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基于SAP的房地產(chǎn)項目全過程成本管理研究論文
隨著房地產(chǎn)價格調(diào)控力度的不斷增強，如何從項目管理角度實現(xiàn)全面、全過程、全員的降耗增效，推動房地產(chǎn)企業(yè)向集約化管理轉(zhuǎn)變，有效地控制工程建設(shè)成本，是當前房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值增值的重要課題。魯能集團房地產(chǎn)項目成本管理堅持目標控制、全面控制、事前控制和動態(tài)控制的原則，建立了分工負責(zé)、有機協(xié)調(diào)、科學(xué)合理的全過程成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)全員、全過程、全方位的成本過程控制與動態(tài)管理。
1 引言
房地產(chǎn)是資本密集型行業(yè)，具有資金量大、施工期長、風(fēng)險大、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性強、分工繁瑣、市場變動因素大等特點，與資本市場的關(guān)系緊密。當前，在政府緊縮市場資金，大力整頓市場的背景下，只要拿地建房，即可獲利的開發(fā)模式已經(jīng)不復(fù)存在，未來的房地產(chǎn)市場，企業(yè)除戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌經(jīng)營外，做好項目建設(shè)過程中的成本管理顯得尤為重要。
魯能集團布局全國、項目分散、點多面廣，項目公司與集團總部之間存在大量的信息傳遞，及時、準確、全面的了解項目相關(guān)數(shù)據(jù)，可使決策層針對市場變化及時調(diào)整投資策略，同時對項目現(xiàn)場做出迅速反應(yīng)。魯能集團基于SAP成熟企業(yè)管理模式，結(jié)合房地產(chǎn)項目管理特點和企業(yè)自身實際業(yè)務(wù)需求，建立了覆蓋項目前期、招標、進度、合同、物資、成本、安全、質(zhì)量、竣工等全過程成本信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了房地產(chǎn)項目全過程成本精細化、規(guī)范化管理。
2 項目全過程成本管理簡介
借助魯能集團專業(yè)的流程體系和項目管理經(jīng)驗，在現(xiàn)有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，基于SAP成熟企業(yè)管理模式，建立了房地產(chǎn)全過程成本信息管理系統(tǒng)，首先，建立標準成本科目體系，實現(xiàn)成本規(guī)范化管理;其次，建立目標成本和合約規(guī)劃管理機制，實現(xiàn)成本精益化管理;第三，通過工程預(yù)結(jié)算管理，強化成本“三價”管理;第四，建立采購過程監(jiān)控模式，加強項目動態(tài)成本管理。第五，通過項目成本結(jié)轉(zhuǎn)，實現(xiàn)成本的精確核算和綜合分析。
3 建立標準成本科目體系，實現(xiàn)成本規(guī)范化管理
標準成本科目體系主要包括兩方面內(nèi)容：一是統(tǒng)一項目開發(fā)成本科目名稱，為后續(xù)成本分析奠定基礎(chǔ);二是建立成本科目分級管理體系，滿足集團與項目公司不同層面管理需求，如房地產(chǎn)成本管理中一級科目包括開發(fā)成本、期間費用和稅金，其中開發(fā)成本細分為土地價款、前期費用、基礎(chǔ)設(shè)施費、建安工程費、公用配套費、開發(fā)間接費和資本化利息7大類二級科目，土地獲得價款細分為土地價款、土地契約稅、契稅、土地拆遷補償費等三級科目，依次細化分級。
標準成本科目體系分級管理的主要功能包括：(1)建立成本實時監(jiān)控體系。成本科目是目標成本測算和管理的基礎(chǔ)，是成本歸集的依據(jù)，是目標成本剛性控制的必要條件，是成本精細化管理的前提。當項目費用達到某一成本科目的預(yù)設(shè)閾值時，系統(tǒng)可實時監(jiān)測，并發(fā)出預(yù)警信息及超出目標成本則終止其費用發(fā)生;(2)實現(xiàn)集中管理靈活控制。立項申請審批釋放后，形成項目定義，按照不同的項目類型，通過標準程序創(chuàng)建或復(fù)制標準成本科目來實現(xiàn)項目架構(gòu)的搭建，操作人員也可對生成的項目架構(gòu)進行調(diào)整，以滿足實際生產(chǎn)的需要，對于物業(yè)類型下的結(jié)構(gòu)，科目體系保持一致，用科目編碼進行區(qū)分。
4 建立目標成本和合約規(guī)劃管理機制，實現(xiàn)成本精益化管理
(1)目標成本是項目執(zhí)行過程中必須達到的成本控制目標，目標成本控制對象包括合約規(guī)劃、采購計劃、合同、收發(fā)貨、發(fā)票等，在全過程成本管理系統(tǒng)過程中，通過不同階段三個目標版本的設(shè)計，使目標成本與項目預(yù)算緊密結(jié)合，達到目標成本與預(yù)算的控制要求，實現(xiàn)了全范圍的預(yù)算管控，包括事前預(yù)測、事中控制和事后分析。
(2)合約規(guī)劃是在項目目標成本確定后，對項目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有合同大類及金額進行規(guī)劃，是實現(xiàn)成本控制的基礎(chǔ)。 在SAP系統(tǒng)中，在固化合約規(guī)劃的管理模式基礎(chǔ)上，通過實施合約規(guī)劃與采購計劃、變更簽證、合同管理等功能的集成，實現(xiàn)合約規(guī)劃對采購計劃、合同簽訂和執(zhí)行、變更簽證等環(huán)節(jié)的控制。
5 通過工程預(yù)結(jié)算管理，強化成本“三價”管理
工程預(yù)結(jié)算管理包括施工圖預(yù)算和工程結(jié)算兩部分內(nèi)容，與項目前端合約規(guī)劃管理緊密結(jié)合，共同實現(xiàn)項目成本中的“三算三價”管理，切實做到項目成本“事前控制、事中跟蹤、事后總結(jié)”的全過程閉環(huán)管理。
(1)施工圖預(yù)算管理：預(yù)算根據(jù)施工圖設(shè)計文件、施工組織設(shè)計、招標資料、合同現(xiàn)行計價規(guī)范、預(yù)算定額等編制的單位工程建造費用的文件，作為造價控制的依據(jù)。按其業(yè)務(wù)的邏輯性關(guān)系，在合約規(guī)劃編制完成后，采購計劃提報前，在系統(tǒng)內(nèi)單獨設(shè)定審批流程，填報施工圖預(yù)算數(shù)據(jù)，強化合同預(yù)算管理，控制合同造價，降低結(jié)算壓力。同時，通過數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性，實現(xiàn)合約規(guī)劃、目標成本在施工圖預(yù)算環(huán)節(jié)的控制及參考的重要作用。
(2)工程結(jié)算管理：結(jié)算是指工程、采購?fù)旯げ⒔?jīng)驗收合格后，根據(jù)已簽訂的施工采購合同、竣工圖紙、招標文件、會議紀要、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、其他洽商等所有與工程建造相關(guān)的資料編制的最終工程建造費用的文件。從業(yè)務(wù)流程角度分析，工程結(jié)算是成本管理體系中重要的管理環(huán)節(jié)，在系統(tǒng)流程中，工程結(jié)算是對合約規(guī)劃到采購合同整個過程的整合和復(fù)查，同時工程結(jié)算成本屬于項目動態(tài)成本的組成部分;從系統(tǒng)實現(xiàn)角度分析，工程結(jié)算功能與合約規(guī)劃功能、采購合同管理功能、經(jīng)法系統(tǒng)接口、財務(wù)管控接口等密不可分。按不同的項目類型、合同類型劃分審批權(quán)責(zé)，設(shè)定審批流程，實現(xiàn)工程結(jié)算的系統(tǒng)內(nèi)審批，形成結(jié)算類型的訂單。
6 建立采購過程監(jiān)控模式，加強項目動態(tài)成本管理
房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中采購管理大致分為采購計劃、合同簽訂、合同執(zhí)行三個階段，做好項目建設(shè)期的采購管理對于工程造價控制具有重要意義。采購計劃階段，依據(jù)合約規(guī)劃及施工圖預(yù)算，制定工程服務(wù)、材料(甲供材)、及其他外包合同計劃，實現(xiàn)事前控制;合同簽訂階段，加強對項目的成本管理控制、施工階段管理控制和材料價格管理控制，提高工程施工質(zhì)量，控制工程建設(shè)成本，實現(xiàn)事中跟蹤;合同執(zhí)行階段，強化對工程質(zhì)量及進度管控，依據(jù)合同條款核定各節(jié)點付款金額，形成付款資金計劃，完善資金應(yīng)用，實現(xiàn)事后分析。通過對采購過程全面監(jiān)控，實現(xiàn)項目動態(tài)成本的有效管理，達到預(yù)期的工程造價控制目標。
(1)采購計劃：企業(yè)實務(wù)中，需求部門一般根據(jù)項目開發(fā)進度需要向采購部門提出采購需求計劃，采購部門根據(jù)該需求計劃歸類匯總，統(tǒng)籌安排采購計劃，并按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟髨?zhí)行。項目需求計劃分成物資需求、工程服務(wù)、零購固定資產(chǎn)等，系統(tǒng)內(nèi)通過合約規(guī)劃的觸發(fā)和控制，并與采購審批工作流進行串聯(lián)，按不同的采購方式及策略，分權(quán)責(zé)進行審批。通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)記錄，做到有效的可回顧的記錄查詢，對于計劃的執(zhí)行，反復(fù)，都可以通過生成的響應(yīng)的數(shù)據(jù)報表進行輸出分析，從而不斷控制采購需求計劃的準確性，不斷的完成采購需求計劃的可控性，計劃控制得當就可以有效的直接的控制采購成本。
(2)合同簽訂：在合同簽訂審批環(huán)節(jié)，系統(tǒng)可自動對照合約規(guī)劃，并考察費項規(guī)劃余量，通過預(yù)警、強控指標進行對應(yīng)管控，且不允許選擇其它合同和重復(fù)選擇已進行合同簽訂的合約規(guī)劃，防止重復(fù)計算已發(fā)生成本，解決已發(fā)生成本虛高的問題。簽訂合同時，由專業(yè)部門根據(jù)項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而在系統(tǒng)內(nèi)形成項目成本支付計劃。同時，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的問題。
(3)合同執(zhí)行：在合同執(zhí)行過程中，存在補充協(xié)議、設(shè)計變更、工程簽證等合同的變動，在進行合同調(diào)整時，需要預(yù)估變更金額(設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證)，確保變更在可控范圍內(nèi)，超出部分金額由規(guī)劃余量劃出。當合同工程量達到付款節(jié)點時，需要進行工程量的確認，確認后產(chǎn)生項目實際成本，后續(xù)發(fā)票校驗及付款均依據(jù)工程量的確認結(jié)果進行，系統(tǒng)內(nèi)對此過程中的所有金額根據(jù)其跟合約、預(yù)算的關(guān)聯(lián)關(guān)系采取嚴格控制，保證成本的可控，同時可通過臺賬、報表實時監(jiān)控項目成本數(shù)據(jù)。
(4)動態(tài)成本管理：通過合約規(guī)劃、采購計劃、采購合同等功能、數(shù)據(jù)的集成，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目動態(tài)成本管理的系統(tǒng)功能，在某一時間節(jié)點，系統(tǒng)可自動抽取項目已發(fā)生和預(yù)計發(fā)生成本，形成項目動態(tài)成本，并設(shè)定預(yù)警功能，當動態(tài)成本達到設(shè)定閾值時，系統(tǒng)發(fā)出警告信息給相關(guān)責(zé)任人，通過動態(tài)成本跟蹤、落實各項目目標成本、合約規(guī)劃的執(zhí)行情況，適時反映各項目成本的實際構(gòu)成，合同的實際執(zhí)行;分析、總結(jié)項目成本控制情況，協(xié)助、督促項目實施過程中的成本控制工作。
7 通過項目成本結(jié)轉(zhuǎn)，實現(xiàn)成本的正確精確核算和綜合分析
項目結(jié)轉(zhuǎn)方式分為銷售型項目和持有型項目，根據(jù)房地產(chǎn)成本管理及核算管理要求，結(jié)合項目管理實踐經(jīng)驗，總結(jié)出“兩攤兩結(jié)”的成本結(jié)轉(zhuǎn)方法，以實現(xiàn)成本的精確核算和綜合分析。 “兩攤”解決房地產(chǎn)項目間接費、配套費的成本歸集問題，“兩結(jié)”解決房地產(chǎn)項目滿足從不同緯度實現(xiàn)項目成本展示和會計報表的出具要求。
8 結(jié)語
通過房地產(chǎn)項目成本在信息系統(tǒng)中全過程的閉環(huán)管理，有效地支撐了房產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)中的成本管控。以成本科目體系為基礎(chǔ)，實現(xiàn)項目成本概算、預(yù)算、結(jié)算的在線審批和管控;通過目標成本控制合約規(guī)劃編制，用合約規(guī)劃控制后續(xù)施工圖預(yù)算、招投標及合同執(zhí)行中發(fā)生的費用，實現(xiàn)項目成本的動態(tài)歸集;通過結(jié)算模塊功能自動抽取合同履約過程中的補充協(xié)議、簽證變更及其他費用，控制合同付款，切實做到了項目成本“事前控制、事中跟蹤、事后總結(jié)”的成本全過程閉環(huán)管理。
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