淺談NB公司汽車零部件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理論文

　　摘 要：汽車產(chǎn)業(yè)的快速增長,帶動其汽車零部件產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。隨著市場競爭的加劇及汽車普及，汽車市場迫切要求產(chǎn)品更新?lián)Q代的開發(fā)周期越快越好，成本越低越好。因此在項(xiàng)目開發(fā)階段，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)更是高度聚集的過程。尤其是對發(fā)展中的民營性質(zhì)的汽車零部件企業(yè)引進(jìn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理顯得更為重要。本文基于NB公司的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)失控的實(shí)際案例的深入分析并建立防范措施。為NB公司建立一套初步的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程，以提高NB公司的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

　　關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；汽車零部件；項(xiàng)目管理；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

　　中國的汽車產(chǎn)業(yè)在2009年得到了蓬勃發(fā)展，以產(chǎn)、銷均超過1300萬臺而成為世界第一。2010年，在國家采取的一系列政策措施（比如優(yōu)惠購置稅、汽車下鄉(xiāng)等）的積極影響下及轎車進(jìn)入家用消費(fèi)時(shí)代，使其產(chǎn)銷均以1800萬輛而保持榜首；2011年后，中國的汽車產(chǎn)業(yè)腳步開始放緩慢，處于理性回歸。當(dāng)前中國汽車產(chǎn)品市場需求大且消費(fèi)變化也快，導(dǎo)致產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度原來越快，這是非常難得的歷史機(jī)遇，同時(shí)也充滿著各種挑戰(zhàn)，因?yàn)樾庐a(chǎn)品投放倍增，開發(fā)周期壓縮。降低產(chǎn)品的品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。

　　一、研究目的及意義

　　我國汽車產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展帶動了零部件制造業(yè)的繁榮，然而在汽車零部件制造企業(yè)在發(fā)展過程面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)�？芍^風(fēng)險(xiǎn)無處不在，無時(shí)不有。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到最終量產(chǎn)的整個(gè)過程，從一開始就在對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，無疑對于項(xiàng)目最終的成本、時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成，都具有積極意義。

　　全文擬通過NB公司的實(shí)際個(gè)案分析，對汽車零部件制造企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理提供可借鑒的管理方法和風(fēng)險(xiǎn)控制路徑，對實(shí)踐工作起到指導(dǎo)意義。

　　二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論基礎(chǔ)

　　項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿與項(xiàng)目整個(gè)生命周期，必須在整個(gè)項(xiàng)目過程中得到反復(fù)、認(rèn)真的執(zhí)行和落實(shí)到位。和項(xiàng)目管理一樣，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理有其特殊的管理過程。

　　PMBOOK認(rèn)為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識別、分析、應(yīng)對和監(jiān)控的過程。強(qiáng)調(diào)其中多數(shù)過程在整個(gè)項(xiàng)目生命期間都需要更新的全面項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)是這些過程及其依據(jù)、成果和其他相關(guān)知識領(lǐng)域過程 [2]。

　　項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程主要包括：

　�。�1）項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃:決定如何進(jìn)行、計(jì)劃和實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動。

　　（2）風(fēng)險(xiǎn)識別:判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)因素會影響項(xiàng)目，并以書面形式記錄其特點(diǎn)。

　�。�3）定量風(fēng)險(xiǎn)分析:對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率和影響進(jìn)行定量分析和記錄，并對其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序，以便后續(xù)做進(jìn)一步的分析。

　�。�4）定性風(fēng)險(xiǎn)分析:根據(jù)識別的風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度進(jìn)行定性分析。

　�。�5）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對規(guī)劃:針對項(xiàng)目目標(biāo)對各風(fēng)險(xiǎn)制定提高機(jī)會、降低威脅的措施或行動方案。

　�。�6）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控:跟蹤監(jiān)控已識別的風(fēng)險(xiǎn)因子。監(jiān)測殘余的風(fēng)險(xiǎn)因子、識別新的風(fēng)險(xiǎn)因子并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，對其有效性進(jìn)行評估和監(jiān)控。

　　上述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程不僅彼此交互作用，而且還與其他知識領(lǐng)域的過程交互作用。

　　三、NB公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理失控現(xiàn)狀

　　NB公司的項(xiàng)目管理起步很晚，大概在2008年下半年結(jié)合通用、神龍、福特等主機(jī)廠項(xiàng)目開發(fā)流程的要求及TS16949 和APQP 建立了具有NB特色的項(xiàng)目管理流程。

　　在這么多年的項(xiàng)目管理實(shí)踐中，因此流程中缺少風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)失控現(xiàn)象此起彼伏。典型案例如下：

　　案例一：產(chǎn)品質(zhì)量召回風(fēng)險(xiǎn)

　　BYD7凸輪軸項(xiàng)目在提交的OTS樣件硬度范圍都控制在50~54HRC，在客戶裝機(jī)驗(yàn)證過程中未出現(xiàn)問題，但圖紙的極限值58HRC是否存在凸輪桃尖斷裂風(fēng)險(xiǎn)？不得而知。導(dǎo)致在后續(xù)批產(chǎn)當(dāng)其硬度到達(dá)58HRC時(shí)（圖紙規(guī)定的極限值）在客戶處出現(xiàn)桃尖斷裂，整批產(chǎn)品召回。從項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的角度看，OTS不管對來圖加工還是自己設(shè)計(jì)的圖紙，都需要對極限樣件做認(rèn)真的驗(yàn)證，不得有半點(diǎn)僥幸的心理。這是我們這次最大的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　案例二：投資過剩風(fēng)險(xiǎn)——神龍EW機(jī)油泵項(xiàng)目因市場變化而導(dǎo)致設(shè)備資源閑置風(fēng)險(xiǎn)。

　　風(fēng)險(xiǎn)失控反�。菏紫仁琼�(xiàng)目組成員對外部風(fēng)險(xiǎn)意識太薄弱。對外部市場嗅覺不夠，對主機(jī)廠過于信賴，導(dǎo)致投資過早。市場部缺少市場分析專員，無有效汽車市場的信息數(shù)據(jù)庫，信息反饋遲鈍。

　　案例三：交付延期風(fēng)險(xiǎn)——長城TT變速箱油泵項(xiàng)目手工樣件試制因資源沖突，無考慮外協(xié)資源而導(dǎo)致的樣件交付延期風(fēng)險(xiǎn)。

　　基于上述慘痛的教訓(xùn)，在民營企業(yè)本身管理底子薄弱的情況下，我們必須要建立一套比較完善的風(fēng)控流程。

　　四、建立NB公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

　　4.1 完善項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控辦法

　　針對項(xiàng)目管理過程個(gè)各個(gè)階段（項(xiàng)目啟動、手工樣件、工裝樣件、試生產(chǎn)件、導(dǎo)入批產(chǎn)）的特點(diǎn)及關(guān)注點(diǎn)不同，導(dǎo)入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的邏輯對其進(jìn)行全面的分析并完善項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控。主要從以下幾方面做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控并做好應(yīng)對措施。

　�。�1）項(xiàng)目組人的問題（如能力、流動性等）。比如說項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品工程師、工藝工程師等項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)，如果技能、態(tài)度及流動性大都將影響項(xiàng)目的成功。針對上述提到的人員風(fēng)險(xiǎn)，為了減少人員流動和能力的不足，建議采用提供公司的福利和激勵以增加員工的吸引力，同時(shí)對這些人員進(jìn)行對于能力缺陷識別，并有針對性的進(jìn)行外訓(xùn)或內(nèi)訓(xùn)來提升個(gè)人能力，這樣也有助于提高員工的吸引力。

　�。�2）產(chǎn)量預(yù)測的可靠性審核。項(xiàng)目過程中要隨時(shí)了解客戶及市場的變化，降低項(xiàng)目開發(fā)的成功后最終是否可以足夠保證公司的投資收益的風(fēng)險(xiǎn)。

　�。�3）開發(fā)協(xié)議中是否明確產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)問題。需要規(guī)避因客戶來圖加工知識產(chǎn)權(quán)不明，導(dǎo)致原設(shè)計(jì)專利的單位來向我司索要專利費(fèi)的這種風(fēng)險(xiǎn)。

　�。�4）新品在進(jìn)入批產(chǎn)時(shí)，制造部門對產(chǎn)品的不熟悉，導(dǎo)致爬坡過程廢品率過高，無法達(dá)到設(shè)計(jì)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)能。對于此，建議除適時(shí)的培訓(xùn)外，在項(xiàng)目準(zhǔn)備PPAP的階段，制造部門將全面介入而不是單純的等批產(chǎn)訂單而再組織生產(chǎn)，避免一批量生產(chǎn)就暴露問題的局面。

　�。�5）供應(yīng)商供貨的及時(shí)性及品質(zhì)保證。建議SQE對關(guān)鍵零件的供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場蹲點(diǎn)，觀察其實(shí)際生產(chǎn)能力和品質(zhì)保證能力。

　　總之在項(xiàng)目管理的各個(gè)階段均需做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識別和相應(yīng)的對策，使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)入一個(gè)全面而可控的局面。

　　4.2 建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃動態(tài)表

　　基于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程的循環(huán)及新項(xiàng)目開發(fā)各階段風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，建立一套簡單的方法即項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃動態(tài)表，通過此表來對項(xiàng)目各個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行不斷的識別、評估、應(yīng)對和監(jiān)控，不斷循環(huán)持續(xù)進(jìn)行，直至項(xiàng)目成功交付。

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