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家族企業(yè)人力資源管理的思考問(wèn)題論文的人力資源論文
第1篇：加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理的思考
所謂家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大部對(duì)企業(yè)的所有權(quán)和對(duì)企業(yè)具有實(shí)際控制權(quán)的企業(yè)。現(xiàn)階段，我國(guó)的家族企業(yè)是我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分之一。作為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，家族企業(yè)無(wú)論在發(fā)展生產(chǎn)力、擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)方面，還是在滿足社會(huì)需求、促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)展的重要問(wèn)題。究其根源，主要是家族企業(yè)有意或無(wú)意間忽略了加強(qiáng)人力資源管理的問(wèn)題。因此，要實(shí)現(xiàn)我國(guó)家族企業(yè)的繁榮發(fā)展和不斷發(fā)展壯大，就必須對(duì)當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的相關(guān)方面，進(jìn)行較為深入的探討和思考。
一、當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
人力資源是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要組成部分，是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。當(dāng)前，家族企業(yè)是我國(guó)非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式。無(wú)論是何種方式的家族企業(yè)，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需的人力資源吸引到本企業(yè)來(lái)，將他們保留在本企業(yè)之內(nèi)，并調(diào)動(dòng)他們工作的積極性，開(kāi)發(fā)他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷發(fā)展，家族企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，我國(guó)大部分家族企業(yè)在人力資源管理上普遍出現(xiàn)了如下的情況：
1.家長(zhǎng)式、集權(quán)式的管理方式。家長(zhǎng)式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長(zhǎng)式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長(zhǎng)”的示范效應(yīng)等方式，來(lái)完成企業(yè)的人事管理。在家族企業(yè)中，所有權(quán)主要為業(yè)主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔(dān)任，企業(yè)集團(tuán)下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據(jù)。即使有些家族企業(yè)發(fā)行股票成為上市公司，家族仍然以多數(shù)股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策管理方面，一般都是老板一人說(shuō)了算，在下屬提供的充分資料的基礎(chǔ)上老板自己作決策，同時(shí)要求下屬絕對(duì)服從。這種高度集中的決策機(jī)制，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠形成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)核心與執(zhí)行能力，能適應(yīng)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變并做出迅速的反應(yīng)，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過(guò)于集中在一個(gè)家族甚至一個(gè)家長(zhǎng)手里，家族企業(yè)的命運(yùn)維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時(shí)，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機(jī)”。
2.注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對(duì)社會(huì)優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒(méi)有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。這種注重關(guān)系的企業(yè)治理方式，能夠借助親情增強(qiáng)家族內(nèi)部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標(biāo)不辭辛苦、不計(jì)報(bào)酬地勤奮工作。在我國(guó)家族企業(yè)，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實(shí)�！吨袊�(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》表明，20.9%的私營(yíng)企業(yè)主愿意自己的配偶參與企業(yè)管理，而絕大多數(shù)私企老板都為子女“預(yù)留”了接班位置。據(jù)調(diào)查，在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來(lái)自策事長(zhǎng)或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如采購(gòu)、則務(wù)等)的人員多來(lái)自董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的親屬和朋友。家族企業(yè)試圖用血緣、親屬關(guān)系來(lái)保證企業(yè)資金的安全，來(lái)確保企業(yè)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)�？偠灾�，家族企業(yè)主要是靠血緣關(guān)系、朋友關(guān)系和親屬關(guān)系進(jìn)行管理的。所以，注重關(guān)系式治理，是當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的比較盛行的做法。
3.重使用輕開(kāi)發(fā)的用人制度。人力資源在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中之所以被看成是最重要的資源，是因?yàn)橹挥腥瞬拍軇?chuàng)造知識(shí)、傳播知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)，而人力資源開(kāi)發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，對(duì)智力資本的經(jīng)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高層次。但是，目前大多家族企業(yè)還沒(méi)有達(dá)到這樣一個(gè)階段。家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕開(kāi)發(fā)”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對(duì)員上培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對(duì)于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視，甚至不計(jì)投入；非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本，擔(dān)心對(duì)人力資源的投資得不到回報(bào)，缺乏充分開(kāi)發(fā)培養(yǎng)的積極性。不少勞動(dòng)密集型企業(yè)，寧可花費(fèi)大量資金進(jìn)行設(shè)備投入，也不愿意增加人才培養(yǎng)的投入。在我們對(duì)某地區(qū)家族企業(yè)人力資源管理的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，51%的受調(diào)查企業(yè)未制定培訓(xùn)計(jì)劃，49%的受調(diào)查企業(yè)雖然制定了培訓(xùn)計(jì)劃，但是其中71%的企業(yè)執(zhí)行不力或沒(méi)有執(zhí)行。93.8%的企業(yè)培訓(xùn)投入在5%以下。這種情況的存在，無(wú)疑將企業(yè)人力資源的能力局限在現(xiàn)有水平上，一旦企業(yè)發(fā)展壯大，則缺乏相應(yīng)的人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。
二、家族企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題
改革開(kāi)放以來(lái)，家族企業(yè)以其快速的發(fā)展逐漸成為我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中已占據(jù)了重要地位，發(fā)揮了重要作用。但是，人力資源管理問(wèn)題，依然是家族企業(yè)中亟待解決的重要問(wèn)題。目前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理中存在諸多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方而：
1.人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰。企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過(guò)與物質(zhì)資本所有者博弈而得到的相關(guān)權(quán)利，這個(gè)權(quán)利最終表現(xiàn)為收益權(quán)和部分控制權(quán)。它由勞動(dòng)者的知識(shí)、技能和體力等構(gòu)成。家族成員之間由于特殊的親屬關(guān)系，不但物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)不甚明確，人力資本的產(chǎn)權(quán)更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價(jià)值的收益。主要表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，但因?yàn)樵诩易逯械牡匚徊桓撸玫降氖找娌⒉欢�。家族外的人才因在家族企業(yè)中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現(xiàn)其人力資本的收益。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況，不僅影響家族企業(yè)的健康發(fā)展，嚴(yán)重時(shí)還可能引起家族成員內(nèi)訌，最終導(dǎo)致家族企業(yè)分崩離析。
2.聘用人員排他性現(xiàn)象突出。家族企業(yè)的人力資源模式，不利于吸收更有價(jià)值的社會(huì)人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業(yè)需要人時(shí)，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來(lái)補(bǔ)充。但家族內(nèi)部人員和介紹來(lái)的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和相應(yīng)的管理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡(jiǎn)單，一般只是按照個(gè)人簡(jiǎn)歷情況作概括性地了解而沒(méi)有進(jìn)行全面測(cè)評(píng)即被聘用，這樣就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導(dǎo)致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時(shí)候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來(lái)。
3.激勵(lì)機(jī)制不健全。有效的激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)員工的潛能。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，企業(yè)主對(duì)激勵(lì)的理解十分簡(jiǎn)單，認(rèn)為激勵(lì)就是“獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰”。從理論上分析，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額以后，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。同時(shí)，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對(duì)于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業(yè)仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認(rèn)為他們未必靠得住。這種觀念不僅會(huì)破壞企業(yè)的團(tuán)結(jié)，而且還會(huì)影響非家族員工的積極性，降低員工對(duì)企業(yè)的向心力。因此，家族企業(yè)員工較高層次的受尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要也難以在工作中實(shí)現(xiàn)，致使他們?nèi)狈σ欢ǖ木窦?lì)。
4.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業(yè)對(duì)人力資源管理觀念的淡薄，從而導(dǎo)致家族企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷不夠，使家族企業(yè)的發(fā)展缺乏有力的人力資源支持。我國(guó)家族企業(yè)的資本和股份主要控制在一個(gè)家族手中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)運(yùn)營(yíng)主要通過(guò)血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強(qiáng)成員間的協(xié)作意識(shí)，降低管理上由于信息不對(duì)稱而付出的監(jiān)督成本。但是，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)脆弱、管理型人才和技術(shù)型短缺，這是目前我國(guó)許多家族企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展壯大的主要原因。特別是在人力資源開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)等方面，家族企業(yè)不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)問(wèn)倉(cāng)促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。
5.人力資源制度建設(shè)不規(guī)范。家族企業(yè)人力資源制度建設(shè)不規(guī)范，主要表現(xiàn)在家族領(lǐng)導(dǎo)者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與可操作性不強(qiáng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)或泛家族企業(yè)自主性和靈活性比較大，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反映靈敏、決策快，可以加快調(diào)整經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)方向。但是，在人力資源制度建設(shè)和執(zhí)行中，卻表現(xiàn)出很多不規(guī)范之處。例如，一些家族企業(yè)對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核以及辭退等方面，沒(méi)有形成一套科學(xué)、合理的制度。在處理和解決這些事情的時(shí)候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點(diǎn)。尤其是在企業(yè)的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對(duì)非家族成員要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過(guò)重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下，加速了企業(yè)人力資源的流失。
三、加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理的途徑
如何加強(qiáng)積極有效的家族企業(yè)人力資源管理工作，充分調(diào)動(dòng)家族企業(yè)員工投身企業(yè)發(fā)展的積極性，是家族企業(yè)面臨并著力亟待解決的問(wèn)題。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們思想文化素質(zhì)的提高，要求家族企業(yè)必須加強(qiáng)人力資源管理工作，必須不斷地開(kāi)拓適合員工思想實(shí)際以及適合他們特點(diǎn)的用工新途徑，促進(jìn)我國(guó)家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
1.建立現(xiàn)代企業(yè)制度�，F(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)制度，是加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理的制度保障。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不僅適應(yīng)國(guó)營(yíng)企業(yè)，同樣也適應(yīng)家族企業(yè)。家族企業(yè)要想規(guī)范、健康發(fā)展，就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度的首要特征就是產(chǎn)權(quán)清晰。產(chǎn)權(quán)清晰不僅要求企業(yè)各物質(zhì)資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰，還要求企業(yè)物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰明了。對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學(xué)，以推進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。
2.強(qiáng)化科學(xué)公正的用人意識(shí)。家族企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大以后，必須強(qiáng)化人力資源管理意識(shí)，建立科學(xué)、公正的用人機(jī)制，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應(yīng)多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對(duì)人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化，根據(jù)事業(yè)發(fā)展對(duì)不同層次人才的需求，面向社會(huì)吸取更有價(jià)值的人力資本。二要嚴(yán)格執(zhí)行招聘制度，企業(yè)在在招聘過(guò)程中，必須將企業(yè)的利益最大化放在首位，擇優(yōu)錄取，嚴(yán)格考核，用剛性的商業(yè)原則代替柔性的親情倫理觀念。三要建立家族成員退出機(jī)制，這可以使家族成員在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞睫D(zhuǎn)換到適當(dāng)?shù)奈恢茫瑥亩苊饧易宄蓡T合理流動(dòng)引發(fā)的家族關(guān)系不協(xié)調(diào)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策造成的不良影響。只有這樣，才能有效、合理地用人，才不會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部人才的浪費(fèi)，并保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。
3.實(shí)行有效的激勵(lì)機(jī)制。行之有效激勵(lì)機(jī)制，能夠把企業(yè)員工的工作熱情和潛能充分調(diào)動(dòng)和挖掘出來(lái)，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和壯大。激勵(lì)是一項(xiàng)科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，實(shí)行科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制。合理、有效的激勵(lì)方法，能夠提高員工的士氣和忠誠(chéng)感。一般來(lái)說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。物質(zhì)激勵(lì)方面，家族企業(yè)可以通過(guò)工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；使員工的知識(shí)、技能、勞動(dòng)都能得到合理的環(huán)保，形成企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體；精神激勵(lì)方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來(lái)，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開(kāi)拓性，給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識(shí)中從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
4.規(guī)范人力資源管理體系。家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作。企業(yè)必須要從根本上規(guī)范人力資源管理體系，制定完善的人力資源開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊(duì)，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。因此，家族企業(yè)必須樹(shù)立制度和規(guī)則意識(shí)，建立健全包括招聘錄用、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬福利、績(jī)效管理、員工關(guān)系等項(xiàng)工作在內(nèi)的人力資源管理體系。此外，家族企業(yè)的企業(yè)主和家族成員要自覺(jué)用制度來(lái)約束自己，努力做到在制度面前人人平等，通過(guò)規(guī)范的人力資源管理體系形成管理人員能上能下和職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源管理由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。
第2篇：家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題分析
家族企業(yè)至今并沒(méi)有一個(gè)確定的嚴(yán)格的定義，本文中所謂的家族企業(yè)是基于親屬關(guān)系、家族利益，同一家族的成員獲得全部或大部分的企業(yè)和企業(yè)的所有權(quán)，所有的資本或者股份控制在某一個(gè)家族的手中，對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的控制，家族成員擔(dān)任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。最近這些年，家族企業(yè)作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主要企業(yè)結(jié)構(gòu)，在發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力、增加社會(huì)勞動(dòng)就業(yè)機(jī)會(huì)、滿足社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要、促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)繁榮等方面都發(fā)揮了重要的作用。
在改革開(kāi)放以后，家族式企業(yè)如雨后春筍般大批量出現(xiàn)，但很少有家族式企業(yè)能夠?qū)⒆约旱钠髽I(yè)做強(qiáng)做大，大部分都只是保持最初建立時(shí)的經(jīng)營(yíng)范圍和項(xiàng)目，并沒(méi)有做太大的變化。目前，我國(guó)大部分的家族式企業(yè)都處在初創(chuàng)期或者成熟期，但也不乏有一些時(shí)間較長(zhǎng)的家族式企業(yè)處于衰退期，為什么很多家族企業(yè)不能長(zhǎng)久發(fā)展而是經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)繁榮期過(guò)后慢慢衰退便是問(wèn)題所在。每個(gè)家族式企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中所存在的問(wèn)題不盡相同，所以每個(gè)家族企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際來(lái)選擇正確的方法處理企業(yè)存在的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革。
一、家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題分析
1.缺乏先進(jìn)的人力資源管理觀念及方法
大部分家族企業(yè)均為中小型的民營(yíng)企業(yè)，很多還都處在企業(yè)事務(wù)都還沒(méi)有穩(wěn)定的初創(chuàng)期，在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)都將重點(diǎn)放在資金投資和開(kāi)拓市場(chǎng)范圍上，很少有企業(yè)注重人力資源管理方面的重要性。而對(duì)于一些已經(jīng)較成熟的家族企業(yè)，他們還沒(méi)有采用現(xiàn)代的人力資源管理觀念，沒(méi)有把人力資源作為企業(yè)的首要資源，而是依然采用舊的人事管理觀念，將人力資源視為企業(yè)的負(fù)擔(dān)、包袱，使人力資源管理仍舊是落后、簡(jiǎn)單的方法和觀念。企業(yè)平時(shí)不注重與基層員工的溝通與交流，不及時(shí)聽(tīng)取來(lái)自底層的聲音，使家族企業(yè)今后的發(fā)展缺少了重要的人力資源管理方面的支持。
2.人員的招聘及錄用不公平
一些企業(yè)對(duì)員工從招聘開(kāi)始，在錄用、培訓(xùn)、考核等方面，沒(méi)有一套完整的科學(xué)合理的制度，所以在決定是否錄用該員工的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)摻雜嚴(yán)重的個(gè)人感情，而且具有隨意性較大的特點(diǎn)。另外，家族式企業(yè)存在用人不公平的現(xiàn)象，在用人時(shí)只單純地考慮到信任熟悉的問(wèn)題，但卻沒(méi)有深入地考慮這個(gè)人是否適合這個(gè)職位，就可以得到重用，但對(duì)家族外成員沒(méi)有信任感。在企業(yè)中的某些要職或者重要的部門中，甚至是沒(méi)有一個(gè)家族外人員，人力資本長(zhǎng)期處在一個(gè)較閉塞的環(huán)境中，沒(méi)有新鮮血液的流入，沒(méi)有現(xiàn)代的思想及方法交流。家族外人員一旦出現(xiàn)了一些錯(cuò)誤可能就會(huì)得到嚴(yán)重的處罰，這樣嚴(yán)重地打擊了這些家族外成員的工作積極性，也很難招到一些高能力高水平的人員。
3.不重視對(duì)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)
家族企業(yè)大部分處在初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期且規(guī)模一般不大，大部分任用家族內(nèi)成員，使得家族企業(yè)對(duì)企業(yè)內(nèi)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)不夠重視，也就使得企業(yè)在這一方面投入資金很少。企業(yè)掌權(quán)者覺(jué)得不如將這一部分投資轉(zhuǎn)到市場(chǎng)資金的投資，可以看到實(shí)際的收入和回報(bào)，沒(méi)有意識(shí)到對(duì)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的重要性和必要性。家族企業(yè)會(huì)對(duì)自己的接班人在教育和經(jīng)商的能力方面進(jìn)行大力度投資，而對(duì)于家族外成員，則毫不重視這一點(diǎn)，擔(dān)心進(jìn)行多余的投資卻看不到實(shí)際的回報(bào)。但凡企業(yè)今后發(fā)展良好而且有可以擴(kuò)大企業(yè)范圍的機(jī)會(huì)，對(duì)于人才方面的要求就會(huì)加大，但是企業(yè)卻沒(méi)有足夠的人才，使得企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理現(xiàn)狀脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)今后的持續(xù)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大繁榮受阻。
4.對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制相對(duì)不完善且形式單一
對(duì)員工的激勵(lì)形式主要有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種，而家族企業(yè)大部分都是只有物質(zhì)激勵(lì)一種形式，非常單一，家族外人員只有一種激勵(lì)形式就是每月所得的工資，忽視了在精神方面的激勵(lì)。只是通過(guò)對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行加薪，但當(dāng)員工的工資收入增長(zhǎng)到一定程度而沒(méi)有其他升職等精神激勵(lì)方式時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)就不會(huì)達(dá)到企業(yè)預(yù)期想要的效果，家族外成員也得不到和家族成員公平的升職機(jī)會(huì)，同樣也提不起員工工作的積極性。而且家族成員之間因?yàn)闆](méi)有競(jìng)爭(zhēng)而逐漸失去戰(zhàn)斗力，這樣不但不利于家族企業(yè)的團(tuán)結(jié)，而且會(huì)影響所有員工工作的積極性，使得所有員工缺乏應(yīng)有的一些精神激勵(lì)。
5.家族企業(yè)掌權(quán)者不將實(shí)權(quán)交給接班人
家族企業(yè)的掌權(quán)者一般都是企業(yè)的創(chuàng)始人，他們一般都對(duì)于自己的工作有一腔熱血，并將自己一生都傾注于自己的事業(yè)上。正是由于這樣的特點(diǎn)，尤其在家族企業(yè)創(chuàng)建初期會(huì)產(chǎn)生前面所述的一權(quán)執(zhí)政的弊端。但家族企業(yè)掌權(quán)人卻沒(méi)有替企業(yè)的未來(lái)發(fā)展考慮，不將實(shí)權(quán)交給接班人，接班人鍛煉不了自己的比如組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等，致使掌權(quán)者不能放心將企業(yè)完全交給接班人，仍要靠一些人的輔助。還有一種情況，就是家族企業(yè)掌權(quán)者的子女對(duì)家族企業(yè)的事務(wù)并不感興趣，掌權(quán)者既不想將自己辛苦打下的江山拱手讓人，也不想勉強(qiáng)子女做不喜歡的事情，這時(shí)接班人的選擇就是一個(gè)難題。
二、對(duì)策建議
1.學(xué)習(xí)先進(jìn)的人力資源管理方法
家族企業(yè)要想更快更好地向良好方向發(fā)展，就必須要建立一套健全的適合自己家族企業(yè)本身的現(xiàn)代企業(yè)制度，包括完善人力資源規(guī)劃、進(jìn)行詳盡的職位分析、明確招聘錄用的方法及條件、對(duì)員工的績(jī)效管理、有明確的薪酬管理制度、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、進(jìn)行良好的員工關(guān)系管理，做到從根本上使家族企業(yè)的人力資源管理體系更加完善與科學(xué)合理，重新樹(shù)立嚴(yán)格按照制度和規(guī)則辦事的意識(shí)，摒棄之前一權(quán)執(zhí)政的做法。同樣，這些規(guī)章制度并不只是用來(lái)約束家族外成員，為了使這套體系更加有說(shuō)服力，家族企業(yè)中家族成員也應(yīng)該要自覺(jué)的用這些規(guī)章制度來(lái)約束自己，通過(guò)規(guī)范合理的人力資源管理體系形成規(guī)范的企業(yè)制度。
2.公平對(duì)待人才，錄用真正有能力的員工
為了使真正有能力的家族外員工能夠完全發(fā)揮自己的才能，也能夠盡可能地給企業(yè)創(chuàng)造效益，必須拋棄之前的“任人唯賢，任人唯親”的錯(cuò)誤做法，而做到“賢親并舉”，按照制度廣泛招聘優(yōu)秀的人才，將企業(yè)利益最大化作為首要考慮因素，公平公正對(duì)待人才。在一些必要的關(guān)鍵的需要專業(yè)人才的職位上招聘家族外成員，尤其是在人力資源管理方面等專業(yè)性較強(qiáng)的位置上，以此來(lái)確保企業(yè)的專業(yè)性。對(duì)于家族企業(yè)經(jīng)過(guò)改革后已經(jīng)不能承擔(dān)原先重任的家族內(nèi)成員要妥善處理，為其他合適的人才讓出空位。
3.重視對(duì)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)
為了改變家族企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)不重視的現(xiàn)狀，家族企業(yè)應(yīng)該完善自己的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)整套方法，科學(xué)合理地對(duì)培訓(xùn)的各種需求進(jìn)行分析，以便得出一份可執(zhí)行的培訓(xùn)體系，挑選出需要進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的員工，并確定需要接受培訓(xùn)的形式及時(shí)間長(zhǎng)短，針對(duì)實(shí)際情況制定出一份更加切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃。在企業(yè)方面，不但要制定出詳細(xì)的需求分析報(bào)告，還要加大在員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方面的資金投入，確保培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的順利進(jìn)行。公平對(duì)待企業(yè)中的每一位員工，給每個(gè)人同樣接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。
4.完善激勵(lì)制度，豐富激勵(lì)形式
家族式企業(yè)采取有效的激勵(lì)機(jī)制可以大幅度地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，科學(xué)合理有效的激勵(lì)方法可以提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，為企業(yè)帶來(lái)更大的收益。重視有特色的企業(yè)文化的建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力，注重物質(zhì)與精神兩方面的激勵(lì)，提高員工在自我實(shí)現(xiàn)方面的需求的實(shí)現(xiàn)水平。家族企業(yè)可以通過(guò)增加工資、發(fā)獎(jiǎng)金、員工持股等多種方式在物質(zhì)激勵(lì)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)；在精神激勵(lì)方面，使家族成員與家族外成員團(tuán)結(jié)協(xié)作、互相信任，可以使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生安全感和歸屬感，可以加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，不致于出現(xiàn)使大批人才留不住的狀況，從而有效地推動(dòng)企業(yè)合理成功的發(fā)展。
5.慎重選擇值得信任的職業(yè)經(jīng)理人
如果接班人愿意接手家族企業(yè)是最好的選擇，掌權(quán)者就早些對(duì)接班人進(jìn)行放權(quán)，使接班人早日得到實(shí)際的鍛煉。但是，為了避免出現(xiàn)接班人不愿接手家族企業(yè)，掌權(quán)人可以謹(jǐn)慎地選擇幾個(gè)值得信任的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行合作，如果有家族內(nèi)有這方面的專業(yè)人才便是最好的選擇。如果沒(méi)有，便需要從外部選取職業(yè)經(jīng)理人，建立一套完善的職業(yè)經(jīng)理人信用度評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，從評(píng)定結(jié)果中選擇信用度較高的職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)現(xiàn)代合約的形式，以股份、期權(quán)或者分紅等形式將職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人利益與企業(yè)利益統(tǒng)一起來(lái)，通過(guò)科學(xué)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以國(guó)外培訓(xùn)、知識(shí)學(xué)習(xí)、職位提升等形式將職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，以此來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
綜上所述，家族企業(yè)從改革開(kāi)放后的大量出現(xiàn)到現(xiàn)在的蓬勃發(fā)展，同時(shí)，我們也看到了家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的種種問(wèn)題與困難，這就需要我們及時(shí)糾正企業(yè)發(fā)展方向，更改企業(yè)管理辦法。要想在當(dāng)今時(shí)代使家族企業(yè)發(fā)展壯大，就必須建立具有權(quán)威性的制度來(lái)約束企業(yè)中的每一個(gè)人。一定要將人力資源管理的重要性體現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)管理中，不分家族成員與否，使得嚴(yán)格的制度對(duì)每一個(gè)人都有相同的約束力。公平招聘與錄用企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所需的專業(yè)人才，使得真正有能力的人才進(jìn)入管理階層，幫助企業(yè)更好地發(fā)展，不排斥外來(lái)人員影響企業(yè)發(fā)展。適時(shí)調(diào)整企業(yè)政策，使企業(yè)發(fā)展能夠適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，將家族企業(yè)真正做大做強(qiáng)，向更科學(xué)健康的方向發(fā)展。
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