成本和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)更為重要的條件下，那種把人視為“活的機(jī)器”，認(rèn)為只須用命令的鎖鏈和權(quán)力的繩索來(lái)聚合和維系的機(jī)械論管理模式和層級(jí)就再也不能適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)；那種把員工僅僅當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”、“組織人”或是“社會(huì)人”的傳統(tǒng)管理觀念已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，速度的競(jìng)爭(zhēng)需要員工發(fā)揮自己的想象力、判斷力、果決力和創(chuàng)造力，因而必須建立一種恢復(fù)人類(lèi)主體性的“返魅”的管理模式，使每個(gè)員工都具有自我決定，創(chuàng)造力和責(zé)任感這樣一些人的主體性特質(zhì)；因而也必須構(gòu)建一種能改善信息交流，作業(yè)協(xié)作和知識(shí)學(xué)習(xí)狀況的網(wǎng)絡(luò)組織，以便能對(duì)迅速變化的消費(fèi)者需求作出及時(shí)的反應(yīng)。
幾點(diǎn)啟示
“管理的返魅”這一重要趨勢(shì)對(duì)當(dāng)今中國(guó)企業(yè)的啟示是：1、我們絕不能因?yàn)橹袊?guó)目前仍處在工業(yè)社會(huì)就必須重蹈一遍管理“祛魅”的過(guò)程，而是要迎接經(jīng)濟(jì)全球化，信息技術(shù)革命的迅猛沖擊，借助于后發(fā)效應(yīng)建立一種符合中國(guó)情況的“返魅”的管理模式。2、我們絕不能因?yàn)閲?guó)企“減員增效、下崗分流”的改革就徹底否定了國(guó)企職工的主體性特質(zhì)，例如“主人翁”的思想和行動(dòng)，而是重新填充符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的“主人翁”的內(nèi)涵。管理理性是有限的，而群眾也絕不是“阿斗”。3、在國(guó)企戰(zhàn)略性改組過(guò)程中，不僅要完善大規(guī)模生產(chǎn)方式，增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，而且要在有條件的行業(yè)推行大規(guī)模定制這一柔性生產(chǎn)方式。并且在減少組織層次的同時(shí)推進(jìn)組織的網(wǎng)絡(luò)化。
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