石油管道工程管理論文

　　篇一：

　　一、石油管道工程項目管理存在的問題

　　1.1項目管理機(jī)構(gòu)建設(shè)的問題

　　其一,項目管理的制度較為完善,但執(zhí)行力有待提升。在項目理論的學(xué)習(xí)和宣傳不斷強(qiáng)化的情況下,項目管理模式逐漸建立,在實(shí)際的工程管理中獲得一定成效。但是由于體制本身的制約,在具體的項目管理施行過程當(dāng)中很難認(rèn)真貫徹與落實(shí),導(dǎo)致項目管理制度的執(zhí)行力度欠缺。例如,已作明確規(guī)定的審批和管理程序因長官意識而變形,因人情關(guān)系走樣。其二,現(xiàn)有的管理制度需進(jìn)一步完善。依據(jù)現(xiàn)代項目管理的理論,項目管理需與之配套的企業(yè)的管理制度作為支撐,公司層和項目層應(yīng)當(dāng)是服務(wù)和服從、監(jiān)督和執(zhí)行的關(guān)系,現(xiàn)有的管理制度無法適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理之需求;公司層和項目層之間的關(guān)系需進(jìn)一步理順,部分職能部門缺乏服務(wù)意識,干涉項目的正常工作,

　　1.2項目實(shí)施過程中的問題

　　其一,項目質(zhì)量的管理存在問題。雖存在質(zhì)量管理體系,通過ISO9000的質(zhì)量管理體系認(rèn)證,但項目管理當(dāng)中并不是所有的工序都嚴(yán)格地依據(jù)質(zhì)量管理體系進(jìn)行項目管理,在執(zhí)行上有待加強(qiáng)。質(zhì)量管理忽視全員管理的準(zhǔn)則,沒有讓全體員工參與到質(zhì)量管理當(dāng)中;其二。項目的進(jìn)度和成本管理存在問題。施工進(jìn)度計劃多流于形式,工期不合理致使成本增加,進(jìn)度的更新不及時情況,是項目進(jìn)度管理主要存在的問題。項目成本管理的問題,主要表現(xiàn)為沒有優(yōu)化配置機(jī)械設(shè)備,沒有實(shí)施動態(tài)管理而使得多余勞動力的出現(xiàn)、設(shè)備的閑置,導(dǎo)致管道項目的成本增加;成本管理與全員管理未能實(shí)現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一,例如搞技術(shù)的僅負(fù)責(zé)質(zhì)量和技術(shù),搞材料的僅負(fù)責(zé)采購材料和進(jìn)場點(diǎn)驗;監(jiān)督、考核、審計機(jī)制不夠到位,材料費(fèi)用的管理制度執(zhí)行力度不嚴(yán)。其三,項目的安全和合同管理存在問題。對于安全管理問題,全員的安全教育沒有切實(shí)的落實(shí),在工期緊的情況下通過違規(guī)操作節(jié)約工序時間的情況時有發(fā)生,違規(guī)操作引發(fā)安全事故;安全管理需首先進(jìn)行危險源的識別,從而根據(jù)危險源采取防御措施,實(shí)質(zhì)上危險源的識別在動態(tài)識別上較為薄弱。對于合同管理問題,我國的合同法律環(huán)境有待優(yōu)化,業(yè)主的行為有待規(guī)范;合同文本有待規(guī)范,合同管理人員的整體素質(zhì)有待提升;合同索賠工作的實(shí)現(xiàn)難度大。

　　二、石油管道工程項目管理優(yōu)化策略

　　2.1建立健全項目經(jīng)理的選聘機(jī)制

　　項目經(jīng)濟(jì)是全面負(fù)責(zé)管道項目管理的管理者,是施工項目之管理中心,在施工活動中的地位舉足輕重。項目經(jīng)理作為項目的動態(tài)管理者,生產(chǎn)要素合理投入與優(yōu)化組合之組織者,是協(xié)調(diào)各方關(guān)系并使其相互配合、緊密協(xié)作的紐帶和橋梁,是信息集散中心,是項目的責(zé)、權(quán)、利之主體。因而建立健全項目經(jīng)理的選聘機(jī)制,選擇合適的項目經(jīng)理成為優(yōu)化管道工程項目管理的重要條件。應(yīng)當(dāng)規(guī)范項目經(jīng)理的選拔制度,形成、平等、公開、擇優(yōu)、競爭的選拔機(jī)制,為項目經(jīng)理人才的脫穎而出創(chuàng)造良好的外部環(huán)境;應(yīng)當(dāng)建立健全項目經(jīng)理的備選人才庫,規(guī)范選聘流程;項目經(jīng)理作為項目當(dāng)中責(zé)、權(quán)、利之主體,應(yīng)當(dāng)對其明確界定;應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對于項目經(jīng)理的培訓(xùn),建立合理的培養(yǎng)機(jī)制,以便依據(jù)工程需要選擇資歷、素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)過硬的人才負(fù)責(zé)項目。對于項目經(jīng)理的培養(yǎng),可采取培訓(xùn)和經(jīng)理間的幫、傳、帶進(jìn)行;為具備潛力的人才量身定制長遠(yuǎn)的個人職業(yè)規(guī)劃,對通過嚴(yán)格考察、具備潛力的后備人才委以重任,使之在工作中學(xué)習(xí)、鑒別、培養(yǎng)。

　　2.2強(qiáng)化項目控制管理

　　進(jìn)行管道項目控制的目的在于排除不必要的干擾,實(shí)現(xiàn)合同的目標(biāo)。管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段是進(jìn)行項目控制,管道項目控制之任務(wù)在于進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全方面的控制。上述四項目標(biāo)是管道施工項目之約束條件,是施工效益之象征。由于管道項目是個復(fù)雜的綜合過程,具有建設(shè)周期長、生產(chǎn)流動、自然條件對其影響大等特點(diǎn),因此施工的質(zhì)量控制存在困難。應(yīng)當(dāng)采取逐步控制,將質(zhì)量控制落到實(shí)處。對于進(jìn)度的管理,應(yīng)當(dāng)做好計劃、調(diào)度、跟蹤工作,編制相應(yīng)的作業(yè)計劃與施工任務(wù)書,實(shí)時掌握施工現(xiàn)場的情況并做好調(diào)度的工作;在實(shí)際的進(jìn)度落伍于計劃進(jìn)度,需要趕工期時需要掌握關(guān)鍵和非關(guān)鍵的施工程序,重點(diǎn)落實(shí)好關(guān)鍵程序;及時地更新管道項目的進(jìn)度和計劃,確保進(jìn)度控制有序進(jìn)行。成本控制是項目盈利與否的關(guān)鍵因素,實(shí)施項目管理最終的目的在于獲取利潤。對于成本管理,應(yīng)當(dāng)將施工項目的成本控制作為中心點(diǎn)進(jìn)行成本的控制;加強(qiáng)項目目標(biāo)成本指標(biāo)測算,建立健全目標(biāo)成本的核算制度、施工之前的成本核算評估機(jī)制、施工過程的成本管理檢查機(jī)制、促使工程款項及時回收的決算制、切實(shí)有效的激勵和約束機(jī)制。

　　2.3強(qiáng)化安全和合同管理

　　其一,進(jìn)程管道項目安全管理的目的在于確保項目不出事故、沒有危險、不造成財產(chǎn)損失和人身傷亡。應(yīng)當(dāng)確保安全管理和管道項目本身的特點(diǎn)相結(jié)合,針對管道項目的施工機(jī)械和施工點(diǎn)多、施工作業(yè)線長等情況導(dǎo)致的安全控制難點(diǎn)多特點(diǎn),應(yīng)確保施工現(xiàn)場人機(jī)環(huán)境系統(tǒng)具有可靠性,需進(jìn)行經(jīng)常性的分析、檢查、判斷、調(diào)整,強(qiáng)化動態(tài)下的安全控制。應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對于員工的安全教育,提升全員的安全素質(zhì)和安全意識,使安全作業(yè)成為員工自律自覺的行為。應(yīng)當(dāng)落實(shí)安全保證計劃,使其有效地施行。例如,項目經(jīng)理根據(jù)安全生產(chǎn)責(zé)任制之要求而制定安全生產(chǎn)的管理辦法,將安全責(zé)任目標(biāo)分解到各個崗位,落實(shí)到個人身上。其二,在管道項目管理當(dāng)中,合同管理和組織、成本、工期管理職能并列,對于項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本管理和控制具有總協(xié)調(diào)和總控制的作用,是工程項目管理的靈魂和核心,是全面、綜合性、高層次的管理,是提升經(jīng)濟(jì)效益和管理水平之關(guān)鍵。具體上,應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)員工的合同管理意識,讓全體人員參與到合同管理當(dāng)中;嚴(yán)格地篩選分包的隊伍,加強(qiáng)分包合同履約管理;重視合同管理人才培養(yǎng),用好合同索賠、變更之“雙刃劍”。

　　三、結(jié)語

　　在市場經(jīng)濟(jì)大背景下,油氣長輸管道建設(shè)的行業(yè)競爭越發(fā)激烈。新形勢下企業(yè)需進(jìn)一步提升項目的管理水平,確保自身立足于行業(yè)領(lǐng)先地位。在石油管道工程管理當(dāng)中,針對相關(guān)人員對項目的違規(guī)操作睜一眼閉一眼,失去應(yīng)用的監(jiān)管作用;項目經(jīng)理的選聘機(jī)制有待健全完善,項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利、利益有待明晰,考核機(jī)制和機(jī)理機(jī)制有待健全完善;施工過程當(dāng)中對于事中監(jiān)控和事后復(fù)查的重視程度高,但質(zhì)量產(chǎn)生的根源在于忽視事前監(jiān)控,事前準(zhǔn)備不充分等問題,應(yīng)當(dāng)予以重視,并采取相應(yīng)的優(yōu)化策略給予解決。

　　篇二：

　　一、石油管道工程項目成本控制管理現(xiàn)存主要問題

　　1.1成本管理范疇過于狹窄

　　由于受傳統(tǒng)投資建設(shè)理念和現(xiàn)場項目管理體系等因素的影響，石油管道建設(shè)企業(yè)在項目成本控制管理過程中，大多注重生產(chǎn)成本的管理，而缺乏對項目建設(shè)全過程中的系統(tǒng)動態(tài)管理，只是偏面認(rèn)為降低成本就是最好管理，沒有有效結(jié)合工程實(shí)際情況，從項目建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度、成本、效益等多方面進(jìn)行綜合管理。在管理體系上，缺乏積極的動態(tài)管理制度，比較偏重項目建設(shè)的事后管理，對成本控制管理中的事前預(yù)測和決策不太重視，進(jìn)而在實(shí)際項目管理中很難發(fā)揮出項目成本控制管理應(yīng)有的預(yù)測性和預(yù)防性效用。另外，在石油管道工程項目成本控制過程中，缺乏工程項目全過程動態(tài)成本管理理念，比較重視分項工程的承包造價管理和施工過程中造價的變更和結(jié)算，忽視項目規(guī)劃立項階段和可研設(shè)計階段的造價管理，而上述階段對整個項目成本管理的影響達(dá)到80%以上，這樣導(dǎo)致項目成本控制和管理過程中，其主體覆蓋范疇過于狹窄，達(dá)不到現(xiàn)代項目管理中全過程動態(tài)成本控制管理整體效應(yīng)。

　　1.2項目成本管理理念存在滯后問題

　　常規(guī)石油管道項目管理過程中，成本控制的主要目的可以直接概括為降低成本，是一種靜態(tài)狹窄的節(jié)約成本管理方式。而現(xiàn)代項目管理體系中，成本管理不在簡單是節(jié)約成本，而是通過合理的項目管理優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本、以及后期經(jīng)濟(jì)效益的綜合平衡。因此，石油管道建設(shè)企業(yè)在項目管理過程中，不僅要重視工程項目的建設(shè)投資成本管理，同時還要重視項目建設(shè)進(jìn)度、質(zhì)量、以及后期經(jīng)濟(jì)效益等方面的優(yōu)化管理，努力探索更利于項目投資建設(shè)的管理模式和體系，有效提高石油管道項目工程建設(shè)成本投資效益。

　　1.3成本管理數(shù)據(jù)信息缺乏動態(tài)系統(tǒng)性

　　常規(guī)的石油管道工程項目管理體系下，成本控制管理的主要目的在于滿足企業(yè)財務(wù)報告文件編制需求，即企業(yè)財務(wù)管理部門將項目建設(shè)投資過程中所產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)信息經(jīng)過相關(guān)程序的篩選、加工、處理后，進(jìn)而生成對應(yīng)的財務(wù)報告文件。在此種管理模式下，石油管道項目財務(wù)管理部門所能提供的成本信息將是非常有限的，這在很大程度上不能為項目決策管理人員提供系統(tǒng)、完善、有效的數(shù)據(jù)信息支持和借鑒參考依據(jù)。同時，以利潤最大化、成本最低化的成本控制目標(biāo)的管理體系，非常重視生產(chǎn)成本的控制，這在很大程度上會導(dǎo)致石油管道建設(shè)企業(yè)只注重單純成本數(shù)據(jù)信息的重視和優(yōu)化，而忽視與成本控制相對應(yīng)的質(zhì)量、進(jìn)度等的優(yōu)化改進(jìn)和協(xié)調(diào)整理，成本管理數(shù)據(jù)信息缺乏動態(tài)系統(tǒng)性，進(jìn)而遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)長期可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的信息數(shù)據(jù)需要。

　　二、石油管道工程項目成本控制策略

　　建立動態(tài)的項目成本控制管理體系，是石油管道工程項目成本控制管理的重要�！皠討B(tài)管理”是指在工程項目建設(shè)全過程中，按照“事前、事中、事后”的控制原則建立動態(tài)系統(tǒng)的成本控制管理體系，并落實(shí)在實(shí)際工程項目管理全過程中。也就是說，建立從投資和成本的投入立項決策到設(shè)計概算預(yù)算編制與執(zhí)行，再到具體項目施工建設(shè)實(shí)施階段的監(jiān)測預(yù)警，到最后進(jìn)行項目投資建設(shè)綜合效益評估的動態(tài)管理體系。對于石油管道工程建設(shè)企業(yè)而言，建立完善系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控的成本控制機(jī)制，是石油管道工程項目成本控制管理的非常重要的核心內(nèi)容。

　　2.1加強(qiáng)項目建設(shè)成本節(jié)約意識

　　成本節(jié)約是項目成本控制管理的基本手段，應(yīng)該貫穿于工程項目建設(shè)全過程各階段中。但在項目成本管理過程中，成本節(jié)約并不是簡單的消極限制與監(jiān)管，而是積極地結(jié)合工程特性，通過質(zhì)量、進(jìn)度、經(jīng)濟(jì)效益等因素的綜合優(yōu)化，從優(yōu)化項目建設(shè)方案、提高設(shè)計質(zhì)量、優(yōu)化施工工藝等方面入手，以提高石油管道工程項目的現(xiàn)場管理水平為目的，多措并舉，將工程項目投資建設(shè)成本意識、成本控制措施策略貫穿到工程項目建設(shè)全過程各階段中，做好“事前防范、事中監(jiān)督和事后評價”等各項管理工作，進(jìn)而達(dá)到降低項目建設(shè)投資成本、提高施工進(jìn)度、工程質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的目的。

　　2.2建立完善成本控制管理目標(biāo)體系

　　石油管道工程項目成本控制目標(biāo)管理，是項目管理過程中的基本技術(shù)和有效控制方法，可以將整個工程項目成本控制的'目標(biāo)計劃和整體目標(biāo)計劃，自上而下進(jìn)行系統(tǒng)全面分解，實(shí)現(xiàn)向下分解和向上支持的成本控制的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而有效推動工程項目成本控制決策措施的具體落實(shí)和整體成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2.3堅持全面動態(tài)成本控制管理

　　石油管道工程全面控制管理，包含全員控制和全過程控制兩大內(nèi)容，其中，全員控制就是要求工程項目在投資建設(shè)全過程中項目管理所有部門、班組和員工，均需樹立起成本動態(tài)系統(tǒng)管理意識，并在項目成本控制過程中積極采取各種先進(jìn)的成本控制技術(shù)，參與到工程項目成本控制管理各項工作中。全過程控制是指從石油管道工程項目立項實(shí)施階段開始到項目峻工驗收，甚至項目后期投運(yùn)過程中，進(jìn)行成本全過程各階段各環(huán)節(jié)的動態(tài)管理和控制。尤其在可研設(shè)計階段，應(yīng)采取設(shè)計招標(biāo)、限額設(shè)計、設(shè)計監(jiān)理等成本控制制度，用2%~5%的設(shè)計費(fèi)用，優(yōu)化改進(jìn)85%的成本控制質(zhì)量目的，有效提高石油管道工程中施工前的立項決策和可研設(shè)計階段的成本控制質(zhì)量水平。在工程項目施工準(zhǔn)備和施工建設(shè)階段，要嚴(yán)格結(jié)合工程實(shí)際特性，建立完善的施工組織設(shè)計方案，并在具體工程實(shí)施過程中按照項目施工方案，充分利用施工過程中的數(shù)據(jù)信息資源，采取先進(jìn)的項目成本控制管理技術(shù)措施，優(yōu)化施工工藝，減少施工成本開支，確保工程項目具有較高的施工質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制質(zhì)量。

　　2.4實(shí)現(xiàn)工程項目成本管理的動態(tài)全面控制管理

　　在石油管道工程建設(shè)全過程中，成本控制是在不斷變化的條件下進(jìn)行的全面系統(tǒng)管理活動，必須堅持系統(tǒng)、全面、動態(tài)控制原則。要將預(yù)測、更新、修正等管理理念和行動完全融入到整個項目成本控制管理全過程中。項目成本動態(tài)控制管理，要始終與成本控制目標(biāo)管理相一致，一旦在工程中出現(xiàn)偏差，應(yīng)立即結(jié)合工程實(shí)際情況，采取完善的修正措施進(jìn)行調(diào)整，確保工程高效優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟(jì)合理的投資建設(shè)。

　　三、結(jié)束語

　　在石油管道工程項目具體成本控制過程中，此應(yīng)按照上述策略手段建立完善全面的成本動態(tài)控制管理制度體系外，為防止成本控制中可能出現(xiàn)的短期偏差行為出現(xiàn)，可以結(jié)合工程實(shí)際情況嘗試推行風(fēng)險抵押金制度或?qū)ｍ椯Y金管理制度，將成本控制有效融入到石油管道投資建設(shè)企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略之中。

　　篇三：

　　一、加強(qiáng)石油管道工程造價管理措施

　　1、加強(qiáng)設(shè)計階段的造價管理工作。石油管道設(shè)計是一項關(guān)系全局性的首要工作，設(shè)計質(zhì)量是工程質(zhì)量的先決條件，如果設(shè)計工作出現(xiàn)質(zhì)量問題，將對整個管道工程造價帶來重要影響。一些工程實(shí)踐也表明，設(shè)計階段對整個工程造價的影響大約站到7，%以上，可見設(shè)計階段的重要性。然而，從以往的石油管道工程乏劊妥來看，財務(wù)部「刁將主要的精力放在施工階段的造價控制上，經(jīng)常忽略了設(shè)計階段造價管理，導(dǎo)致后續(xù)工程建設(shè)出現(xiàn)很大問題，工程變更、成本增加現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。為此，需要我們做好以下幾方面工作，一是加強(qiáng)刊設(shè)計人員素質(zhì)的培訓(xùn)，加強(qiáng)石油管道設(shè)計人員的能力和素質(zhì)建設(shè)，石油企業(yè)可以送設(shè)計人員到一些高�；蛘哂薪�(jīng)驗的設(shè)計單位去培訓(xùn)，或者請相關(guān)專家到企業(yè)來對設(shè)計人員進(jìn)行培訓(xùn)和講座。二是嚴(yán)格對設(shè)計圖和施工圖的審核，設(shè)計人員要到現(xiàn)場進(jìn)行認(rèn)真勘察，熟悉地形，根據(jù)環(huán)境情況和施工要求做好管道施工圖，在施工圖上認(rèn)真標(biāo)注管道和附件的位置，經(jīng)過反復(fù)的討論和協(xié)商，最終確定管位。如果遇到特殊清況，例如發(fā)現(xiàn)地下隱蔽物不能按照原設(shè)計進(jìn)行正常施工要及時進(jìn)行設(shè)計變更，施工圖做出相應(yīng)修改，如果是重大變更就要重新繪制施工圖。第三嚴(yán)洛設(shè)計變更，加強(qiáng)刊石油管道現(xiàn)場施工的控制。石油管道工程一旦出現(xiàn)設(shè)計變更將產(chǎn)生不可預(yù)見的費(fèi)用，對整個工程造價帶來嚴(yán)重的影響，有的是因為設(shè)計人員責(zé)任心不強(qiáng)，勘察現(xiàn)場馬虎。流于形式，沒有注意隱蔽工程等一些細(xì)節(jié)，導(dǎo)致出現(xiàn)設(shè)計錯誤。有的是因為建設(shè)單位對乏妻設(shè)標(biāo)準(zhǔn)要求發(fā)生變化，導(dǎo)致在具體施工過程中不斷的增加或者減少施工內(nèi)容，于是要進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計變更為此，必須加強(qiáng)刊設(shè)計變更的控制，防止投資失控。應(yīng)逐漸完善設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的審批制度，規(guī)定工程項目在施工過程中，不能隨意增改設(shè)計內(nèi)容�？�于確實(shí)需要變更的內(nèi)容，則應(yīng)在控制批準(zhǔn)的限額內(nèi)，力求最大限度的降低工程造價，提高投資的效益。

　　2、做好招投標(biāo)工作的造價管理。石油管道工程項目建設(shè)是一個長期工程，從設(shè)計階段、招投標(biāo)階段到施工階段都是造價控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有時乏妻設(shè)單位為了節(jié)約工程成本，在招投標(biāo)中任意的壓低價格，導(dǎo)致一些施工企業(yè)不得不低價中標(biāo)，為了能夠完成工程并取得合理利潤，施工單位經(jīng)常會偷工減料，或者隨便變更工程設(shè)計，導(dǎo)致管理工程乏妻設(shè)中使用以次充好的材料，留下相當(dāng)大的安全隱患，而且后面維修起來十分麻煩，花費(fèi)成本也很高。為此，石油管道工程在招投標(biāo)階段要招標(biāo)工作的規(guī)范化與制度化乏劊妥，一是堅持公開公正的原則，杜絕人情分，加強(qiáng)對招投標(biāo)工程的監(jiān)督和管理。二是在標(biāo)底制作時要本著互利的原則，不能過于壓低標(biāo)底，這樣結(jié)果將得不償失。三是在評標(biāo)過程中不僅要看投保單位的價格因素，還要充分考慮對方的企業(yè)規(guī)模、企業(yè)信譽(yù)、施工技術(shù)、設(shè)備狀況等等，綜合各方面因素選擇保質(zhì)保量的施工單位。最后，要注意搜集好工程造價的一些資料，進(jìn)行整理、歸納和分析，并錄人微機(jī)系統(tǒng)，為企業(yè)今后的工程招投標(biāo)工作留下詳盡的數(shù)據(jù)資料。

　　3、做好施工階段造價管理。石油管道工程的實(shí)施階段，是人力、物力、財力消耗的主要階段。工程量大，涉及面廣，由于乏妻設(shè)工程的復(fù)雜性，影響因素多，工程實(shí)施階段往往會出現(xiàn)一些意想不到的費(fèi)用。以往管道工程施工企業(yè)在施工過程中由于施工質(zhì)量沒有達(dá)到工程要求，出現(xiàn)施工工程與設(shè)計要求下筒:，管線焊接、防腐不達(dá)標(biāo)等一系列的質(zhì)量問題，導(dǎo)致工程造價提高。因此，要提高建設(shè)質(zhì)量，控制工程造價，發(fā)揮投資效益，就要在管道工程實(shí)施階段加強(qiáng)工程建設(shè)的管理，選擇實(shí)踐經(jīng)驗豐富、組織能力強(qiáng)并善于協(xié)作配合的人員擔(dān)任項目經(jīng)理嚴(yán)格執(zhí)行特種工持證上崗制度，禁止無技術(shù)資質(zhì)的人員上崗操作。成立專門的材料和設(shè)備質(zhì)量檢驗小組，負(fù)責(zé)對管道工程中的管材和閥門等施工設(shè)備材料從采購到投夕、使用中各環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督加強(qiáng)對工程項目乏妻設(shè)的全方位、全過程的造價控制。

　　二、結(jié)語

　　總之，石油工程造價分析是造價管理中極為重要的環(huán)節(jié)，做好石油管道工程造價管理刊于提高石油企業(yè)投資效益顯得尤為重要，今后我們要進(jìn)一步強(qiáng)化石油工程造價管理在石油企業(yè)管理中的職能，積極對影響管道工程造價的因素進(jìn)行深人分析才巴控制重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到建設(shè)前期的投資決策和設(shè)計階段，有效地控制乏劊妥工程造價為石油管道工程施工單位降低成本提供途徑。唯有如此，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

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