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房地產(chǎn)項目風險性成本管理方法論文
引言
隨著房地產(chǎn)市場的迅速發(fā)展與變化，近年來其市場的需求與購買力被大量透支。加之銀行放貸的收緊，市場供需關(guān)系的轉(zhuǎn)變，自2014年以來，我國房地產(chǎn)市場迅速轉(zhuǎn)冷，根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的指標顯示，房地產(chǎn)市場的多項指標均出現(xiàn)同比增幅下滑的局面。在這種形勢下，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理與管理模式（重利潤、輕成本）已不再適應當前的市場模式，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注和重視尋求房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的新方法。
我國對于房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的研究起步較晚，大致始于20世紀90年代。在早期的研究中，周世江將房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的研究重點集中于對工程建筑過程中全部開支的廣泛測算，認為將成本測算與預算區(qū)別開的處理方式將能夠有效管理目標成本。薛敬明的研究認為房地產(chǎn)開發(fā)項目是一個復雜而周密的系統(tǒng)工程，它并不是孤立存在的而是受到外部環(huán)境的影響，所以在對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行成本管理時，必須考慮各類要素的風險。另外，還有一部分學者對房地產(chǎn)開發(fā)項目的生命周期階段進行區(qū)分，費樹林認為相較于其他生命周期階段，房地產(chǎn)開發(fā)項目的開發(fā)建設(shè)過程對總成本的影響最為顯著。頓新春等從成本目標的角度對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理進行研究。在這些研究的基礎(chǔ)上，一些學者對房地產(chǎn)的成本管理研究著眼于精細化的管控;一部分學者研究如何在不確定環(huán)境下利用風險管理的工具與方法對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本進行動態(tài)管理;還有一部分學者開始從全生命周期的視角對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本進行分析并從項目整體的角度對成本管理提出新方法。
從目前的研究來看，許多學者對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理都進行了深入的探討，但是大多局限于從一個主體或客體（如開發(fā)商或是承包商）的角度對該類項目進行研究[69并且缺少對不同利益相關(guān)者之間的成本管理的分析，這就導致了目前研究的一定局限性，所以，構(gòu)建系統(tǒng)的、全面的成本管理方法非常重要。
本文通過文獻研究、訪談?wù){(diào)研和問卷調(diào)研等多種研究方法，對研究問題展開深人和全面的研究，并在研究的過程中對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本風險管理的基本原理與模型進行總結(jié)和提煉，形成了系統(tǒng)和全面的理論與模型。
1.房地產(chǎn)開發(fā)項目風險性成本管理的基本原理
面對房地產(chǎn)市場的不斷變化，房地產(chǎn)開發(fā)項目的生命周期逐漸縮短，其產(chǎn)品質(zhì)量的差異化也逐漸降低，房地產(chǎn)企業(yè)進入了精細化管理。從基本原理上說，如果房地產(chǎn)開發(fā)項目的實際成本在成本預算合理范圍內(nèi)波動，就視為成本管理成功了。房地產(chǎn)開發(fā)項目實際成本與項目成本預算發(fā)生偏差的根本原因是項目及其外部環(huán)境和條件的發(fā)展變化，這些不確定性對項目的影響導致了項目成本與預算的偏差。所以項目風險成本管理的基本原理是針對這些發(fā)展變化，如何開展好項目風險成本的全面管理。
由于房地產(chǎn)開發(fā)項目在其設(shè)計、計劃與建設(shè)等多個生命周期階段將涉及不同的相關(guān)利益主體，所以在進行成本風險管理的探討時，也需要考慮相關(guān)利益主體對房地產(chǎn)開發(fā)項目所造成的影響。圖1給出了考慮項目不同主體與客體的項目風險成本管理的對象和內(nèi)容，以及這些項目風險成本與項目預算之間的相互關(guān)聯(lián)和相互影響。
由圖1可以看出，由于房地產(chǎn)開發(fā)項目各種不確定性成本的存在，所以項目成本和項目開發(fā)商與承包商的支出和收入都呈現(xiàn)出一種統(tǒng)計概率分布的情況，而不是一個確切的項目成本或價值的數(shù)值。因此房地產(chǎn)開發(fā)項目風險成本管理的基本原理主要包括以下三個管理要點：一是管理和降低房地產(chǎn)開發(fā)項目成本或預算的不確定性；二是抓住房地產(chǎn)開發(fā)項目成本或預算不確定性可能會帶來的好處或收益（降低項目成本或提高價值）；三是抓住房地產(chǎn)開發(fā)項目成本或預算不確定性可能會帶來的壞處或損失（項目成本升高或價值降低）。
根據(jù)大量的實踐和研究總結(jié)，房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本和預算的不確定性可以根據(jù)實踐的具體情況利用正態(tài)分布、/3分布或其他概率分布進行標示，圖1采用正態(tài)分布的概率分布對原理進行了解釋。由圖1可知，項目成本和項目開發(fā)商與承包商的支出和收人都呈現(xiàn)概率分布的狀態(tài)，這是由于它們都會受到項目及其環(huán)境與條件發(fā)展變化的影響，出現(xiàn)不確定性的項目成本和預算。
房地產(chǎn)開發(fā)項目成本和項目開發(fā)商與承包商的收人與支出各有其概率分布標準差S，它給出了項目不確定性的變化大小。因此從基本原理出發(fā)，人們管理項目成本和價值的核心是分析找出這些S的值，然后根據(jù)需要按標準差的±33(涵蓋變化范圍99.7%)或±25(涵蓋變化范圍95%)去做好項目風險成本的管理。因此房地產(chǎn)開發(fā)項目風險性成本管理有四方面的根本任務(wù)，一是努力分析和找出項目風險成本概率分布標準差5的值；二是根據(jù)需要確定出項目風險成本是按±35，還是按±23去開展管理；三是努力降低項目風險成本的S值而使項目風險成本變動范圍縮��；四是努力提髙項目風險成本的發(fā)生概率P值以提高項目成本不確定性的發(fā)生概率。
2.房地產(chǎn)開發(fā)項目承包商風險性成本管理的基本原理
以房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理原理為基礎(chǔ)，從承包商角度對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行管理需要考慮其收入與支出的變化對開發(fā)商可能造成的影響，見圖2。因為房地產(chǎn)開發(fā)項目承包商的實際支出服從某種概率分布，所以在對其管理中最重要的有三個方面：一是努力減小標準差S的值而使其在±33范圍內(nèi)得以變窄；二是努力提高發(fā)生概率P的值而使其盡可能接近于P=1(圖2中該處的虛線）；三是努力使其中線向左方移動(支出降低）。房地產(chǎn)開發(fā)項目承包商的收人也呈現(xiàn)概率分布情況，所以這種收入管理也有三方面的工作:一是努力減小標準差8的值而使其在士33范圍內(nèi)得以縮減；二是提高發(fā)生概率P的值而使其也盡可能接近于P=1(圖2中該處的虛線）；三是努力使其中線向右方移動（收入提高）。
房地產(chǎn)開發(fā)項目承包商的支出和收入之間存在著相互關(guān)聯(lián)和相互影響的關(guān)系。如果支出管理的結(jié)果是支出預算減掉35(圖2中支出分布最左端），而收人管理的結(jié)果是收入預算加上3S(圖2中收入分布最右端），則會獲得“承包商最大收益”。反之，如果支出管理在預算加3S處（圖2中支出分布最右端），而收人管理在預算減掉3S處（圖2中收入分布最左端），則會獲得“承包商最小收益”。很顯然，集成管理這兩方面的結(jié)果會得到二者之間的差額，這是承包商風險成本管理的根本所在。
3.房地產(chǎn)開發(fā)項目開發(fā)商風險性成本管理的基本原理
從房地產(chǎn)開發(fā)商角度對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行管理需要考慮其收人與支出的變化對承包商可能造成的影響，見圖3。房地產(chǎn)開發(fā)項目開發(fā)商支出同樣呈現(xiàn)一種概率分布的情況。因此，這方面管理最重要的同樣有三個方面，一是減小支出標準差S的值，從而使其在±3S范圍內(nèi)得以變窄；二是提高發(fā)生概率P的值而使其盡可能接近于P=1;三是努力使其中線向左方移動（降低支出）。項目開發(fā)商收入也呈現(xiàn)一種概率分布的情況。因此，這方面管理最重要的同樣有三個方面，一是減小收人標準差8的值而使其在±3S范圍內(nèi)得以縮減；二是提高收入發(fā)生概率P的值而使其也盡可能接近于P=l;三是努力使其中線向右方移動（提高收人）。
如果房地產(chǎn)開發(fā)項目開發(fā)商能使其支出處于預算減掉3S之處(最左端），而將實際收人管理在其預算加上3S之處（最右端），就會獲得圖3中的“開發(fā)商最大收益”。反之，如果項目開發(fā)商管理失誤而使其實際支出處于預算加上35之處（最右端），項目實際收人處于預算減掉3S之處（最左端），則會獲得“開發(fā)商最小收益”。很顯然，集成管理這兩方面的結(jié)果會得到二者之間的差額，這是項目開發(fā)商風險性成本管理的根本所在。
4.房地產(chǎn)開發(fā)項目風險性成本管理的過程模型
根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的原理建立房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的過程模型，從而使企業(yè)能夠?qū)@類項目進行更為良好的管理。雖然房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及開發(fā)商與承包商等多個不同的相關(guān)利益主體，但是對于成本管理的基本過程，見圖4。
4.1根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本預算制定管理標準
在項目成本管理過程模型中，第一步是根據(jù)組織既定的房地產(chǎn)開發(fā)項目預算去制定項目成本管理標準，因為這種管理標準是開展項目成本管理的度量基準，不能憑空想象或“拍腦袋”去制定，而要符合組織的項目預算，又要符合組織的項目成本與管理能力和項目所處環(huán)境與條件的客觀情況。
(1)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理標準的上限和下限。不能使用項目預算作為項目成本管理的標準，因為一旦出現(xiàn)項目成本管理結(jié)果超出了標準就會導致項目成本管理失敗的后果，所以必須在項目成本目標計劃和項目成本菅理標準上下限之間留出“容忍區(qū)間”或“預警區(qū)間”，以便及時預警和采取應對措施。
(2)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的統(tǒng)計管理標準。當房地產(chǎn)開發(fā)項目成本績效度羞結(jié)果出現(xiàn)系統(tǒng)偏差時，必須采取應對措施，因為系統(tǒng)慣性會導致既定管理標準上下限的失效。
4.2使用既定管理標準去度量房地產(chǎn)開發(fā)項目的實際成本
在制定出房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理標準后，就需要對照這些標準去度量項目實際成本，從而發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的偏差、問題和實際結(jié)果。此時需要注意項目成本管理績效度量的方式和頻率問題。
(1)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理績效度量方式。常用的度量方式有三種，分別是項目成本絕對值的度量，項目成本相對值的度量，項目成本平均值的度量。其中，前者度量給出項目成本偏差絕對值的大�。ㄔ鰷p多少元），中者給出項目成本偏差絕對值的大�。ㄔ鰷p多少百分比），后者給出項目成本平均水平偏差的大�。ňC合單價增減多少）。這三方面度量結(jié)果應編制成項目成本管理績效報告，用文字、數(shù)據(jù)、各種圖形和表格等形式給出度量結(jié)果。
(2)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理績效度量頻率。因為項目成本管理及其績效度量是個動態(tài)和不斷循環(huán)的工作，因此這種度量工作的開展頻率也決定或影響著項目成本管理的效果。其中，若度量的次數(shù)過少就無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正項目成本的偏差而造成損失，若度量次數(shù)過多則會使管理成本大大增加。另外，這種績效度量也有定期和不定期兩種，而且特別當項目成本管理出現(xiàn)問題時企業(yè)就必須提高這種度量的頻率，從而更嚴密地監(jiān)測項目成本管理工作和結(jié)果的發(fā)展變化情況。
4.3比較管理標準與實際成本并做出分析判斷
比較管理標準與實際成本并做出分析判斷是為了發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目工作中可能出現(xiàn)的問題和偏差。
(1)分析房地產(chǎn)開發(fā)項目實際成本是否存在偏差。如果項目實際成本與管理標準相比較沒有偏差，企業(yè)就不必采取任何措施，但是如果這種比較的結(jié)果存在有偏差，那么企業(yè)就必須開展下一步的比較分析和判斷。
(2)分析出現(xiàn)的偏差是“問題”還是“成就”。如果人們發(fā)現(xiàn)有偏差就需進一步比較分析這種偏差究竟是“問題”還是“成就”。如果屬于“成就”則人們不必采取糾偏措施，但是如果屬于“問題”，就必須開展更進一步的比較分析和判斷。
(3)分析偏差問題是否可以進行糾正。如果人們發(fā)現(xiàn)有“問題”就必須更進一步分析這種“問題”是否能夠進行糾正。因為在項目成本管理中有許多情況是客觀環(huán)境與條件造成的項目成本偏差，這是人們“無能為力”的。
4.4分析房地產(chǎn)開發(fā)項目成本偏差的原因并采取措施
分析找出房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理“問題”的原因所在，嚴格區(qū)分究竟是主觀努力不夠還是客觀環(huán)境影響。如圖4所示，對于客觀環(huán)境影響的原因，企業(yè)需要采取修訂項目成本管理標準的措施，對于主觀努力不夠的原因，人們需要進一步分析項目成本偏差原因，然后才能有針對性地采取糾偏措施。
5.結(jié)語
通過對房地產(chǎn)開發(fā)項目目前形勢的分析以及對房地產(chǎn)開發(fā)項目研究現(xiàn)狀的概括與總結(jié)，探討目前針對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理現(xiàn)有研究的欠缺與不足，其主要研究結(jié)論如下：一是構(gòu)建了全面、系統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理原理，通過研究將房地產(chǎn)開發(fā)項目成本中的不確定性因素進行概括，并探討了房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的幾個基本要點；二是從開發(fā)商和承包商的多相關(guān)利益主體視角對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本進行了分析與研究，并在房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理原理的基礎(chǔ)上從不同的視角對其成本管理的要點進行了深人探討；三是在上述研究的基礎(chǔ)上提出了房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理模型，針對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的特點深人分析了如何利用管理模型對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行有效管理。
本研究是大量實際調(diào)研和實踐總結(jié)的結(jié)果，并在具體的研究過程中形成了房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理原理與模型，但是對于實踐的指導仍然欠缺。所以，在今后的研究中還需要將已經(jīng)形成的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理原理與模型運用到具體的實踐中，并在這個過程中進一步完善與修正。
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