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從六西格瑪方法興起反思傳統(tǒng)質(zhì)量管理的缺失論文
摘要：質(zhì)量管理經(jīng)過三個階段的演進和發(fā)展，質(zhì)量理念發(fā)生了較大變化。六西格瑪方法的興起，讓質(zhì)量管理者反思傳統(tǒng)質(zhì)量管理的缺失。質(zhì)量管理不缺乏理念、目標和模式，缺少的是實現(xiàn)目標的工具和方法，因而影響了執(zhí)行力。推行六西格瑪管理，能指導組織降低風險，提高各方面的業(yè)績，達到顧客滿意，實現(xiàn)經(jīng)濟性。
關鍵詞：六西格瑪方法；質(zhì)量管理；顧客滿意；業(yè)務流程
在國內(nèi)的理論界和企業(yè)界，對于六西格瑪方法見仁見智，看法不一。在六西格瑪方法的熱潮面前，將它視為包治百病的神奇藥方固然不可取，但通過推行六西格瑪方法，對于彌補傳統(tǒng)質(zhì)量管理中的缺失則不無益處。
1 質(zhì)量管理階段的演進及質(zhì)量理念的變化
質(zhì)量管理理論、方法和模式的演進是與工業(yè)化進程和生產(chǎn)力發(fā)展緊密相連的。從世界范圍和普遍規(guī)律看，質(zhì)量管理的演進過程可以粗略地劃分為三個階段。
（1）質(zhì)量檢驗控制階段（20世紀20～30年代）。此階段質(zhì)量管理的任務只是“把關”，即按標準進行檢驗，從成品中挑出不合格品。完全是死后驗尸，沒有預防功能，完全屬于防守型控制。
�。�2）統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（20世紀40～50年代）。這個階段開始關注工序過程質(zhì)量，利用數(shù)理統(tǒng)計原理方法對生產(chǎn)過程中工藝參數(shù)波動情況進行測量、記錄、統(tǒng)計分析，通過控制、調(diào)整過程參數(shù)預防產(chǎn)生不合格品。由于統(tǒng)計控制必須基于各類數(shù)據(jù)（包括單個數(shù)據(jù)及按時間、生產(chǎn)品種、生產(chǎn)者等歸類的數(shù)據(jù)組），客觀上促使企業(yè)建立完善數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)和制度，數(shù)據(jù)收集、梳理、分析、應用成為職工理所當然的普遍習慣。但這個階段還局限于對單個生產(chǎn)單元（車間、工序）的控制，屬于局部預防型控制。
�。�3）全面質(zhì)量管理階段（20世紀60年代起至今）。這個階段要求對影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素進行控制。如通過開展QC小組活動推動“全員”參與質(zhì)量改進，對與產(chǎn)品質(zhì)量形成相關的人、機、料、法、環(huán)進行“全面”控制，對設計、采購、生產(chǎn)、服務等環(huán)節(jié)進行“全過程”控制，也就是“全員、全面、全過程”，屬于全面預防型控制。全面質(zhì)量管理理論在保持前兩個階段特點的基礎上，拓展了質(zhì)量成本、顧客滿意等理念和內(nèi)容。
在以上各階段的演進過程中，質(zhì)量及質(zhì)量管理理念也悄然發(fā)生深刻變化。質(zhì)量的理念，從單純的符合性質(zhì)量（即標準規(guī)定的質(zhì)量）向適用性質(zhì)量（滿足用戶要求）擴展，質(zhì)量管理的理念從被動把關向預防為主轉(zhuǎn)變，質(zhì)量控制措施從末端延伸到源頭和過程，從生產(chǎn)現(xiàn)場延伸到了用戶使用領域。在市場競爭日趨激烈和用戶個性化需求激增的背景下，“質(zhì)量”的內(nèi)涵還在向“大質(zhì)量”方向發(fā)生深度演化。例如，有的企業(yè)定義品牌就是品質(zhì)加品格，也就是說品牌基于產(chǎn)品又超越產(chǎn)品，市場=人+購買力+購買欲望，在買方市場的情況時應追求獨特優(yōu)勢和影響力、美譽度。再如日本企業(yè)圍繞“質(zhì)”的繁體字“質(zhì)”大做文章，強調(diào)質(zhì)量的經(jīng)濟性，要“斤斤計較”，要保證“物有所值”。
2 六西格瑪方法的原理和特點
從歷史經(jīng)驗看，某一種質(zhì)量管理方法得以興起、推廣都有兩個特點：
�。�1）這種方法經(jīng)一些知名企業(yè)運用于實踐，取得實效并經(jīng)企業(yè)豐富完善后得到認可和傳播；
�。�2）這種方法往往蘊含普遍性的認知和實踐規(guī)律，除可應用于質(zhì)量管理領域外，對其它工作也有普遍的指導、借鑒價值，PDCA循環(huán)模式、IS09000標準都是典型的事例。最近幾年，六西格瑪方法在世界范圍內(nèi)廣為推行，也是同樣的道理。
六西格瑪方法是1987年由美國摩托羅拉公司首創(chuàng)的一種質(zhì)量改進方法，但真正成功實踐和發(fā)展完善卻是在美國通用電器公司。
按通常的定義，六西格瑪方法就是將所有工作作為一種流程，采用量化的分析方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出關鍵因素加以改進，從而優(yōu)化改善流程，降低缺陷、追求完美的一種管象，由專門的工作團隊（黑帶大師、黑帶、綠帶、流程負責人等）成立課題項目，通過DMMC（即界定、測量、分析、改進、控制）工作程序，改進流程，使流程的結果達到顧客要求，從而實現(xiàn)財務收益（通過西格瑪水平變化測算）的工作改進方法。因此，六西格瑪方法的特點可以集中概括為：以項目為主線，以流程為邏輯，以數(shù)據(jù)為基礎，以顧客為焦點，以效益為目的。
對這種方法的內(nèi)在邏輯原理進行剖析，可以明晰以“六西格瑪”來命名這種改進方法的原因。西格瑪是一個統(tǒng)計量，即標準差，用以表示任一過程或產(chǎn)品特性值相對于其均值的分散程度。西格瑪值越大，說明數(shù)據(jù)越分散，精密度越低，從另一個側面說明操作的一致性不好，穩(wěn)定性差。一般而言，對特定的工作（參數(shù)）都要提出允許波動的上下限要求，將西格瑪與上下限要求相結合就能反映出操作水平（合格率）和工作有效性，體現(xiàn)了準確度內(nèi)涵。另外，為了能以統(tǒng)一標準對不同流程、參數(shù)的控制水平進行比較，專門引人“西格瑪水平”的概念，上（下）限與中心點（平均值）的距離除以西格瑪即為西格瑪水平。流程的西格瑪水平越高，說明控制效果就越好，而西格瑪水平低的流程也就是需要優(yōu)先改進的流程，一般企業(yè)的大部分流程水平為3～4西格瑪。一般認為，達到四西格瑪水平（合格率99.38%）說明企業(yè)具備較好的運營水平，達到顧客滿意；達到五西格瑪水平（合格率99.97%），說明管理優(yōu)秀，達到顧客忠誠。六西格瑪水平（差錯率僅為3.410-6）是一種近乎完美的挑戰(zhàn)目標。但對航空公司而言，如果只處于六西格瑪水平，那就意味著每三十萬次飛行就可能會有一次事故，顯然是不可接受的。因此，六西格瑪方法的目標是追求零缺陷，追求完美，并不是說一定以六西格瑪水平為追求目標。
六西格瑪以流程作為研究、改進對象，以西格瑪值表征流程運行效果，有著深刻、普遍的意義。任何工作都可視為一個流程，任何流程都有關鍵輸出要求，任何輸出結界都受流程相關參數(shù)的影響和作用而產(chǎn)生。因果關系及相關性的推演、驗證正是六西格瑪方法的邏輯原理。
3 推行六西格瑪方法的意義
六西格瑪方法從90年代以來逐漸在國內(nèi)傳播實踐，一開始主要出現(xiàn)在外資和合資企業(yè)中，其后海爾、寶鋼等企業(yè)相繼應用。2000年以來，“六西格瑪熱”有逐步升溫的趨勢。從國內(nèi)企業(yè)的應用效果看，有成功的企業(yè)，從導入到普及持續(xù)推進，漸入佳境。也有不成功的，虎頭蛇尾，不了了之。于是理論界和企業(yè)界出現(xiàn)各種聲音，有人認為六西格瑪方法本質(zhì)是好的工具，但與我國的文化不相容，水土不服，難以生根發(fā)芽；有人認為我國企業(yè)的管理基礎和人員素質(zhì)尚不具備推行六西格瑪方法的條件；有人甚至說六西格瑪方法僅僅是一個時髦的新標簽，沒有實質(zhì)的新內(nèi)容，因此沒有價值。
筆者的看法是，六西格瑪方法為分析、診斷問題提供了另外一種思維、視角和方法，其價值勿庸質(zhì)疑。目前質(zhì)量管理主流的理論和模式中，全面質(zhì)量管理提供了好的理念和理論體系，IS09000標準提供了好的體系框架模式，卓越績效評價標準提供了目標框架，這中間缺乏的正是建立和實現(xiàn)這些理念、目標、模式的具體工具和方法。六西格瑪方法與平衡計分卡一樣，填充了質(zhì)量管理的“工具箱”。很多時候，質(zhì)量管理并不缺乏理念、目標，缺少的正是工具方法，因此也影響了執(zhí)行力。
尤其對于我國企業(yè)而言，導入和推行六西格瑪方法的作用和意義至少有以下方面：
�。�1）強化嚴謹?shù)牧炕季S和習慣。企業(yè)都提倡精細化管理，而數(shù)據(jù)的完備和應用程度應該是衡量精細化程度的重要標準。這方面，有幾句話說得很到位：“如果不能用數(shù)據(jù)表達事情，說明對其知之甚少”；“如果沒有數(shù)據(jù)，人人都是權威，誰的聲音大誰就是贏家”。不重視數(shù)據(jù)的記錄、收集、整理，不善于用數(shù)據(jù)說話，在現(xiàn)實中帶有一定的普遍性。有人說這與中國人長于定性而不重視定量的傳統(tǒng)思維、行為模式有關，對于企業(yè)來說可能還有一層更主要的原因：上文已述質(zhì)量管理階段的演進歷程，但對于我國而言由于工業(yè)化啟動較晚，很多企業(yè)其實并沒有很好地經(jīng)歷統(tǒng)計質(zhì)量控制階段，對數(shù)據(jù)不敏感、不重視，也沒有形成運用數(shù)理統(tǒng)計工具進行分析控制的技能和習慣。六西格瑪方法突出強調(diào)數(shù)據(jù)，DMAIC的每一個工作環(huán)節(jié)都以數(shù)據(jù)為基礎進行嚴謹推演、分析。因此通過導入、推行六西格瑪方法有助于我們審視數(shù)據(jù)系統(tǒng)，重視數(shù)據(jù)的積累、采集和應用，從數(shù)據(jù)中解析豐富的規(guī)律信息。
�。�2）強化以顧客需求為導向的意識，提高顧客滿意度。有一組調(diào)查結論有助于我們更深刻認識顧客滿意的重要性：顧客流失率降低5%，企業(yè)利潤可增加25%—85% ；1個滿意的顧客會引導8個潛在顧客，其中至少1個成為現(xiàn)實顧客，反之，1個不滿意顧客會影響其它25個顧客，其中至少使10個顧客的合作意向產(chǎn)生動搖；爭取1個新顧客的成本是保持1個老顧客成本的6倍。使顧客滿意并不是一件輕而易舉的事，因為顧客提出的要求（特別是在質(zhì)量方面）往往是定性的、籠統(tǒng)的，需要企業(yè)進行認真細致的推導、剖析，轉(zhuǎn)換成內(nèi)部可操作的控制改進指標。據(jù)調(diào)查，綜合而言，企業(yè)認為重要并為之努力的目標與顧客真正的需求只有75%的契合度。六西格瑪方法要求選擇項目時從顧客最關注的方面著手，從影響顧客滿意的流程輸出結果作為切入點，從外（顧客需求）到內(nèi)（企業(yè)流程），從末端（流程結果）向源頭（流程因素）進行回溯分析、判別、改進。六西格瑪方法所說的顧客既包括外部顧客，也包括內(nèi)部顧客（下工序或流程的服務對象），因此通過導入和推行六西格瑪方法有助于增強顧客意識、聚焦顧客需求。
強化經(jīng)濟效益意識，養(yǎng)成以財務效益衡量工作業(yè)績的習慣。全面質(zhì)量管理理論對質(zhì)量的經(jīng)濟性也有所涉及，如質(zhì)量成本分析，QC小組成果分析等，但偏向于綜合性、間接性，加之測算方法、口徑的差異，往往難以用準確的財務數(shù)據(jù)衡量某一個流程的實際價值和改進績效。六西格瑪方法在選擇項目時只選定單一流程，并且是制約財務收益的核心流程（修補木桶上的短板），改進后的技術效果通過西格瑪水平的變化來顯示，經(jīng)濟效果則由財務部門進行核算認定，最終都歸結到財務收益上。六西格瑪團隊骨干成員的晉職（從綠帶晉升為黑帶，黑帶晉升為黑帶大師）也要以完成一定財務收益等級的項目數(shù)作為依據(jù)。可以說六西格瑪方法自始至終都把經(jīng)濟效益作為出發(fā)點和歸宿點。
六西格瑪方法有內(nèi)在的科學原理，有相當?shù)膶嵺`基礎。它作為一種工作改進的工具方法，在多種質(zhì)量管理理論、模式中間能夠起到銜接作用。導入和推行六西格瑪方法能在一定程度上彌補在傳統(tǒng)質(zhì)量管理演進過程中所存在的缺失，也將潛移默化地對質(zhì)量及質(zhì)量管理理念、思維、工作方法產(chǎn)生深刻、長遠的影響。需要特別注意的是，正如推行六西格方法取得成功的企業(yè)所總結的那樣，六西格方法的導入和實行必須是“一把手”工程，只有企業(yè)高層領導高度認同、重視并親自參與，形成強有力的組織推進系統(tǒng)，堅持不懈，持之以恒才能由點到面逐步形成氣候，從而得到持續(xù)鞏固和長久成功。
4 結語
六西格瑪方法既是一個衡量業(yè)務流程能力的標準，也是一套優(yōu)化業(yè)務流程的方法。隨著品質(zhì)管理實踐經(jīng)驗的積累和發(fā)展，六西格瑪方法從一個流程優(yōu)化概念，衍生為一種管理哲學思想。更重要的是，從它的興起，品質(zhì)管理者看到了傳統(tǒng)質(zhì)量管理的缺失。六西格瑪方法作為質(zhì)量管理理念、目標和模式實現(xiàn)的方法工具，它加重了品質(zhì)管理的理性成分，能指導組織降低風險，提高各方面的業(yè)績，達到顧客滿意，實現(xiàn)經(jīng)濟性。
參考文獻
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