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我國汽車工業(yè)的成本管理創(chuàng)新戰(zhàn)略會計畢業(yè)論文
摘要：入世后，國外汽車企業(yè)以低成本為基礎進行價格競爭，爭占我國汽車市場。我國轎車企業(yè)普遍存在生產(chǎn)能力開工不足、管理技術落后、生產(chǎn)成本過高等問題。為增加我國轎車競爭力，應引進先進的管理技術，實施成本管理創(chuàng)新戰(zhàn)略。
在近年的世界汽車市場上，汽車巨頭的激烈競爭集中體現(xiàn)在降低成本上。各大汽車集團紛紛聘用有“成本殺手”稱號的人擔任要職，以成本管理創(chuàng)新為手段，以低成本為基礎，以價格競爭作為搶占市場的法寶。作為當今世界上具有最大潛在汽車市場的中國，入世的未來幾年，汽車工業(yè)充滿了機遇和挑戰(zhàn)，將受到全方位的沖擊和震撼。價格競爭是入世后我國汽車企業(yè)與世界汽車巨頭之間無法回避的競爭。因此降低汽車成本是我國汽車工業(yè)的必然選擇。
1、入世后我國汽車工業(yè)面臨國外汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)
1.1、國外汽車企業(yè)以低成本為基礎進行價格競爭
國外汽車企業(yè)進入新興市場一貫以成本戰(zhàn)略為基礎，采用低價格的競爭策略來搶占市場。從運用價格競爭戰(zhàn)略的效果看，低價格可以使一個企業(yè)在與競爭對手的競爭中，瓦解顧客對其它品牌的忠誠，進而開辟自己的品牌及占領市場份額。因此，國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價格競爭的需要。
在進行價格競爭的策略上，國外汽車企業(yè)在我國入世后，已開始重視對適應我國市場的經(jīng)濟型轎車的開發(fā)與研制。近期，日本汽車企業(yè)推出了9個品種20余種型號的經(jīng)濟型轎車，售價均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價在7000—8000美元之間的經(jīng)濟型轎車；奔馳公司也先后推出“經(jīng)濟型速度之星”和“經(jīng)濟型短跑運動員”等小型轎車。這些經(jīng)濟型轎車的價格定位均與我國《“十五”規(guī)劃》中要開發(fā)的經(jīng)濟型轎車的定位相仿，隨著我國汽車市場的進一步開放，這些轎車的進入將給我國汽車工業(yè)企業(yè)帶來不可估量的沖擊。
1.2、中外汽車企業(yè)的成本比較
將中外汽車企業(yè)的成本做一比較，我國汽車企業(yè)則明顯處于劣勢。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發(fā)點，創(chuàng)造了“JIT生產(chǎn)方式”，始終把降低成本作為追求的目標。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達650億日元，其后，該公司年成本降低對利潤的貢獻均保持在10％以上。
隨著日本三大汽車企業(yè)紛紛采用“JIT生產(chǎn)方式”，日本汽車企業(yè)的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現(xiàn)下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。
從我國目前情況看，我國汽車企業(yè)的成本也在呈現(xiàn)緩慢下降態(tài)勢。一汽集團的銷售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風集團從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。
上汽集團是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產(chǎn)品——“桑塔納”的生產(chǎn)能力利用率達到71％、年產(chǎn)量達到22萬輛所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟；其次，價格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對整個企業(yè)集團的銷售成本的降低也發(fā)揮了重要的作用；同時，上汽集團提出“可比產(chǎn)品成本要達到每年下降5％”的目標取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車的銷售價格高于國外市場價格，使上汽集團增加了銷售收入，降低了銷售成本率，但隨著入世后汽車市場的進一步開放，國內(nèi)外轎車價格逐漸趨向一致，會導致上汽銷售成本率的提高。
雖然我國汽車企業(yè)的成本呈現(xiàn)緩慢降低態(tài)勢，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國汽車企業(yè)銷售成本率較高的主要原因有兩點。一是目前我國市場上銷售的數(shù)十種車型，絕大多數(shù)是引進或仿制國外20世紀80年代的產(chǎn)品，需要向合作方支付大額的技術轉(zhuǎn)讓費、高價購買關鍵零部件以及承擔外方人員高工資；二是雖然引進的20世紀80年代的生產(chǎn)線的技術和產(chǎn)品已成熟定型，但生產(chǎn)批量未達規(guī)模經(jīng)濟點，導致巨額固定成本居高不下，從而直接導致我國汽車企業(yè)的銷售成本率提高。
2、我國汽車工業(yè)自身存在的問題和機遇
2.1、問題
2.1.1、生產(chǎn)能力普遍開工不足
我國汽車企業(yè)在設計產(chǎn)量上均達到了汽車組裝線的經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)量，但實際產(chǎn)量普遍未能達到規(guī)模經(jīng)濟點。截止2000年底，我國已建成具有年產(chǎn)各種汽車300萬輛（轎車年產(chǎn)120萬輛）的生產(chǎn)能力，但2000年全年只生產(chǎn)各種汽車206萬輛，占生產(chǎn)能力的68.6％。轎車產(chǎn)量達60萬輛，為生產(chǎn)能力的50％。表1為2000年我國主要汽車廠家生產(chǎn)能力利用情況。
從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產(chǎn)能力利用率較高，為73％；上海通用、長安奧拓、東風神龍生產(chǎn)能力利用率僅為30％左右。生產(chǎn)能力利用率的嚴重不飽滿，直接導致車均固定成本居高不下。同時，由于我國汽車企業(yè)實際生產(chǎn)量未能達到規(guī)模經(jīng)濟，也導致汽車價位過高，從而抑制了市場的需求，使我國汽車工業(yè)形成了“需求不足→市場容量小→企業(yè)規(guī)模小→不經(jīng)濟、成本高→價位高→需求不足”的惡性循環(huán)。
汽車工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟顯著行業(yè)，對生產(chǎn)成本影響最大的是生產(chǎn)批量，若產(chǎn)量達到設計年生產(chǎn)綱領，產(chǎn)品價格下調(diào)是必然的趨勢。目前，我國轎車市場的需求量只有60—70萬輛。盲目要求我國汽車生產(chǎn)企業(yè)達到年產(chǎn)轎車100萬輛的規(guī)模，顯然是不切實際的。市場的需求制約了我國汽車企業(yè)的發(fā)展。
英國馬克西和西爾伯斯通過對汽車生產(chǎn)線長期平均成本所做的分析結果表明：1條汽車生產(chǎn)線的最小、最佳規(guī)模是年產(chǎn)6萬—10萬輛。因此，我國汽車企業(yè)應從實際出發(fā)，先使單條汽車生產(chǎn)線達到最小最佳規(guī)模（年產(chǎn)6萬—10萬輛）后，再通過組建同等經(jīng)濟規(guī)模的生產(chǎn)線，擴大生產(chǎn)量來達到生產(chǎn)線經(jīng)濟規(guī)模。其后，在需求增長和擴大出口的情況下，達到年產(chǎn)100萬輛的企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模。
2.1.2、企業(yè)管理技術落后
我國的管理技術落后首先表現(xiàn)在我國企業(yè)本身的管理基礎較弱，多數(shù)企業(yè)是由國有企業(yè)通過重組、參股或控股方式發(fā)展起來的，管理層大多來自計劃經(jīng)濟結構的國有企業(yè)，較大部分缺少現(xiàn)代企業(yè)管理素質(zhì)。
地方政府過多的行政干預，也在很大程度上束縛了企業(yè)獨立自主的管理能力的發(fā)揮。我國汽車企業(yè)面對的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場，各地政府均對本地的汽車企業(yè)進行保護，對外地汽車進入本地市場設定了各種各樣的壁壘。這不但導致汽車企業(yè)進入外地市場時要付出高額成本，同時也抑制了當?shù)仄嚻髽I(yè)提高自身管理創(chuàng)新能力的主動性。
2.2、機遇
我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》提出，要“加大汽車工業(yè)戰(zhàn)略重組力度，以一汽、東風、上汽集團為基礎，培養(yǎng)2—3家具有較強國際競爭力的大型企業(yè)集團�！币源藶槠鯔C，可改變我國汽車工業(yè)各自為戰(zhàn)、缺乏宏觀調(diào)控，以企業(yè)和地方的局部利益而犧牲全局利益的現(xiàn)狀，拉開中國汽車工業(yè)大重組的序幕，使企業(yè)上規(guī)模、上效益。
我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》中還提出了“在5年內(nèi)重點發(fā)展排量1.3L，售價8萬元左右，百公里油耗達到國內(nèi)先進水平的經(jīng)濟轎車”的宏偉目標。我國汽車工業(yè)企業(yè)現(xiàn)已具備研制低價位經(jīng)濟轎車的能力，因此，對國內(nèi)汽車企業(yè)來說，這是一個巨大的市場機遇。
3、引進先進的管理技術，實現(xiàn)成本管理方法創(chuàng)新
3.1、變革成本管理思想實施成本戰(zhàn)略
成本戰(zhàn)略有別于傳統(tǒng)的成本降低方式。它是緊盯市場目標，以成本為競爭中心，通過使用獨特的技術、借助有利的原材料購進渠道及利用規(guī)模經(jīng)濟的特性來進行操作，從而達到在同業(yè)中成本最低，以低于同業(yè)競爭對手的售價來獲得大量的市場份額的戰(zhàn)略。
建立低成本地位，使企業(yè)在確定行業(yè)產(chǎn)品的最低價格上具有決定權或成為降低成本的主導者，則有更多的機會獲得超額的利潤。
成本戰(zhàn)略要通過市場調(diào)查，確定消費者需要的產(chǎn)品特性，進而設立該產(chǎn)品的目標成本。目標成本預先限定產(chǎn)品成本的最高限額，規(guī)定制造過程中實際消耗的成本不準超過這一限額，然后要求設計、工程、外購材料等部門通力合作達到目標成本。成本戰(zhàn)略要求只有在最后工序達到成本降低額的目標后，才能進入實際制造階段，否則仍要通過多重循環(huán)擠壓成本，以使實際成本達到目標成本的目標。
成本戰(zhàn)略將改變成本的立足點，將其從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的策劃、構思和設計階段；從業(yè)務鏈的下游轉(zhuǎn)移到源頭。直觀地說，在設計階段就對將要發(fā)生的產(chǎn)品成本進行虛擬核算，可以使開發(fā)新產(chǎn)品的成本大大降低。
成本戰(zhàn)略中關鍵的是確定目標成本，即在新產(chǎn)品開發(fā)設計過程中，為實際目標利潤而必須達到的目標成本值。其可表示為：目標成本二期望銷售價格—目標利潤。目標成本是企業(yè)允許的最高成本額。
期望銷售價格可在與同業(yè)競爭對手的同類商品中進行比較得到，要同時考慮到其它企業(yè)類似產(chǎn)品目前擁有的市場份額、可能達到的市場容量、企業(yè)自身銷售物流系統(tǒng)是否完善（銷售網(wǎng)絡人員的熟練程度）和商品戰(zhàn)略等。目標利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業(yè)的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，還要考慮到企業(yè)的長期投資計劃、研究開發(fā)計劃、中期利潤計劃以及內(nèi)部留存收益運用計劃等因素。
3.2、提高勞動增值率
更新觀念，杜絕浪費，提高勞動增值率是降低成本的主要手段之一。生產(chǎn)浪費可分為以下7種。
a.生產(chǎn)過量的浪費，最典型的是工作超進度，造成產(chǎn)品的積壓，增加和產(chǎn)生挪動或堆放產(chǎn)品的工作；
b.窩工造成的浪費；
c.搬運環(huán)節(jié)上的浪費；
d.加工本身的浪費；
e.庫存的浪費，庫存越大，資金占用越多；
f.操作上的浪費；
g.制成次品的浪費。
在小批量、多品種混合生產(chǎn)的情況下，由于生產(chǎn)次數(shù)改變多，使生產(chǎn)浪費變的更加嚴重。要改變這種局面，首先，要求縮短設備的切換調(diào)試時間，隨時根據(jù)生產(chǎn)需要切換調(diào)試設備，以適應后工序的生產(chǎn)指示或客戶的需求，做到生產(chǎn)中各工序的現(xiàn)實需求與產(chǎn)品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運批量，即使各工序能按很小的批量切換生產(chǎn)，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在途或加工等待在途，搬運批量應配合生產(chǎn)批量的縮小而力求縮小，其理想狀態(tài)是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產(chǎn)線”與“多功能工人”相結合的生產(chǎn)方式，即配合設備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無效損失。第四，在此基礎上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個工序設備的能力，可達到少人化的目的，又可以提高流水線的生產(chǎn)效率。
3.3、增加勞動附加值
成本戰(zhàn)略的另一主要方面是，勞動思想更新，減少無效勞動，增加勞動附加值。
任何車間的生產(chǎn)勞動都可如圖2一樣劃分，將現(xiàn)場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分。雖然增加附加值的有效勞動所占比例較低，但只有這部分能改變產(chǎn)品質(zhì)量和組裝加工的方式。也就是說，這部分在制造零部件或產(chǎn)品時，可對原材料或半成品等加工對象付出勞動，創(chuàng)造出附加值，即勞動增值率。嚴格地說，沒有附加值的勞動也應視為浪費，因為它們沒有提高或增加產(chǎn)品的附加值，只會增加人工成本。屬于浪費的勞動應立即消除；對不增加附加值的勞動，要合理安排，加以改進，盡量減少其所占比率，提高勞動附加值。
3.4、降低材料采購成本
降低材料采購成本取決于采購上的創(chuàng)新，導入市場競爭機制，降低材料采購成本。汽車產(chǎn)品材料費用一般占售價的35％—60％，是產(chǎn)品成本中最直接、最基礎的部分，所以，要想降低材料成本，首先應按產(chǎn)品逐一認真核對數(shù)據(jù)。
在材料采購、產(chǎn)品配套零部件采購中，應導入市場競爭機制，企業(yè)所有的采購業(yè)務，包括生產(chǎn)產(chǎn)品的直接零部件、材料、非直接物料（機械、設備、房屋、服務以及維修等），都應該歸口采購部門統(tǒng)一采購。
采購部門將所需采購的項目分類，將非直接物料歸為一類；對直接生產(chǎn)配套零件則盡可能組成系統(tǒng)或總成一并采購，通過擴大每批批量值可取得較低的采購價格。
在供應商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質(zhì)量標準體系，給供應商打分，選擇合格的供應商。按市場競爭的方法可取得成本控制范圍內(nèi)合理的較低的配套價格。根據(jù)上海通用公司實踐統(tǒng)計，選擇幾家合格的供應商經(jīng)過幾輪競價，一般情況下價格可平均下降5％—10％。隨著生產(chǎn)工藝的成熟、工人操作的熟練、產(chǎn)量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應商逐年調(diào)整供應價格。我國加入WTO后，隨著關稅稅率的降低，汽車企業(yè)還可利用WWP、GPS全球采購系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)獲得質(zhì)量同等、價格更低的零部件，使汽車產(chǎn)品在成本上有競爭優(yōu)勢。
參考文獻
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