企業(yè)薪酬體系公平性問題研究管理論文

　　摘要：企業(yè)薪酬體系公平性即公司職員對公司薪酬體系和管理環(huán)節(jié)的公平性、公正性的看法，具有激勵員工意義的薪酬是建立在公平的薪酬體系之上的。文章內容從薪酬公平的意義分析著手，提出了成立內部、外部和個體公平性的辦法，保證薪酬公平的真正落實與執(zhí)行，對于促使企業(yè)薪酬管理實施有著推動作用。

　　關鍵詞：薪資體系、公平、研究

　　一、公平理論的內容與影響

　　1、公平理論的內容

　　1967年，美國知名心理學教授亞當斯關于企業(yè)薪酬公平理論進行了深入分析與研究，亞當斯教授指出：公司職工的工作動機主要來源于自身收入和他人收入，在工作過程中，每個人都會將自己所付出的勞動和所獲取的薪酬跟周邊人的勞動和所得薪酬進行對比，或者與自己之前的收入進行對比。假如用QP代表員工對自己所得薪酬的感受，Qo代表員工對同時所獲薪酬的感受，IP表示職工自身對個人工作投入的感受，Io表示職工自身對同事所作投入的感受，關于薪酬公平對職工工作積極性的作用，可以分成下述集中情況：假如QP/IP=Qo/Io，那么其會認為所獲薪酬是公平的，基于這種情況，職工在工作過程中會繼續(xù)維持積極的工作態(tài)度；假如QP/IPQo/Io，那么就表明其所獲得的勞動回報高于其付出，在這樣的條件下，其不會要求降工資，職工很有可能主動增加勞動付出。

　　2、導致不公平的原因

　　通過研究發(fā)現，當前導致薪酬體系不公平的原因主要包括：薪酬體系實施環(huán)節(jié)受傳統(tǒng)概念上的“平均主義”思想作用比較大；薪酬管理與薪酬政策在實施環(huán)節(jié)出現了黑箱操作，或者說薪酬信息傳遞不及時；受職工主觀思想評論的作用；公司績效考核系統(tǒng)不科學；職工之間的競爭機會不公平等；外界薪酬環(huán)境不健全等。

　　3、薪酬體系不公平對職工的影響

　　基于公平概念，在職工感覺薪酬待遇不公的時候，往往會出現下列行為：減少自己的工作投入，比如工作不再努力；改變工作產出，比如執(zhí)行按件工資的職工利用增加產量，降低品質來增加自己收入；改變對自身的認知；改變對周圍同事的看法；選取新的參照目標；離開工作地點，比如辭職。

　　二、公平的標準與分類

　　1、公平與效率

　　公平跟平等是有著明顯區(qū)分的，平等在收入分配上注重沒有差距，也就是收入結果上的均衡。效率的概念即單位時間內所做工作的多少，也就是工作效果和工作量之間的比率。中國在分配改革的時候，關于公平與效率的問題提出了“效率第一、公平第二”，并沒有將分配公平放在首位，從“第一次分配與再分配過程中都要對效率與公平二者的關系進行合理處理，再分配過程中不能忽視公平”，同時還“將提升效率和推動社會公平聯合起來”的環(huán)節(jié)，基于此規(guī)范了全體國民關于公平與效率這一問題的認知：分配過程中效率與公平是相輔相成的。

　　2、公平的分類

　　結合各個管理時期，薪酬管理體系的公平性可以分成薪酬管理結果的公平性與薪酬管理過程的公平性。按照職工所參照的對象，薪酬管理結果的公平主要包括薪酬的外部公平性、內部公平性和個人公平性三者。

　　（1）外部公平。假如體系內部職工認為自己的薪酬水平和外界同行相似職位的薪酬水平相對比，比較公平，那么職工對其崗位的滿意度就較好，這樣職工就愿意留在企業(yè)內繼續(xù)從事其崗位；假如職工感覺自己的薪酬待遇跟外界類似崗位的待遇存在較大差距，其對崗位的滿意度就比較低，往往會出現職工跳槽的現象。

　�。�2）內部公平。任何一個企業(yè)內都存在著各種各樣的崗位，每個工作崗位的工作內容、工作條件、所需技能等往往是不一樣的。為了證明企業(yè)職工待遇公平，務必利用科學的方式來分析企業(yè)內各個崗位之間的相對價值，進而證明企業(yè)薪酬體系的公平性。

　�。�3）個體公平。關于績效薪酬的公平性往往表現在當前職工認為雖然當前自己所從事的工作跟其他人相似，然而在績效優(yōu)秀、技校一般和績效不合格的人之間是否出現了合理的薪酬差距，企事業(yè)單位也往往利用績效加薪或者其他績效獎勵等方法來證明職工對企業(yè)的貢獻值和不同的個人對企事業(yè)單位貢獻的不同。

　　三、執(zhí)行公平的辦法

　　完成“效率、公平、公正”的薪酬目標，在成立薪酬制度過程中，需要結合公平的分類有效執(zhí)行�；�于職位分析與能力評估等立場，關于推動企業(yè)薪酬公平提出下列建議：

　　1、內部公平策略

　�。�1）成立多元化的職業(yè)發(fā)展途徑。利用加強人才成長途徑創(chuàng)建，推動運營管理團隊順應市場發(fā)展變化，專業(yè)技術團隊發(fā)揮其技術特長，技能操作團隊能有效處理客戶現實問題，按照人才成長特點，規(guī)范運營管理職位順序，梳理專業(yè)技術與技能操作職位順序，形成標準、統(tǒng)一的多元化人才發(fā)展形勢，讓各類人才成長有渠道，晉升有空間。

　�。�2）成立以“工作”為根本的職位分析與評估系統(tǒng)。崗位分析是整理用來判斷工作的相似性和差異性信息的流程。第一，企事業(yè)單位結合自身的組織結構來對其運營模式進行變動，對崗位進行設置與變動。結合自身業(yè)務發(fā)展特點，對職能重復的崗位進行撤銷，對工作量大的崗位進行拆分等，進而來實現崗位優(yōu)化的目的。第二，崗位分析的結果要對崗位進行描述，利用編輯崗位說明書，對崗位進行判斷、界定與說明，明確各個崗位的工作技能、工作范疇與工作內容等信心。崗位分析的結果在崗位評估、崗位匹配中會涉及到，為建立公平的薪酬體系打下夯實的基礎。

　　（3）規(guī)范基于“人”工作能力與技能的評價系統(tǒng)。第一，建立科學的評價指標系統(tǒng)，主要包含知識技能、綜合素質、職業(yè)道德等內容，同時具體到可量化的評價指標，基于上述標準，利用選取最佳評價方法，比如加權求和的方法來得出評價結果。第二，公司對職工能力進行動態(tài)考核，同時通過信息管理系統(tǒng)進行登記，尤其是在職工進修學習、職務職稱晉升之后進行動態(tài)評估。為專業(yè)技術性崗位成立能力模型，也相應成立了能力分析與認證的評價系統(tǒng)，同時把技能與能力評價分成不同的等級，作為明確其職工薪酬水平與差異的有效參考。

　　2、外界公平決策

　　外界公平的重點，是選取滿足企業(yè)現實應用的薪酬制度，對外具備競爭優(yōu)勢，進而讓其職工對投入與回報感到公平。

　　企事業(yè)單位在明確薪資待遇過程中，需要參照勞務市場的薪資水準，市場薪酬調查主要是處理薪酬的對外競爭方面的矛盾，利用市場薪酬調查來明確標桿崗位的薪資水準，其他崗位的薪資水準可以按照其和標桿崗位的相對價值與標桿崗位的薪資水準來成立。

　　在薪酬調查之前，第一要明確需要調查的標桿崗位、調查目標、調查內容等。標桿崗位往往選取具有代表性的整個崗位結構，比較重要同時其穩(wěn)定性比較強，崗位內容明確，同時其崗位內容具備統(tǒng)一性，所需技能比較相似等的崗位。薪酬調查的目標往往選取跟自己有競爭關系的企業(yè)或者同行相似企業(yè)，主要考慮其職工的流失方向與招工渠道。薪酬調查的內容，需要結合上一年度的薪資增長情況、各個崗位與級別的基本薪資、基本薪資上漲幅度等內容。

　　3、個體公平決策

　　個體公平決策的重點為，成立一個職工績效導向的分配體系，進而讓職工對其投入與回報感到公平。

　　成立一個績效獎勵措施，第一明確績效薪資的支付標準，工作自身的特點應該成為選取績效薪資支付標準的首個條件。通常來講，在職工本人對自己的工作進度與工作完成情況有充分把握的時候，最后業(yè)績明確同時可以進行評估時，可以通過個人業(yè)績的薪資支付方式來為其職工支付薪資；在工作產出作為團隊協(xié)作的結果時，個人在團隊中的貢獻值不能具體衡量，可以通過團隊業(yè)績的薪資支付模式來為其職工支付薪資；在個人或者部門的工作不能具體評估時，個人或者部門的表現跟企事業(yè)單位的總體業(yè)績是分不開的，往往會以組織業(yè)績的名譽來支付績效薪資等。企事業(yè)單位應該集合自身特征來成立績效薪資和基本薪資、績效薪資自身浮動的最佳比重。

　　對于企事業(yè)單位的總體發(fā)展來講，薪資管理特別是薪資公平性不容忽視。薪資公平性是公司發(fā)展壯大的必經之路，只有成立科學、公平的薪資體系，才能吸引更多的技術型人才與管理型人才，為公司發(fā)展壯大提供有利條件。

　　參考文獻

　　[1]岳甜.公平理論下的企業(yè)薪酬管理[J].商業(yè)文化（下半月），2012（3）：87

　　[2]劉鳳儀.薪酬公平理論及其與業(yè)績關系研究綜述[J].金融經濟，2012（16）：63-65

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