民用航空工程項目管理分析論文

　　近年來，隨著我國經濟的迅速發(fā)展和人民生活水平的不斷提升，民用航空市場獲得巨大發(fā)展。然而，民用航空工程項目的建設卻相對滯后，面對工程項目規(guī)模越來越大、越來越趨于專業(yè)化的情況，傳統(tǒng)的工程項目管理模式已經不能適應新的發(fā)展要求。因此，走系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理道路，是我國民用航空有效應對工程項目管理中所面臨新挑戰(zhàn)的必然要求。

　　1民用航空工程項目管理的特點

　　1.1工程項目管理程序設計標準化

　　基于保障空中交通安全和實現(xiàn)政府投資的最優(yōu)化，項目管理者從計劃、決策、招標、采購到驗收、評估，都必須嚴格按照相關規(guī)定執(zhí)行。具體表現(xiàn)在：在項目建議和立項審批中，廣泛征求各方意見，特別注重業(yè)內專家的建議，提高決策的科學性，做好前期評估工作；在項目建設實施過程中，對中標的施工單位、采購渠道、資金去向等進行有效監(jiān)督；在竣工驗收和運營維護階段，對投資實施效果進行嚴格評估和反饋。

　　1.2工程項目管理實施難度大

　　主要表現(xiàn)在項目信息、投資和風險三個方面。項目信息管理涉及到的機構和部門極為龐雜。從宏觀上的項目負責部門、政府相關機構到微觀上的工程設計院、施工單位等，需要做大量的協(xié)調溝通工作，增加了對相關信息梳理的難度。項目投資容易受當地政府“政績工程”思維的影響，盲目擴大投資規(guī)模、大量引進國外先進設備等，在增加項目投資成本的基礎上，也使工程進度缺乏應有的保障。項目風險的大小與項目投資數量、高新技術應用水平、供應鏈條等息息相關。除此之外，民用航空工程項目管理還具有管理層次復雜、幅度較大、項目數量眾多等特點。在具體的項目管理過程中，應立足這些基本特點，克服局限性，對管理手段、方式進行創(chuàng)新，促進我國由“‘民航大國’向‘民航強國’”[1]的轉變。

　　2民用航空工程項目管理存在的問題

　　2.1工程項目管理前期決策困難

　　在前期項目申報過程中，由于受計劃管理體制的影響，無法有效地從多渠道獲取資金來源，進而影響工程項目實地勘測的順利進行。在編制可行性研究報告時，實地論證材料的不充分，以致只能在很大程度上參考歷史資料，使最終的項目決策報告缺乏科學性。例如，新項目參考了較多的已有項目數據，導致一些舊的配套設施并不能滿足新項目的建設需求，必須重新改造。這樣就會影響工程項目進度，提高投資成本，使工程建設陷入僵局。

　　2.2工程項目管理流程非整體化

　　項目管理組織存在職責劃分不明確、工程規(guī)劃缺乏合理性、管理多重性等問題，導致對在建項目缺乏全局性把握。一些重點工程項目“審批周期長”[2]，影響到系統(tǒng)建設中的多個子項目。同時，高新技術在工程項目中的推廣應用不到位，影響了工程質量。除此之外，由于缺乏對已建項目流程系統(tǒng)的經驗總結，導致了新建項目投資規(guī)模增大，在一定程度上造成人力、物力、財力的浪費。隨著國際競爭日趨激烈，必須建立合理有效的工程項目管理模式，推進民航業(yè)的管理水平科學化。

　　2.3工程項目管理人員非專業(yè)化

　　民用航空工程項目種類繁多，對相關管理人員的專業(yè)要求較高。然而在實際項目管理人員的任用過程中，存在有些管理人員缺乏專業(yè)的管理基礎知識的情況，難以從全局性角度對項目進行科學合理地規(guī)劃，從而造成工程進度難以保證、工程質量良莠不齊等問題。例如，在項目規(guī)劃中，非專業(yè)管理人員受自身條件的限制，難以對項目進行全面考慮，決策隨意性較強，對實際項目的實施帶來嚴重后果。因此，推進民用航空工程項目管理人員的專業(yè)化建設勢在必行。

　　3民用航空工程項目管理的改進措施

　　3.1實施多項目管理，實現(xiàn)對有效資金的充分利用

　　針對在建工程項目，可以運用互聯(lián)網云技術搭建平臺，對同類型的項目進行組合。例如，對于通信類工程項目，所需的“技術人員、供應商等都有一定的相似之處”，甚至在施工過程中的風險防御也具備參考價值，就可以對這些項目進行組合管理。從短期效益來看，這使得有限的資金得以充分利用，在推進工期和降低成本等方面，均可以發(fā)揮積極作用。從長期效益來看，有利于實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，降低單一項目實施風險，最終有利于總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。值得注意的是，實施多項目管理雖然可以從資金角度解決前期決策困難的問題，但是必然會使工作中的協(xié)調量增加，主要包括：各個項目之間的協(xié)調、各個相關職能部門的協(xié)作以及項目部門和職能部門之間的協(xié)調等。這就需要在實現(xiàn)資源共享的同時，更加強調實現(xiàn)各個參與主體之間的有效合作。

　　3.2組建權責明確的項目管理組織，實現(xiàn)對管理機構的有效整合

　　首先，建立一種有利于實現(xiàn)多項目管理的機構模式，以解決傳統(tǒng)管理組織中層次復雜問題。具體來說，可以依據在建項目的實際情況，按照施工情況進行明確分工，構建科學合理的管理體系，確保各管理職能的有效履行。其次，設置專門的采購小組，通過集中采購方式來實現(xiàn)資源的充分利用。具體來說，可以根據在建項目的采購供應量、總體投資規(guī)模等具體情況來進行分工協(xié)作，界定權限，杜絕采購過程中的權力濫用現(xiàn)象。有效組織模式的建立，使得各個工程項目從“啟動、實施到收尾的各重點環(huán)節(jié)實現(xiàn)科學管理”，提高各環(huán)節(jié)的工作效率，解決多重領導模式下的管理混亂問題，化解交叉管理過程中出現(xiàn)的重重矛盾，使民用航空工程項目得以有效運行。

　　3.3實施項目管理經理制，以更好地遵循科學的方法完成工作

　　項目經理一般都具備專業(yè)技能和實踐經驗，屬于復合型的管理人才，能夠從全局性角度對項目建設進行把握，避免了各部門只從各自的部門利益出發(fā)進行決策等不良現(xiàn)象的發(fā)生。項目經理人要做好的工作主要包括：嚴格執(zhí)行合同要求、制定項目計劃、指揮項目組織、協(xié)調項目工作等，通過履行這幾方面的職責，來轉變傳統(tǒng)項目管理中“輕管理、重建設”的現(xiàn)狀。采取項目經理制，有利于使決策更加深入，解決項目前期可行性研究報告的粗制濫造問題。同時，在項目經理人制度下，可以使經理人在項目建設中發(fā)揮主導作用，制定科學實施計劃，防控風險，大幅度提升管理效率。

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