成本管理論文[推薦]

　　在現(xiàn)實的學習、工作中，大家都不可避免地要接觸到論文吧，論文是一種綜合性的文體，通過論文可直接看出一個人的綜合能力和專業(yè)基礎。你知道論文怎樣才能寫的好嗎？以下是小編整理的成本管理論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

成本管理論文1

　　在建筑行業(yè)中，建筑工程項目是每個企業(yè)必須要進行的工作，同時也是建筑施工企業(yè)重要的收入之一�，F(xiàn)代社會有很多新的建筑行業(yè)發(fā)展起來，所以市場中的競爭越來越激烈，這就致使工程項目對工程的質量，施工進度以及施工的過程提出了更高的要求。因為受到很多外界因素的影響，比如施工工期、材料價格的上漲幅度，地下復雜構造等等，導致建筑工程項目在施工時出現(xiàn)了很多錯誤。因此,作為一個企業(yè)來說怎樣做好項目的成本管理工作是最重要的，如何在項目中發(fā)揮成本管理的作用是我們需要研究的問題，因為他決定了企業(yè)能否在激烈的建筑市場中穩(wěn)步扎根，企業(yè)的發(fā)展能否達到一個良性的循環(huán)過程。加強對成本的過程控制成為成本管理最重要的一項工作，項目的成本管理要依據影響成本發(fā)生變化的每一個因素，把傳統(tǒng)的單一人工費、材料費、機械費控制模式轉變?yōu)槌杀镜氖虑邦A測、事中控制調整、事后總結改進。建筑工程項目不但包含了生產成本，同時也包含著預測成本，施工設計成本以及安全成本等，要把這些成本在工程項目中表現(xiàn)出來，生產的成本會決定企業(yè)的經濟收入，這樣才能更好的順應市場經濟發(fā)展的潮流。

　　一、我國建筑工程項目成本管理的現(xiàn)狀

　　建筑工程項目成本管理就是企業(yè)想把工程的成本控制在一個預定的范圍內并且對他進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等工作。項目成本管理是一個非常繁瑣的過程。就近幾年的發(fā)展來看很多施工企業(yè)都會把工程項目的管理工作放在首位,不僅加快了施工的工期，工程的質量也得到了很大的提高，降低了成本,經濟效益得到增加。最明顯的是我國加入了WTO以后,建筑市場對外開放,在市場上的競爭就變的相當激烈，這就要求企業(yè)要保證工程的質量,而且還要控制好成本的預算，加強成本管理，把成本降到最低，只有這樣才能確保工程企業(yè)不會被這個社會所淘汰，不會被行業(yè)淘汰。目前我國的建筑行業(yè)并沒有同國際接軌，施工承包企業(yè)同國外的先進水平還存在很大的差距。所以，中國要想走上世界的舞臺，就必須在經濟、管理和規(guī)范上不斷進步，為走向世界創(chuàng)造更多的條件。

　　二、建筑工程項目成本管理的流程

　　項目成本管理包括的內容有很多，從項目的開始到結束都會貫穿在其中，從一個項目中標到開工建設，再到最后的竣工驗收都和成本管理緊密聯(lián)系在一起,成本管理的任務主要有:成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等，在經濟快速發(fā)展的當今社會，企業(yè)能夠生存要有資金，在施工的過程中，可以減少材料消耗和體力消耗來降低成本,把每一項成本支出都要控制在計劃之內，為企業(yè)爭取最大限度的收益。在這個流程圖中，每個環(huán)節(jié)之間都存在聯(lián)系。成本預測保證了成本計劃的順利實施，只有計劃順利的進行才可以保證核算工作不出現(xiàn)錯誤;成本控制監(jiān)督著成本計劃的實施情況，確保計劃的開展,成本核算就是檢查最后的核算工作，檢查是否符合規(guī)范;成本分析可以為以后的編制提供重要的數據支持，最終以成本考核結束成本目標管理的工作。

　　三、加強建筑工程項目成本管理的措施

　　企業(yè)為了讓自己在這個行業(yè)站穩(wěn)就必須要爭奪，保持自己長期的競爭優(yōu)勢,在建筑工程項目中的成本管理就顯得尤為重要。目前成本管理的方法已經不被工程項目所接受，所以我們必須要對企業(yè)的成本管理進行改革，樹立新的成本管理理念，確保工程項目的順利完成。他的核算職能會幫助企業(yè)找出不正確的成本核算,新的成本管理可以幫助企業(yè)進行正確的成本核算。

　　1.建立健全的項目成本管理系統(tǒng)

　　為了方便工程項目成本管理的核算，企業(yè)應該制定一套完整的項目成本管理體系，把管理業(yè)務的分工和責任關系進行進一步的明確,要把項目成本管理的工作滲透到工程的工作中去。企業(yè)的項目管理體系應該包括兩個職能：(1)企業(yè)管理層面的成本管理。企業(yè)管理層對成本管理起到決定性作用，確定項目的投標報價以及合同價，確定項目成本目標和計劃,通過項目管理目標責任書確定成本目標。(2)項目管理層面的成本管理。項目管理層會控制生產的成本,他們會執(zhí)行企業(yè)提出的成本管理目標,在一定范圍內實施責任成本的控制工作。

　　2.對人員管理的控制

　　要想控制人工費，那么實耗工日數就不能大于定額工日數,在實際發(fā)放工資與定額工資相結合的情況下可以直接進行控制。為了不必要的窩工,就需要企業(yè)培養(yǎng)一批技術工人，這樣工程進度就會變快，而且大量的節(jié)約了人工費。

　　3.材料管理問題

　　在材料的'采購上，材料的價格和數量一定要在一個控制范圍之內，不能讓材料的價格過高或者過低，實行臺賬管理。在材料采購時，避免很多不必要的中間環(huán)節(jié)，爭取到一個最大的利潤空間，這樣就可以實現(xiàn)成本的控制目標。材料采購的數量在原則上不能比預算多，要對預算做認真的分析。

　　4.財務人員的素質需不斷加強

　　對于企業(yè)的財務人員來說要定期組織開展專題培訓活動，不斷提高財務人員的業(yè)務水平。要讓每一名財務人員知道財經紀律，讓企業(yè)始終處于一個紀律約束的環(huán)境中，這樣才能更好的實行成本管理。一個工程企業(yè)最重要的就是只有完善了自己的財務管理體制，把成本管理放在第一位，加強對成本管理的監(jiān)督工作，進行全方位、多領域、多層次的成本管理工作，才可以滿足社會的需要，才能在市場的競爭中克服重重困難，才可以在建筑行業(yè)立足。

　　5.工程成本要進行合理的預測

　　工程成本的預測工作可以讓工程的收益達到最大。在工程開工以前，以定額標準為依據，進行施工圖預算，同時按照標準的施工定額算出人工費、材料費和機械使用費；對一些技術方案以及產生的經濟效果做一個評價分析報告，尋找降低成本的各種方法,最后確定項目的成本。6.施工組織設計方案進行優(yōu)化施工階段就是按照設計圖紙展開的實體工程建造的過程。工程施工方案不同，工期也會不一樣，機械的使用情況就會不同，成本費用也會隨之不同的。所以我們要對施工方案進行優(yōu)化，就可以有效的控制施工成本。

　　四、結束語

　　工程項目的成本管理從工程施工到結束都會涉及到，成本管理是工程項目中一項復雜的工作。不同的工程會有很大的差別，通過一套完整的成本管理體系，使得工程成本有效的控制，企業(yè)的經濟效益才會提高，才可以在競爭激烈的市場中長期生存下去。

成本管理論文2

　　一、當前醫(yī)院實行成本信息化管理中的問題

　�。ㄒ唬┽t(yī)院成本信息化管理的投入成本較高。要真正實現(xiàn)信

　　信息化管理不是單單依靠醫(yī)院目前所擁有的人員、技術以及設備并能夠輕易跨入信息化的領域，而是要配備先進的設備，引進相關專業(yè)的人才。尤其在醫(yī)院成本信息化建設的初期，更需要采購大量先進的設備和軟件，還需要對技術人員做培訓，這就需要投入大量的資金做前期的鋪墊。對于一些經濟實力不強、資金比較缺乏的中小型醫(yī)院來說，單是前期的醫(yī)院信息化建設資金投入就很難保證。另外，引進的設備之后需要不斷的投入資金用于設備的日常維修和保養(yǎng)，這部分成本的投入會成為很多醫(yī)院的負擔。

　　（二）技術水平較低是影響醫(yī)院成本信息化建設的重要因素

　　隨著計算機網絡技術的快速發(fā)展，當前醫(yī)院的財務管理系統(tǒng)更新明顯適應不了當前社會對財務高質高效的需求，更多時候的醫(yī)院成本信息化流于表面，只是從傳統(tǒng)的手工式記賬變化成電腦記賬的形式。目前醫(yī)院在進行信息化建設過程中面臨的最大問題就是技術水平較低，一方面是設備更新跟不上技術的發(fā)展，另一方面是專業(yè)性的技術性人才比較缺乏，相應的培訓不及時，導致知識更新緩慢，也影響了醫(yī)院的成本信息化建設。另外，大部分醫(yī)院在引入這些信息化管理設備初期的一段時間內，思想仍處于傳統(tǒng)的成本控制理念，對信息化的重要性還尚未意識到，因此在收集數據時不是很積極，在數據及時性和準確性方面有所欠缺，導致成本原始數據不足，成本計算自然也不夠準確。

　�。ㄈ�）對成本信息化管理的重視不夠，管理效果不明顯

　　成本信息化管理實行的不徹底，更多的是形式上而不是本質上的，很難達到理想的管理效果。由于缺少對成本信息化管理的重視，導致成本管理的相關機制不完善，加上缺少行之有效的成本信息化管理方法，使得各醫(yī)院之間執(zhí)行的標準不統(tǒng)一，不利于進行橫向對比，失去了進行成本分析的數據參考。醫(yī)務人員整體的成本意識較低，沒有意識到成本控制是涉及到每個人、每個工作環(huán)節(jié)的問題，缺少成本管理的概念，從而增加了成本的消耗。實踐中發(fā)現(xiàn)，很多醫(yī)院雖然投入了大量的人和物進行自身的成本信息化建設卻沒有取得很好的效果，究其根本主要是由于它的作用并不是立竿見影的，而是需要一段時間的積累后才會逐漸體現(xiàn)出來，在今后必然會提高醫(yī)院的效益。

　　二、醫(yī)院成本信息化管理的優(yōu)化措施

　　成本信息化管理能夠有效提升醫(yī)院的自身管理水平，最重要的是可以與其它實行信息化管理的醫(yī)院進行信息交流，快速搜集對自身有用的信息，達到互為促進的目的，提高醫(yī)院成本信息化管理的優(yōu)化措施主要有以下幾點：

　　（一）加強醫(yī)務人員的成本意識，提高成本管理人員的業(yè)務水平

　　要加強成本信息化建設，首先要加強醫(yī)務人員的成本意識，使他們明確成本控制在醫(yī)院發(fā)展中的重要作用。成本管理不僅是管理層需要注意的問題，也是每個基層醫(yī)護人員的義務和責任。建立完善的成本信息化管理制度，包括具體的`獎懲手段，制度化和公開化有利于約束各方行為，更容易促使所有人將成本管理意識根植于心并落實到具體的行為中。在實現(xiàn)成本信息化管理建設中，成本管理人員的業(yè)務水平將直接影響了信息化管理落實的有效性。因此，要加強對基層成本管理人員的業(yè)務培訓力度，使他們的所學能夠快速轉化為實際工作能力，能夠盡快的適應當前醫(yī)院信息化建設發(fā)展的需求。

　�。ǘ�）完善信息化管理平臺，確保數據輸入的準確無誤

　　進一步完善醫(yī)院的管理體系，醫(yī)院要實現(xiàn)全面推行的成本信息化管理需要建立信息化管理平臺，包括完整的成本管理功能模塊以及搭建計算機信息管理系統(tǒng)，同時還要在臨床、藥庫、財務部門、收費處以及后勤等相關部門進行聯(lián)網，才能夠更精確更完整的搜集成本管理數據，實現(xiàn)信息的共享，才能夠利用計算機系統(tǒng)的信息化推動醫(yī)院成本管理的進一步完善和優(yōu)化。另外，要確保成本數據信息錄入要準確無誤，成本信息錄入是最原始資料，是高層進行決策和管理的重要依據，必須要認真對待。

　　（三）加強成本信息化管理，優(yōu)化管理流程

　　簡單來說，醫(yī)院成本信息化管理是指將醫(yī)院運行成本中各項支出匯總整合，再進行分析處理，并實現(xiàn)資源的共享，提高醫(yī)院的效益和服務質量。醫(yī)院的運營過程中涉及到的多個部門的多項工作，每天產生的數據量很多，并且醫(yī)療服務屬于特殊性行業(yè)，其分工明確，專業(yè)性強，責任重大，因此經濟的運行成本較高，業(yè)務流程也相對復雜，這也從客觀上就增加了成本管理的成本，也決定了必須依靠信息化管理來提高工作效率，并且保證成本管理的合理有序進行。優(yōu)化管理流程是加強管理的重要手段，比如對成本管理方案要進行嚴格的審批，審批的成員要有各層及各部門領導，最大可能的實現(xiàn)公開透明。在成本信息化管理過程中始終把只有在實踐中不斷磨合，不斷調整，才能夠保證信息化系統(tǒng)的平穩(wěn)運行。

　　三、結束語

　　總之，醫(yī)院成本信息化管理可以有效降低醫(yī)療資源的反復配備，減少資源浪費問題，以最大可能性的達到高效低耗的目標，有利于促進醫(yī)院轉變經濟發(fā)展模式，顯著減少患者的治療花費，從而保證醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展并提高市場競爭力。

成本管理論文3

　　一、我國物流成本以及物流成本管理的現(xiàn)狀及其存在的問題

　　1.物流核算不準確。在很多企業(yè)中，都存在著核算不夠準確的問題，其財務報表中一般物流核算只是對企業(yè)對外運輸業(yè)或者向倉庫支付對外運輸業(yè)者所支付的運輸費用，對于企業(yè)內部物流中心相關人員的產生的費用、設備折舊費用、固定資產稅等各種費用并沒有單獨計算，而是與企業(yè)的其他經營費用統(tǒng)一進行計算，這就導致很多企業(yè)很難掌握企業(yè)的實際物流成本，并不符合現(xiàn)代物流管理的要求。

　　2.企業(yè)物流核算標準不統(tǒng)一。多數企業(yè)在進行企業(yè)成本計算和控制的過程中，一般都是根據自己企業(yè)不同的理解和認識來進行把握和進行的，企業(yè)之間很少對物流成本進行必要的對比和分析，這就導致很難對企業(yè)的物流成本進行一個橫向的成本比較，很難算出產業(yè)平均物流成本，使得企業(yè)物流成本計算和控制缺乏一個基準，很難達到物流成本控制的效果。

　　3.企業(yè)物流成本責任不明確。由于很多企業(yè)在財務報表中只是簡答對各項經營成本進行統(tǒng)一計算，并沒有單獨的將物流成本進行必要的計算，這就導致很難對企業(yè)的各項物流費用做出很明確的計算和分析，企業(yè)的物流部門也不能全面的掌握其中成本成分。舉一個突出的例子來說，就像物流成本中的保管費用，很多都將進貨過量和一些銷售殘留品放在倉庫中維持，很多也將緊急輸送的產品也納入其中，這就給物流成本的管理增加了很大的難度，也使得物流過量服務產生的成本及標準服務混雜在一起很難區(qū)分。

　　二、作業(yè)成本法的基本概述

　　作業(yè)成本法產生的時間較早，可以追溯到上世紀，由美國的會計大師埃里克.科勒教授提出的。其發(fā)展一共經歷了三個發(fā)展階段，第一個階段主要是強調產品成本的計算，其將產品的動因分為數量成本動因和交易成本動因，通過不斷改善基本消除了不增加價值的成本動因以及不增加價值的作業(yè)，相對以外的成本計算方法要科學準確很多，但是其還沒有做到將各種動因成本聯(lián)系起來，也很難滿足企業(yè)長期的發(fā)展決策的需要。第二個階段，除了重視產品成本外，還更加重視對成本形成過程的分析，這一舉措極大拓展了企業(yè)內部的作業(yè)范圍，雖然還沒有深入到企業(yè)外部作業(yè)及其成本動因的分析，但是對于企業(yè)內部作業(yè)及其成本動因的分析就要科學很多。第三階段的發(fā)展，主要針對的是整個企業(yè)本身，而并不是某一特定的程序，有效的將企業(yè)的整個作業(yè)鏈包括如何利用輔助作業(yè)來取得競爭優(yōu)勢，這種分析方式可以有效的將企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及作業(yè)管理相結合起來，對企業(yè)的長期發(fā)展來說具有著非比尋常的戰(zhàn)略意義。當前，在很多物流發(fā)達的國家，作業(yè)成本法是最常用的一種方法，被認為是加強物流成本控制的最有效方法，運用作業(yè)成本法來核算物流成本管理，可以通過不同作業(yè)的間接成本使用差異性的間接費率進行必要的分配，更加強調成本的功能和結構性特點，可以有效的彌補現(xiàn)代會計制度的各種缺陷，適應了現(xiàn)代成本管理的新思想。

　　三、作業(yè)成本法在物流管理中的應用的必要性

　　基于作業(yè)成本法在成本核算中的巨大優(yōu)勢，加之我國物流行業(yè)成本管理方面存在的不足和問題，將作業(yè)成本法運用到物流成本核算中就顯得非常必要，具體分析有以下幾點。

　　1.傳統(tǒng)的物流核算方法存在重大的缺陷。隨著時代的發(fā)展，生活服務環(huán)境不斷發(fā)生著變化，這就導致很多間接費用的產生，騎在總成本中的比例也大幅提高，致使很多簡單以數量為基礎的成本核算方法產生的核算信息失真，影響企業(yè)的決策。傳統(tǒng)的物流成本核算方法存在的`弊端具體有：首先就是以單一的時間或者數量作為分配基礎或者產生的間接費用，極大的扭曲了物流服務的最終成本；其次，傳統(tǒng)的物流核算方法在按標準或者一定比例抽取成本或者區(qū)分物流和非物流活動的時候，人的主觀性過強，缺乏必要的科學性，不夠準確合理；再次，其管理的層面主要集中在外部物流費用，比如物資的儲存、運輸或者采購等方面的計算和管理，但是對于內部的物流費用計算和管理就非常的模糊，缺乏精確性，例如物資的搬運費用、保管費用或者管理人員的費用方面；另外，傳統(tǒng)的物流成本核算對于物流的劃分、核算以及最后的評價都比較不足；最后，其以生產或者流通部門作為核算的對象，不考慮企業(yè)內部部門之間的產生費用的關聯(lián)性，也使得企業(yè)物流成本管理很難深入下去。

　　2.這是我國物流業(yè)快速發(fā)展的需要。隨著我國物流行業(yè)的快速發(fā)展，其也迫切需要一種與之相適應的管理方法，而一種全新的管理方法和工具的使用，就意味著要接受一種新的管理思想，物流業(yè)的發(fā)展，以及物流思想的提出，就必然要求物流企業(yè)運用作業(yè)成本計算法更加徹底的對企業(yè)的作業(yè)流程進行改造，具體的表現(xiàn)就是作業(yè)成本法的革新。加強物流成本管理，降低物流成本，從微觀角度上看，可以提高企業(yè)的物流管理水平，加強企業(yè)的經營管理，促進經濟效益的提高，增強競爭力；從宏觀角度上看，降低物流成本對提高國民經濟的總體運行質量和競爭力，促進產業(yè)結構的調整，支撐新型工業(yè)化，發(fā)展國民經濟，提高人民生活水平，都具有重要意義。

　　3.物流成本核算的困難性使得實行作業(yè)成本法非常的必要。在現(xiàn)代會計核算體系方面，最困難的成本分配就是物流成本的分配，物流活動的成本預算也是預料的，這種困難就導致作業(yè)成本法核算的運用是為了適應物流服務過程的特點。并且，在實際的工作之中，作業(yè)成本法也具有非常強的可操作性，可以有效的彌補現(xiàn)行的會計制度方面存在的缺陷，提高物流行業(yè)成本核算水平和質量，促進物流行業(yè)的發(fā)展。

　　4.實行作業(yè)成本法也是與國際接軌的需要。當前，在國際上，作業(yè)成本法的運用也是非常廣泛的，其已經成為一種潮流了。例如：美國在1991年，就有11%的企業(yè)應用了作業(yè)成本法，而這一數據道1993年就增加到36%，1996年增加到55%，而目前，美國大部分企業(yè)都運用了作業(yè)成本法。除了美國，作業(yè)成本法已經迅速擴展到澳洲、亞洲、歐洲以及美洲的各個國家。因此，逐步推廣和應用作業(yè)成本法也是與國際接軌的需要。

　　四、作業(yè)成本法在物流管理中的具體應用

　　作業(yè)成本法在物流管理中的應用是非常全面廣泛的，主要體現(xiàn)在物流成本核算方面、物流服務定價決策方面、供應商選擇和評價決策方面、物流成本預算體系以及物流基礎績效評價中應用五個方面。具體有：

　　1.作業(yè)成本法在物流成本核算中的應用。隨著我國經濟和社會的不斷發(fā)展，對于成本計算的精確度的要求越來越高。作業(yè)成本法核算物流成本主要包括兩個層面，一個是物流成本的匯集過程，另一個就是物流成本的分配過程，這是一個先后的過程，這兩個過程都是建立在作業(yè)成本思想為指導的作業(yè)成本核算系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的核心就是對于作業(yè)成本核算模型和方法的建立以及選擇，其關鍵制約點是動因的選擇，這主要包括動因的數量和類型的選擇；另外，就是對于作業(yè)分析及其確定、數據的收集和動因率的確定。

　　2.作業(yè)成本法在物流服務定價中的決策應用。相對于產品的定價，物流服務定價過程要復雜的多，這是因為產品的定價一般其定價對象比較固定，只是產品本身，但是物流服務定價卻會隨著定價的對象的不同有著很大的服務，而且物流服務是多樣性的，其包括采購定價、運輸定價、倉儲定價以及各類的綜合性物流服務定價。這種內容的不同，可以將物流服務分為較單一的物流服務和綜合性物流服務，這兩種物流服務由于固定成本長期保持不變，使得物流服務的定價不能簡單的使用變動成本加成定價法，也不適合成本加成定價法，也應當采用變動與作業(yè)成本的加成定價法，而需要把計算得到的價格作為一種定價基礎，最后實際價格圍繞這個價格并根據市場的情況上下波動。另外，根據不同物流服務應該根據服務特性以及市場情況，并且考慮使用不同的加成率。

　　3.作業(yè)成本法在供應商選擇與評價決策的應用。一般來說，供應商包括產品及原材料的供應商和物流服務供應商，而從供應鏈的角度來看，不管是原料、產品的供應還是服務的供應都屬于供應物流鏈，導致供應商的選擇仍然屬于物流的范疇決策。從實踐來看，對于供應商的選擇和評價的標準和方法，其變化趨勢經歷了由價格到標準，再由購買價格為主，并兼顧質量、送貨及時性以及物流售后服務等一系列的標準，從中選擇最優(yōu)者。通過應用作業(yè)成本法評價供應商的主要思想是指通過作業(yè)成本法計算供應商引起的各個總成本，并根據各個供應商的總成本對其評價。其應用的主要步驟是：首先可以對初步要參加的評價供應商，以此來確定購買的數量和供應商供給凈銷售價格，并確定客戶企業(yè)的對于供應商基本作用、計算成本的動因率及其成本動因的各類數量的計算，以計算出額外作業(yè)成本動因率以及成本動因的數量，最后根據作業(yè)成本法計算出最優(yōu)的供應商。

　　4.作業(yè)成本法在物流成本預算中體系中的應用。企業(yè)物流成本預算管理一般包括制定企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)績目標，在激烈的市場競爭中通過根據市場動態(tài)并結合變動與作業(yè)成本法制定的企業(yè)物流目標價格可以通過企業(yè)既定的期望實現(xiàn)邊際利潤倒推出目標成本，并將上述的目標轉化為作業(yè)層次的目標，在這一過程可以有效防止出現(xiàn)改進特定作業(yè)而造成業(yè)務流程次優(yōu)化；其次，可以有效的進行價值鏈分析與作業(yè)分析，這種分析的作業(yè)鏈可以有效判斷最終產品質量的形成是否必要，以消除不必要的作業(yè)，這一過程主要包括作業(yè)的必要性分析和作業(yè)有效性的分析；再次可以為每一項流程或者作業(yè)制定出一套平衡的績效標準，即通過作業(yè)成本這一財務計量方法，或者作業(yè)績效率、時間差等一些因素定量出各類非財務性的計量手段。另外，可以把企業(yè)目標和個部門職責落實到每一個具體的分級體系中去，這種分級分層主要有四個方面，第一層就是全公司的范圍，第二層就是作業(yè)流程，第三層就是各項作業(yè)具體過程，最后一層就是每個流程的各項任務；最后，其還可以用于企業(yè)預算執(zhí)行過程的分析和控制，以及其后的評價和考核，以用于監(jiān)控作業(yè)預算的具體執(zhí)行情況，加強企業(yè)有關部門對于成本有效控制和調節(jié)，保證企業(yè)預算目標的最終實現(xiàn)。

　　5.作業(yè)成本法在物流作業(yè)基礎績效評價中的應用。具體來說，績效評價是指對于企業(yè)各項工作以及總結經驗和實現(xiàn)目標不可或缺的重要環(huán)節(jié)，其需要解決的一個最重要問題就是績效考核的客觀化和定量化，雖然，將所有的績效考核定量化并不現(xiàn)實也不科學，但是將作業(yè)成本法有效的應用到物流管理中，可以使得績效評價指標更加的有效準確，有助于企業(yè)管理者更加全面的理解成本和資本，提高決策的準確性，給績效管理帶來了革命性的變化，并且其在評價效果方面也更加的準確，也得業(yè)績評價符合實際。

　　五、結語

　　當前，很多企業(yè)的物流管理多數還處于在成本核算方面，而對于成本的控制方面還有著很多的缺陷和不足，作業(yè)成本法作為一種有效的先進的成本管理方法可以有效彌補當前物流管理中存在的缺陷，促進我國物流管理的水平，促進物流行業(yè)的持續(xù)健康快速發(fā)展。

成本管理論文4

　　一、作業(yè)成本管理（ABCM）

　　精簡作業(yè)、提高效能作業(yè)成本法是個性化的成本核算方法。在推行科學和流程管理的企業(yè)，一定要以客戶和作業(yè)流程為中心來對工作任務進行管理，即開展作業(yè)成本管理。

　　作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有作業(yè)活動追蹤并動態(tài)反映，進行成本鏈分析，包括動因分析，作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準確信息；指導企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達到降低成本，提高效率的目的。許多國際性的大型制造和IT企業(yè)如惠普公司都已實施了作業(yè)成本管理，中國的一些領先型制造企業(yè)如許繼電氣集團等也在嘗試開展作業(yè)成本管理，作業(yè)精簡和效能提高的作用十分明顯。

　　作業(yè)成本核算模型是實施作業(yè)成本管理的基礎，是對作業(yè)成本法核算體系的描述，在作業(yè)成本法的實施過程中具有重要地位。作業(yè)成本要素是構成作業(yè)成本核算模型的元素，他們按照一定規(guī)則組合在一起形成作業(yè)成本核算模型。本文將重點介紹作業(yè)成本管理中的核算要素及實施的主要方法。

　　二、ABCM的核算要素體系

　　了解和掌握ABCM的核算要素是掌握生產作業(yè)成本管理知識的基礎。為開展作業(yè)成本管理，構筑作業(yè)成本核算模型，就需要對作業(yè)成本進行計算。作業(yè)成本管理涉及的四大核算要素是：資源、作業(yè)、成本對象、成本動因。其中資源、作業(yè)和成本對象是成本的承擔者，是可分配對象，在企業(yè)中資源、作業(yè)和成本對象往往具有比較復雜的關系；成本動因則是導致生產中成本發(fā)生變化的因素，只要能導致成本發(fā)生變化，就是成本動因。參見圖1.

　�。ㄒ唬┵Y源

　　資源作為一個概念外延非常廣泛，涵蓋了企業(yè)所有價值載體，包括物料、能源、設備、資金和人工等。但在作業(yè)成本管理中的資源，實質上是指為了產出作業(yè)或產品而進行的費用支出，換言之，資源就是指各項費用總體。作為分配對象的資源就是消耗的費用，或可以理解為每一筆費用。資源如果直接面向作業(yè)和成本對象分配，就是傳統(tǒng)成本法的直接材料。

　�。ǘ�）作業(yè)

　　作業(yè)是指在一個組織內為了某一目的而進行的耗費資源的工作。作業(yè)是作業(yè)成本管理的核心要素。根據企業(yè)業(yè)務的層次和范圍，可將作業(yè)分為以下四類：單位作業(yè)、批別作業(yè)、產品作業(yè)和支持作業(yè)：

　�。�1） 單位作業(yè)：使單位產品或服務受益的作業(yè)，它對資源的消耗量往往與產品的產量或銷量成正比。常見的作業(yè)如加工零件、每件產品進行的檢驗等；（2） 批別作業(yè)：使一批產品受益的作業(yè)，作業(yè)的成本與產品的批次數量成正比。常見的如設備調試、生產準備等；（3） 產品作業(yè)：使某種產品的每個單位都受益的作業(yè)。例如零件數控代碼編制、產品工藝設計作業(yè)等；（4） 支持作業(yè)：為維持企業(yè)正常生產，而使所有產品都受益的.作業(yè)，作業(yè)的成本與產品數量無相關關系。例如廠房維修、管理作業(yè)等。通常認為前三個類別以外的所有作業(yè)均是支持作業(yè)。

　�。ㄈ�）成本對象

　　成本對象是企業(yè)需要計量成本的對象。根據企業(yè)的需要，可以把每一個生產批作為成本對象，也可以把一個品種作為成本對象。在顧客組合管理等新的管理工具中，需要計算出每個顧客的利潤，以此確定目標顧客群體，這里的每個顧客就是成本對象。

　　成本對象可以分為市場類成本對象和生產類成本對象。市場類成本對象的確定主要是按照不同的市場渠道不同的顧客確定的成本對象，他主要衡量不同渠道和顧客帶來的實際收益，核算結果主要用于市場決策，并支持企業(yè)的產品決策。生產類成本對象是在企業(yè)內部的成本對象，包括各種產品和半成品，用于計量企業(yè)內部的生產成果。

　�。ㄋ模┏杀緞右�

　　成本動因，指的是解釋發(fā)生成本的作業(yè)的特性的計量指標，反映作業(yè)所好用的成本或其他作業(yè)所耗用的作業(yè)量。成本動因可分為三類：交易性成本動因、延續(xù)性成本動因和精確性成本動因。

　�。�1）交易性成本動因，計量作業(yè)發(fā)生的頻率，例如設備調整次數、定單(續(xù)致信網上一頁內容)數目等。當所有的產出物對作業(yè)的要求基本一致時，可選擇交易性成本動因，以家電制造企業(yè) 為例，安排一次某型號冰箱生產或處理同一型號產品訂貨，所需要的時間和精力與生產了多少產品或訂貨的數量無關。

　�。�2）延續(xù)性成本動因，它反映完成某一作業(yè)所需要的時間。如果不同數量的產品所要求的作業(yè)消耗的資源顯著不同時，則應采用更為準確的計量標準。例如，工藝流程簡單的產品每次所進行的設備調整時間較短，而工藝流程復雜的產品所需要的設備調整時間較長，如果以設備調整次數為成本動因的話，則可能導致作業(yè)成本計算的不實，此時以設備調整所需要的時間為成本動因更為合適。

　　（3）精確性成本動因，即直接計算每次執(zhí)行每項作業(yè)所消耗資源的成本。在每單位時間里進行設備調整消耗的人力、技術、資源等存在顯著差異的情況下，則可能需要采用精確性成本動因，直接計算作業(yè)所消耗資源的成本。

　　三、八大實施步驟：助ABCM成功

　　企業(yè)在開展作業(yè)成本管理的過程中，必須結合自身實際情況分步驟的實施。但不同企業(yè)的應用也有相當多的共性因素所在，我們將之歸納為作業(yè)成本管理的八大實施步驟。參見圖2.在實施生產作業(yè)成本管理的過程中，注重在這八個步驟的基礎上創(chuàng)新和靈活應用，是實現(xiàn)ABCM成功的關鍵。

　�。ㄒ唬┳鳂I(yè)調研：了解企業(yè)的運作過程、收集作業(yè)信息目標是詳細了解企業(yè)的經營和作業(yè)過程，理清企業(yè)的成本流動次序和導致成本發(fā)生的因素，了解各個部門對成本的責任，便于設計作業(yè)以及責任控制體系。

　�。ǘ�）作業(yè)認定：掌握作業(yè)流程并分解歸并

　　作業(yè)往往分散在企業(yè)的組織結構中，隨著企業(yè)的規(guī)模、工藝和組織形式的不同而不同，認定作業(yè)可采用幾種方法，一是繪制企業(yè)的生產流程圖，將企業(yè)的各種經營過程以網絡的形式表現(xiàn)出來，每一個流程都分解出幾項作業(yè)，最后將相關或同類作業(yè)歸并起來。另一種辦法是從企業(yè)現(xiàn)有的職能部門出發(fā)，通過調查分析，確定各個部門的作業(yè)，再加以匯總。最后一個辦法是召集全體員工開會，由員工或工作組描述其所完成的工作，再進行匯總，這種辦法有助于提高全體員工的參與意識，加速作業(yè)成本管理的實施，而前兩種辦法可以較快取得資料，準確性高，不會對員工造成干擾。

　�。ㄈ�）成本歸集：匯集和分析相關成本和成本動因各類的資源成本在發(fā)生時，已由傳統(tǒng)會計進行了記錄，反映在應付工資、應付賬款、存貨等日記賬中，在本步驟要找出與各項作業(yè)相關的資源成本，可以通過現(xiàn)有的計量指標直接進行分配，例如將材料成本歸集到消耗材料的加工作業(yè)中，也可以通過分析某一職能或某一員工的工作時間在不同作業(yè)上的分配來估計該職能部門的成本或該員工的工資如何分配到不同的作業(yè)上。而后，根據作業(yè)的類型和資源成本的性質來確定成本動因。

　　（四）建立成本庫：按照同質的成本動因將相關的成本入庫一旦選定作業(yè)成本動因后，就可按照同質的成本動因將相關的成本歸集起來。每個成本庫可以歸集然人工、直接材料、機器設備折舊、管理性費用等。如設備調整人員的工資、福利，調整所用的物料、工具的損耗等。有幾個成本動因，就建立幾個成本庫。建立不同的成本庫按多個分配標準分配制造費用是作業(yè)成本計算優(yōu)于傳統(tǒng)成本計算之處。

　�。ㄎ澹� 設計模型：建立作業(yè)成本核算模型

　　在對企業(yè)的運作進行充分了解與分析的基礎上，設計企業(yè)的作業(yè)成本核算模型，主要確定以下內容：企業(yè)資源、作業(yè)和成本對象的確定，包括他們的分類，與各個組織層次的關系，各個計算對象的責任主體，資源作業(yè)分配的成本動因，資源到作業(yè)的分配關系，作業(yè)到產品的分配關系建立。

　　（六）應用軟件：選擇/開發(fā)作業(yè)成本實施工具系統(tǒng)作業(yè)成本管理中需要的比傳統(tǒng)會計更豐富的信息，是建立在大量的計算上的。因此作業(yè)成本的實施離不開應用軟件工具的支持，軟件工具有助于完成復雜的核算任務，有助于對信息進行分析。作業(yè)成本軟件系統(tǒng)提供了作業(yè)成本核算體系構造工具，可以幫助建立和管理作業(yè)成本核算體系，并完成作業(yè)成本核算。

　�。ㄆ撸┻\行分析：作業(yè)成本運行和結果分析

　　在建立作業(yè)成本核算體系的基礎上，輸入具體的數據，運行作業(yè)成本法。對作業(yè)成本的計算結果進行分析與解釋，如成本偏高的原因，成本構成的變化等；（八）持續(xù)改進：開展相關改進工作以實現(xiàn)增值作業(yè)對作業(yè)成本實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題采取相應措施，實現(xiàn)持續(xù)的效果改進，如考核組織和員工，重塑企業(yè)生產經營流程，消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)運行效率等等。

　　美國管理會計學會90年代以來，一直通過調查了解美國企業(yè)中實施作業(yè)成本管理的情況，數據表明，實施和采納作業(yè)成本管理的企業(yè)從90年代初期的11%（1991），中期上升到49%（1996），目前評定并采用作業(yè)成本管理的企業(yè)比例已超過70%.這些企業(yè)將作業(yè)成本管理用于戰(zhàn)略決策和作業(yè)分析等方面，取得了明顯的成效。相信對于中國企業(yè)來講，在了解和掌握作業(yè)成本管理的知識技能之后，利用ABCM提高管理效率、控制成本、精簡作業(yè)的未來也會是十分光明的。

成本管理論文5

　　工程管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑和手段，是企業(yè)轉換經營機制的基礎和核心。工程管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上�？梢�，項目成本管理在施工企業(yè)經濟管理中的位置重要性無可置疑。特別是近年來我國建筑市場日趨規(guī)范，政府采購、工程招投標等措施的頒布實施，使得建筑工程變得越來越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業(yè)不斷地改進成本管理。建筑施工企業(yè)在推行項目經濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能從“瘦”工程中摳效益，從加強成本管理中要效益，從而不斷地促進和提升企業(yè)的總體管理水平。本文擬就新形勢下施工企業(yè)如何實施成本管理談一些粗淺的看法。

　　一、施工企業(yè)項目成本管理的特點

　　工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產活動進行指導、協(xié)調、監(jiān)管和控制的一種經濟管理活動。其目的是在預定的時間、預定的質量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現(xiàn)預定的目標成本。施工企業(yè)項目成本管理具有以下特點：

　�。ㄒ唬┏杀竟芾淼膶ο缶哂袉我恍�。施工企業(yè)的產品與其他企業(yè)的產品截然不同，成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理的方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用只能因項目而宜。

　�。ǘ�）成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性的特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗費大的`工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。

　�。ㄈ�）成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性的特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開始，就必須采取“干前預算、干中核算、邊看邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結束再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。

　�。ㄋ模┏杀竟芾硐到y(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。

　�。ㄎ澹┏杀竟芾淼姆秶�具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務費用等就不在此范圍內。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。

　　二、施工企業(yè)項目成本管理工作現(xiàn)狀

　　由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，在項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：

　�。ㄒ唬┕こ添椖抗芾聿灰�(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，體現(xiàn)在組織機構上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層和作業(yè)層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強調和夸大項目組的作用，使得項目經理擁有生產指揮權、勞動人事權、資金調度權及材料采購權等。結果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象;與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的控制，結果項目缺乏相應的權力而又擔負著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現(xiàn)“一收就死”的現(xiàn)象。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管;其次，重產值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質的準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有認真做一下項目的經濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。成本管理的工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢;第三，大多數施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額承包。造成項目組視完成上交數為硬指標，成本節(jié)超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的部門，如材料、勞資、預算、統(tǒng)計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計報量與成本核算嚴重脫節(jié)現(xiàn)象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，虛增當年實際成本，造成工程項目在一定的期限內報量與成本不配比或失真，嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。

　　（二）項目成本控制乏力。例如，項目核算的成本與預算費用不能相互對比，項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（三）建筑市場競爭激烈。許多工程是壓價中標，有的甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。

　　三、強化施工企業(yè)項目成本管理的措施

　　（一）建立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識，加強對施工企業(yè)責任成本核算工作的組織領導。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復雜、系統(tǒng)的經濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經驗的專業(yè)人員抓好這項工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽查等機構，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。

　�。ǘ�）深化工程項目管理，完善企業(yè)內部配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內容，反映了工程項目的本質特征，涉及到企業(yè)內部的配套改革及制度創(chuàng)新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內部的配套改革，完善內部勞務市場，周轉材料及機械設備租賃市場，內部資金市場等生產要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內部關系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、科學化。

　　（三）制定落實責任成本，搞好施工前的成本預測。建立健全責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎工作。為保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據施工預算，劃分公司、分公司、項目組的責任成本，實行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學管理的基礎上實現(xiàn)成本管理的有效化。同時，在推行項目承包過程中，要科學合理地測算項目承包基數。合理測算承包基數，不僅能夠保證國家、企業(yè)的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益。另外，要搞好項目成本預測，為做好這項工作，各職能部門要密切配合預算、技術、生產、材料、勞資、行政、財務等部門，應按照有關職責分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。

　　（四）加強對工程項目施工過程中的成本控制。一是采取組織措施，選好項目經理，配備好項目班子。選準一個有道德素質、會經營管理、懂生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負其責，還要具備其他相關專業(yè)知識，具有團結協(xié)作、敬業(yè)精神;二是采取技術措施控制項目成本。在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案;在施工過程階段，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施;在竣工驗收階段，注意經濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率;三是采取經濟措施控制項目成本。要抓住以施工預算為基礎的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成本之內。

　�。ㄎ澹�強化以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發(fā)領退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內部計劃價格，正確確定成本核算制度;劃清成本費用支出與非成本費用支出界限;劃清工程項目成本和期間費用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限等。

　　總之，項目成本管理在施工企業(yè)經濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經濟管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎，是企業(yè)發(fā)展的動力，強化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。

成本管理論文6

　　一、企業(yè)員工培訓財務成本管理具體實施要點

　　員工培訓財務成本管理主要包括五方面內容，即培訓成本估測、確定管理目標、培訓成本計量、培訓工作決策及建立制度保障系統(tǒng)。筆者根據多年工作經驗，認為具體實施要點如下：

　�。ㄒ唬╊A估培訓成本

　　培訓成本估測是員工培訓財務管理的主要內容，也是開展培訓工作成本控制的前提。成本估測通過兩個方面來實現(xiàn)，首先是“量”的預估，其次是“價”的預估。

　　①“量”的預估：根據企業(yè)所處的`實際環(huán)境及生產經營周期，對員工數量進行估量，并根據人數計算培訓成本；

　　②“價”的預估：首先，預估員工培訓工作中可能存在的變動成本。其次，預估企業(yè)培訓工作總成本。

　�。ǘ�）確定管理目標

　　確定員工培訓財務成本管理目標主要包括專業(yè)定向成本管理、崗位培訓成本管理及脫產成本管理。具體如下：

　　①專業(yè)定向成本管理：新員工入職后，需要盡快適應新的工作環(huán)境。企業(yè)須為新員工開展崗前培訓，使其在短時間內掌握企業(yè)基本情況，明確自身崗位要求；

　　②崗位培訓成本管理：為了使員工達到績效考核，企業(yè)要對其進行培訓，這部分成本即是崗位培訓成本。確立崗位培訓成本管理目標，能夠有效提高培訓效率；

　�、勖摦a成本管理：根據工作實際需要，有時可能需要部分員工暫離工作崗位，接受培訓（包括短期培訓和長期培訓）。對這些培訓成本實施有效管理，可有效減少財務成本。

　�。ㄈ�）培訓成本計量

　　將培訓成本數量化，并對員工培訓財務成本管理主要內容和項目進行確認，具體成本計量方法如下（以崗前培訓和崗位培訓為例）。

　　1.崗前培訓成本=（培訓人員每h平均工資率×每天培訓時間[h]+被培訓人員每h平均工資率×被培訓人員數量）×培訓天數+教育管理費+材料費+培訓設備折舊費。

　　2.崗位培訓成本：工資成本=（培訓人員每h平均工資率×培訓人員數量+被培訓人員每h平均工資率×被培訓人員數量）×每天培訓時間[h]×培訓天數。假設武漢念青教育科技有限公司20xx年6月份新招員工30名，需要對這些員工開展為期2個月的崗前培訓。假設新員工工資為30元/d，每日接受3h培訓，模擬實習3h，每月按照26d計。培訓教師1名，工資為每小時50元，其中教育管理費為1000元/月，材料費每人10元/月，培訓設備折舊費300元/月，則6月份崗前培訓費用=（50×6+30×30）×26+1000+10×30+300=31800元。假設7月份崗前培訓費用與6月份相同，則為期2個月的崗前培訓成本為31800×2=63600元。8月份，30名新員工正式上崗后，還要進行為期3個月的崗位培訓。培訓工作由3名業(yè)務骨干負責，100元/d，平均每天指導2h；新員工工資50元/d，每月按照26d計算。其中教育管理費為1000元/月，材料費每人100元/月，則8月份上崗培訓工資成本=（100×3+50×30）×26×2÷8=11700元。假設9月份和10月份上崗培訓費用與8月份相同，則為期3個月的上崗培訓成本為11700×3=35100元。

　�。ㄋ模┡嘤柟ぷ鳑Q策

　　重點對企業(yè)員工培訓財務成本進行統(tǒng)計和分析，可為投資決策提供科學合理的管理依據，并根據實際數據反饋選擇出最佳培訓實施方案，進而有效控制培訓成本。根據企業(yè)實際經營情況，利用投資回收期方法進行決策分析，可收到良好效果。這是由于投資回收期方法簡單易行，比較容易掌握，并可對企業(yè)決策者提供參考價值。但在實踐中，這種方法忽略貨幣時間價值，得出的評價結果不能作為培訓工作決策的唯一根據。因此，針對員工培訓財務成本管理，在分析相關決策方案時，應充分結合企業(yè)具體情況，才能保證決策科學合理。

　　（五）建立制度保障系統(tǒng)

　　員工培訓財務成本管理屬于企業(yè)內部管理，需要建立一個保障系統(tǒng)，方便對其實施綜合性管理。這個系統(tǒng)可詳細記錄企業(yè)員工培訓財務成本管理活動具體實施情況，并對各類數據進行計量、整理、統(tǒng)計及分析。根據數據反映的實際情況，定期編制相關財務狀況，及時向經營管理者反饋一定時期內培訓成本管理成果。

　　1.建立健全培訓成本審核制度根據培訓財務成本管理實施方案，將相關培訓費用進行細致劃分，詳細計算每項培訓工作、每期培訓內容所需要的成本指標。同時，遵循“動態(tài)化管理”原則，適當對企業(yè)員工培訓工作計劃進行調整，嚴格控制培訓成本指標。應用費用預算約束職能有效降低培訓成本，將實際費用支出控制在合理范圍之內。

　　2.完善企業(yè)員工培訓專用賬戶財務人員應及時記錄企業(yè)員工培訓費用支出情況，包括相關項目費用預估額、培訓時間、各項費用支出、實際發(fā)生額、人均培訓費用、相應指標達成率等。注意在記錄時確保材料真實、準確，根據培訓專用賬戶，及時向企業(yè)管理者提供各項培訓費用使用情況，為指導企業(yè)培訓工作奠定堅實基礎。另外，建立員工培訓財務成本管理制度不能脫離企業(yè)整體財務管理而獨立存在，對于培訓工作所消耗的費用（如設備、材料、管理人員、培訓人員等），應作為企業(yè)財務管理范疇。而培訓工作結束后，員工仍具備較大流動性。因此，應為培訓成本管理制度規(guī)定一定有效期限。

　　二、結語

　　實踐經驗表明，實施員工培訓成本管理能夠預測人員培訓成本，為有效控制成本支出提供參考依據，進一步提高企業(yè)人力資源管理效率，進而提升企業(yè)財務核心能力，提高經濟效益，增強企業(yè)競爭實力。

成本管理論文7

　　我國經濟實力逐年增強，在石油化工領域已經達到發(fā)達國家水平，目前市場上的石油化工企業(yè)為了提高自身的競爭能力，已經開始著手研究采購管理系統(tǒng)的研究，因為該系統(tǒng)直接關系到石油化工項目的成本控制，然后企業(yè)才能夠從采購管理這一點出發(fā)，逐步實現(xiàn)企業(yè)的成本受控，保證石油化工項目保質保量的完成，對投資和回報做出合理的依據，最大限度的降低了資金的浪費，以及某中間環(huán)節(jié)的資金流向不明。

　　1石油化工行業(yè)采購管理的特點

　　石油化工項目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個過程會接觸到供應商和采購商的一些服務關系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點內容，通過一些制定計劃、組織采購、協(xié)調采購進程等項目，來完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著很多不同點，但是他們具有共同的特點就是都影響著項目的成本。

　　2影響采購成本的主要因素

　　我國石油化工工程項目存在著很多問題，在采購成本方面的問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設計所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設計方面，設計階段是項目開始的伊始階段，他需要對整個項目工程進行全方位的研究分析，因此設計階段直接關系到整個項目資金的80%以上，但是因為設計階段偏于理論設計，沒有實際的.進行選材或者工程建設，所以設計方案偏離實際是非常正常的現(xiàn)象，這些問題都有可能導致 最終的成本超出預算，大部門情況下，設計都會給出一個超出預算標準，在范圍內，項目建設還是可以進行，因此設計因素對項目建設的影響至關重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價格以及采購質量決定，不合理的計劃安排，供應商價格不合理，供應商提供質量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設直接造成了成本增加。

　　3石油化工工程項目采購管理中成本控制的措施

　　通過對采購管理的進一步約束來實現(xiàn)石油化工項目的成本控制，基本上能夠實現(xiàn)成本控制的目標。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質量。

　　3.1制定合理的采購合同

　　采購合同需要根據承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據自身需要，設計需要，預期建材準備等因素來制定合約，供應商根據合約需求提供質量合格的，在規(guī)定時間內運送到指定地點。一般情況下，供應商應該對工程的質量和造價全面負責，采購方最終項目達標，結束與供應商的供應關系。這個過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優(yōu)化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進度和工程質量以及工程造價。

　　3.2對采購進行合理的預算

　　因為整個石油化工項目的建設周期較長，這個過程需要有一個合理的資金流動鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預算，什么時間點應該或多少預算，科學的合理的預算能夠使工程順利進行，并且不會因此耽誤工期。再有就是考慮供應價格，供應商的產品利潤，在做預算時應該弄清晰，不要給供應商過高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設成本。

　　3.3對石油化工項目中供應商進行分類

　　一般可以分為三級供應商，每級供應商應該采取不同的管理辦法，一級供應商供應的產品質量較高，可以認證為免檢產品，三級供應商的產品可能存在某些瑕疵，需要對其進行嚴格的質量管控，一旦其產品質量出現(xiàn)問題，將取消其供應資格。二級供應商產品質量一般介于二者之間。每級供應商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應該按照一定的頻率對其進行質量監(jiān)察。評估結果定時公布。

　　4結語

　　我國在目前經濟發(fā)展較快的情況下，應當對石油化工項目的建設給予足夠的重視，因為一個國家的石油經濟影響到的國際影響力，國家經濟是否處于世界前列和國家石油經濟有直接關系。因此在石油經濟日益重要的今天，對石油工程建設應該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應該加大研究力度。因此，在進行成本研究時，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設項目的有序進行，并且在設計和采購過程又是采購管理的兩個重要影響因素。

　　參考文獻：

　　[1]趙巍.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].現(xiàn)代經濟信息，20xx （24）：78.

　　[2]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[J].化工管理，20xx（08）：223.

　　[3]王春芬.關于石油化工項目采購管理中的成本控制探討[J].化工管理，20xx（20）：63.

　　[4]田建平.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].化工管理，20xx（18）：13.

成本管理論文8

　　上市公司是證券市場生存與發(fā)展的重要基石。我國的證券市場至從創(chuàng)立以來，獲得了飛速發(fā)展，但伴隨來出現(xiàn)了許多挫折與風波。如證券市場長期都處在低迷不振之狀態(tài)，各種投機倒現(xiàn)象大肆流行，欺詐等各種信息不斷誤導投資者的行為。這些證券市場不規(guī)范之現(xiàn)象，很大程度上是由于上市公司對戰(zhàn)略成本管理認識不足所造成的。所謂戰(zhàn)略成本管理，就是以戰(zhàn)略的眼光在成本源頭上，去辨別驅動成本的因素。在分析企業(yè)內部價值鏈與外部價值鏈之過程中，為戰(zhàn)略管理每一步驟之開展提供有關戰(zhàn)略性成本方面之信息，從而形成強大的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造強大的核心競爭力。鑒于戰(zhàn)略成本管理對上市企業(yè)的意義，本文筆者就在實踐經驗基礎上，論述戰(zhàn)略成本管理在上市企業(yè)的應用。

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略定位分析

　　戰(zhàn)略成本管理主張采用戰(zhàn)略定位分析工具，從宏觀上指明企業(yè)成本管理的正確發(fā)展方向。為此，戰(zhàn)略成本管理的第一步，就是分析上市企業(yè)所在行業(yè)的SWTO，根據分析結果確定企業(yè)在市場競爭中采用的戰(zhàn)略。

　　SWTO中的S，就是企業(yè)面臨的優(yōu)勢Strengths，W就是企業(yè)面臨的劣勢Weaknesses，O就是企業(yè)的Opportunities，T就是企業(yè)的Threats。根據企業(yè)面臨的環(huán)境，也可以分為內部環(huán)境與外部環(huán)境。

　　在SWTO分析步驟展開上，上市企業(yè)應該成立一個由董事會領導的戰(zhàn)略委員會。我國的上市企業(yè)經過一段時間的發(fā)展，基本上與國際接軌了，形成了一套由股東大會、監(jiān)事會、董事會、經理層互相監(jiān)督、互相制約的管理制度。在上市公司成立戰(zhàn)略委員會，委員會的成員應該是企業(yè)各個部門的管理。由于職位的不同，各個成員承擔的責任也就有差別。戰(zhàn)略委員會的高層管理者，如企業(yè)的總經理與董事長的職責，就是負責聽取來自各個部門負責人關于公司經營的機遇與風險之匯報，然后對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展做長期規(guī)劃與實施計劃。委員會成員，也就是部門管理者除了分析與匯報公司面臨的SWTO之外，還應該承擔籌劃中短期戰(zhàn)略計劃的責任。此外，公司董事長也可以邀請來自銀行、大學、科研機構等團隊的成員加入戰(zhàn)略委員會。由于這些成員的利益是獨立在公司之外的，能對公司面臨的SWTO做出公正、客觀的評判，為公司戰(zhàn)略決策提出科學的建議。通過這些措施，使上市企業(yè)能有效分析戰(zhàn)略定位。

　　二、企業(yè)價值鏈之分析

　　企業(yè)價值鏈就是企業(yè)創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這一過程由基本活動與輔助活動這兩個部分組成。這兩個部分是互不相同卻又是相互聯(lián)系在一起的。在分析價值鏈上，可以分為宏觀價值鏈、微觀價值鏈和中觀價值鏈這三個部分。

　　宏觀價值鏈又叫做行業(yè)價值鏈，就是商品從原始狀態(tài)的材料開始，在一系列生產加工之后，變?yōu)樯唐废蛳�費者銷售的整個過程。微觀價值鏈就是分析企業(yè)生產商品的一個環(huán)節(jié)。中觀價值鏈又可以叫做企業(yè)內部價值鏈，是企業(yè)把原材料生產加工品推銷給消費者的全過程。上市企業(yè)在分析價值鏈上，可以憑借自身強大的`技術條件，運用Internet、圖書館等外部條件，去查詢各種行業(yè)報告、經濟文獻、統(tǒng)計數據等，與有關企業(yè)研究機構建立聯(lián)盟關系。如上市企業(yè)的戰(zhàn)略委員會，在建立宏觀價值鏈上，可以建立信息中心。這個信息中心的職責，就是承擔市場調研責任，搜集客戶、競爭對手、供應商方面的信息。在這幾年來，在許多跨國企業(yè)與先進企業(yè)中興起了ERP（企業(yè)資源計劃Enterprise Resources Plan-ning），就是把企業(yè)的環(huán)境與信息技術環(huán)境密切結合，上市企業(yè)完全也可以建立ERP，運用它準確又及時去獲取各種管理信息，借此調整經營戰(zhàn)略，改善生產產品的微觀價值鏈。同時，建立與供應商、銷售商之間的良性互動關系，推動宏觀價值鏈和中觀微觀鏈的協(xié)調與發(fā)展。

　　三、企業(yè)戰(zhàn)略成本動因

　　在企業(yè)開展戰(zhàn)略定位分析與價值鏈分析活動之后，可以建立關于戰(zhàn)略管理框架。在戰(zhàn)略管理框架上，企業(yè)應該確定戰(zhàn)略成本管理的重點所在，這樣有助于企業(yè)決策者控制成本，設計掌握競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標，找出驅動成本的因素。通過分析戰(zhàn)略成本的動因，可以分析影響企業(yè)發(fā)生成本變動之因素，有助于企業(yè)決策者進行更好的成本抉擇。在戰(zhàn)略角度立場去看，影響企業(yè)成本管控的因素是作業(yè)的執(zhí)行程序和企業(yè)的經濟結構。因此，可以把戰(zhàn)略成本動因劃分為結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因這兩個主要部分展開討論。結構性成本動因就是對企業(yè)整體戰(zhàn)略成本管理之分析，它一共包括對企業(yè)規(guī)模、整合程度、溢出與積累、地理位置、技術這五個方面分析。在經濟學上所說的企業(yè)規(guī)模，就是指長期生產中將所有投入的生產要素按相同比例變動。對于企業(yè)來說，在生產規(guī)模擴大的時候，產量增加必然會比要素投入還要大。在這個時候，如果企業(yè)盲目地把生產規(guī)模擴大，這樣會造成企業(yè)內部協(xié)調工作的困難，以及非生產性成本出現(xiàn)跳躍性上升的現(xiàn)象，使規(guī)模經濟企業(yè)朝著相反的方向去發(fā)展。由于不同行業(yè)，企業(yè)規(guī)模擴大對企業(yè)造成影響是不同的，所以企業(yè)在決定擴大生產規(guī)模的時候應該根據所處在行業(yè)特征來決定。企業(yè)的整合程度，也與企業(yè)規(guī)模與業(yè)務特征是密切相關的。當企業(yè)把業(yè)務逐漸擴展在位于上游價值鏈的原材料供應商，或者是把業(yè)務延伸在位于價值鏈下游的產品銷售商，將會建立屬于自己的、獨特的商業(yè)體系，企業(yè)風險與成本就隨之降低。溢出與積累，企業(yè)實際經營過程中，管理成本也會伴隨著經驗累積不斷地降低。通過經驗積累與外部學習，可以有助于企業(yè)經驗性成本之降低。企業(yè)在地理位置選擇上，對競爭優(yōu)勢與產品定位產生多重的影響。企業(yè)的交通情況與基礎設施建設狀況，對運營成本有著密切關系。企業(yè)為了在競爭中占據優(yōu)勢，只有通過創(chuàng)新才能保持競爭上的優(yōu)勢。因此，企業(yè)應該大力改革生產產品之流程，提高生產線上產品的成品率，這樣能降低企業(yè)成本，保持成本在競爭中的優(yōu)勢。

　　執(zhí)行性成本動因分析，就是探討企業(yè)在作業(yè)執(zhí)行流程過程中驅動成本的因素。它一共包括四點，第一點就是分析生產能力利用率。當企業(yè)把生產能力利用率提高之后，產品合格率也就隨之增加。第二點就是分析全面質量管理程度。全面質量管理，就是以產品的百分之百合格率為主要管理目標，企業(yè)的成本管理都要以質量保證為重要之前提。第三點就是分析員工參與程度，員工參與程度能增強對企業(yè)的責任感，對企業(yè)成本管理控制有著重要之影響。當員工全部身心都參與進企業(yè)成本管理過程之中，企業(yè)成本管理計劃才能順利開展。第四點就是分析企業(yè)內部的聯(lián)系與外部的聯(lián)系。內部聯(lián)系是企業(yè)各個價值活動之間所創(chuàng)造的關系，外部聯(lián)系是位于價值鏈上游與下游企業(yè)之間所建立的關系。

　　對上市企業(yè)戰(zhàn)略成本的分析，在企業(yè)結構、技術等結構性成本要素等角度分析，我國很多上市企業(yè)都處在舊體制的束縛之中，在管理層人員的任命與推選上都與公司治理結構原則是相違背的。在企業(yè)結構上，我國大多數上市企業(yè)都是國有企業(yè)，國有股東位置的虛置，導致在管理層上有“內部人控制”現(xiàn)象存在。“內部人控制”的現(xiàn)象存在，就是把個人利益凌駕于公司整體利益之上，這在不同程度上也嚴重降低了上市企業(yè)實施戰(zhàn)略管理之能力。為此，上市企業(yè)應該根據國家的《證券法》、《公司法》等有關法律制度，制定強化各個管理部門職責的規(guī)章制度，加強對高管人員、監(jiān)事、董事的培訓工作，不斷提高董事長、高管人員、監(jiān)事的規(guī)范意識與自律意識，提高上市企業(yè)經營管理的透明度。

　　在分析上市企業(yè)的執(zhí)行成本上，可以看到由于公司內部存在多級層次結構，這必然會造成信息溝通成本的增加和信息的時效性隨之降低�，F(xiàn)代信息技術雖然能有利于公司上下組織結構的溝通，卻很難確保信息的價值性。信息的失效，很難發(fā)揮信息對企業(yè)生產效率提高之作用，降低了員工對企業(yè)的忠心程度。因此，上市企業(yè)應建立一個有效的信息甄別系統(tǒng)。通過信息甄別，對信息進行有效的分類，并且提高信息搜集與信息加工處理之程度。同時，企業(yè)應該建立與投資者溝通的多種方式。根據《證券法》等法律法規(guī)，逐步改善經營環(huán)境，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。在管理過程中，強化企業(yè)內部控制職能，保障內部控制制度的有效運行，建立“以人為本”的企業(yè)文化，增強員工對企業(yè)的凝聚力，完善上市企業(yè)的內部控制體系。

　　總之，通過戰(zhàn)略成本管理，能使上市企業(yè)確立明確的決策目標，做出科學的決策過程，提高在市場上競爭實力，非常值得企業(yè)在實踐過程中推廣。

　　參考文獻：

　　[1]楊誠.基于成本時空觀的三維戰(zhàn)略成本管理[J].會計之友，20xx（5）

　　[2]郭志紅.論煤炭企業(yè)會計人員素質的提升明[J].會計師，20xx（7）.

成本管理論文9

　　[摘 要]隨著經濟型酒店的迅猛發(fā)展和競爭的日益加劇,如何加強成本控制成為我國經濟型酒店面臨的一個重要問題。在分析了經濟型酒店成本控制重要性的基礎上,提出了一些加強成本控制的策略,希望對我國經濟型酒店的發(fā)展有一定的借鑒作用。

　　[關鍵詞]經濟型酒店;成本控制;重要性;策略

　　一、我國經濟型酒店的發(fā)展現(xiàn)狀

　　從1997年中國市場第一家真正意義上的經濟型酒店品牌———錦江之星誕生至今,經濟型酒店在我國已進入快速擴張期,各種背景的資金跑馬圈地,至今已涌現(xiàn)出300多個品牌、5000余家店面。經濟型酒店共有三大類:第一大類是國際酒店管理集團,例如法國雅高的宜必思及美國的速8等;第二大類是全國性的經濟型酒店品牌,例如錦江之星、莫泰、7天等;

　　第三大類是地區(qū)性的特色經濟型酒店品牌,如山水時尚酒店、桔子酒店、萬好萬家酒店等。

　　經濟型酒店行業(yè)規(guī)模高速增長受益于中國旅游市場的繁榮和為期半年的上海世博會, 20xx年經濟型酒店行業(yè)擁有5 120家酒店,客房數達56.4萬間[1]。經濟型酒店市場規(guī)模達到180億元,比20xx年增長36%。隨著全球經濟的復蘇、地區(qū)企業(yè)經濟交流活動的頻繁、國內游及入境游市場的日益發(fā)展,預計20xx年經濟型酒店市場規(guī)模將達260億元。

　　二、經濟型酒店成本控制的重要性

　　近年來,隨著酒店競爭日趨激烈,酒店平均出租率和價格都在下降。經濟型酒店的競爭優(yōu)勢則體現(xiàn)在價格的低廉。經濟型酒店要想在激烈的競爭中脫穎而出,必須加強成本控制,努力降低成本,從而在保證利潤的同時可以以低廉的價格吸引更多的顧客。

　　面對我國迅速發(fā)展的經濟型酒店市場需求,一方面,我國各大經濟型連鎖品牌在加速擴張,如從1997年在上海開創(chuàng)國內第一家具有現(xiàn)代意義的經濟型酒店至今,錦江之星已從當初單一的品牌發(fā)展到如今已擁有錦江之星連鎖酒店、百時快捷連鎖酒店、白玉蘭連鎖酒店、金廣快捷連鎖酒店4個酒店品牌和一個錦欣餐飲品牌。截至20xx年5月底,旗下各品牌酒店總數已達663家,分布在全國31個省、直轄市的160個城市,客房總數超過8萬間�，F(xiàn)正以每年上百家的速度遞增。20xx年“如家”計劃新開酒店數量在260-280家,預計年底運營的酒店數接近1 100家,門店總數首先破千家。“7天”計劃新開至少240家店,初步完成千店布局。漢庭計劃增開200家分店,格林豪泰計劃新開超過200家店;另一方面,大量的國際經濟酒店集團紛紛涌入,搶占我國經濟型酒店市場份額,如雅高集團“宜必思”、美國“速8”等;這無疑加劇了經濟型酒店業(yè)的競爭,而成本控制就成為取得競爭勝利的重要手段。

　　三、加強經濟型酒店成本控制的策略

　　(一)合適、夠用為準,降低投入經濟型酒店成本控制

　　首先應控制投資成本,而要控制投資成本,酒店的選址就非常重要。選址時可選取在主干道的閑置老樓房、老廠房或居民小區(qū),或者距離主干道一定距離的次干道上的居民小區(qū),然后以較低的價格租用,再進行裝修。這樣既可縮短酒店的籌建期,又可大大降低投資成本。在內部裝修時,應以合適、夠用為準,滿足顧客最基本的需求,提供最基本的服務,例如洗好澡、睡好覺、上好網等。前臺以簡單、夠用為標準,把節(jié)省出來的面積用于增加客房數量,從而提高使用效率和投資回報率。如亞航旗下的經濟型酒店就房間不大,布局緊湊,只提供一張床、一張桌子,一個帶熱水的浴室和一臺壁扇,甚至沒有椅子。但由于亞航的這些經濟型酒店地理位置非常好,又能滿足游客的基本需要,價格實惠,所以非常受歡迎,入住率非常高,投資回報率高。

　　(二)精簡員工,加強人力成本控制

　　在西方發(fā)達資本主義國家,由于人工成本高,信息產業(yè)又足夠發(fā)達,所以西方很多經濟型酒店的基本服務都采用先進的技術從而達到電子化、自動化,如語音自動叫醒服務,自助售貨機,自助投幣洗衣機等。

　　而高檔酒店提供的個性服務,經濟型酒店是不提供的。勞動力成本較低是我國經濟型酒店的成本優(yōu)勢,但在先進科技的應用上還可進一步開發(fā),以達到降低成本的目的。

　　1.改革組織結構,盡量降低員工數量。以往我國酒店組織結構多采用傳統(tǒng)的高聳的垂直式組織結構,管理幅度窄,管理層次多,但經濟型酒店由于只提供顧客最基本的需求,所以,可以采用管理幅度寬,管理層次少的扁平式組織結構,如改傳統(tǒng)的“酒店總經理、部門經理、主管、領班、員工”五層級為“經理、主管、員工”3個層次。這樣既可減少管理人員的配置,又可以充分發(fā)揮員工的積極性,培養(yǎng)員工各方面的能力,同時由于管理層次減少,在降低人力成本的同時,又可大大提高辦事效率。

　　2.減少員工流動,降低人力資源成本。正常的員工流動對于酒店是有利的,但過于頻繁的員工流動會造成酒店人力成本增加。因此,管理者要處理好員工和酒店的關系,建立完善的用人機制,通過員工激勵、員工培訓和晉升制度以及企業(yè)文化的'滲入,增強員工歸屬感,滿足員工的各種需要,從而減少員工的流動,降低人力資本。

　　(三)通過綠色飯店建設,努力降低能耗

　　倡導綠色飯店,主要是節(jié)能減耗。在傳統(tǒng)的星級酒店中,牙刷、肥皂、洗發(fā)水、拖鞋都是每天更換,這會使變動成本提高。因而經濟型酒店對這些非耐用品的處理方式可以采用靈活的方式,以是否夠用為標準,同時,對于長住客人的毛巾、浴巾、床單的更換也可以同樣的方式處理。同時進行技術改造,降低能耗。如使冷凍機冷卻水回籠后循環(huán)使用、客房與餐廳分開送風等[2]。此外,應注意辦公用品的節(jié)約使用。

　　(四)發(fā)展連鎖經營,實現(xiàn)規(guī)模經濟

　　由于經濟型酒店是以低廉的價格來吸引顧客的,所以,要保證酒店的利潤,只有擴大數量,通過規(guī)模經濟降低成本。酒店可以通過連鎖經營的方式做大規(guī)模,實現(xiàn)資源共享,并提高與上游企業(yè)的談判能力,從而降低采購成本,提高酒店的投資回報率。同時,規(guī)模的擴大對酒店形象的樹立也是非常有利的,而好的酒店形象又可以吸引更多的顧客。目前,錦江之星、如家、莫泰等經濟型酒店均采用連鎖經營的方式擴展規(guī)模。但需要提醒的是,適當的規(guī)模可以使經濟型酒店降低成本,取得規(guī)模經濟效益,但如果盲目擴張,過大的規(guī)模則會使成本重新開始上升。

　　(五)采用科學技術,降低經營成本

　　科學技術的采用對于成本控制有著重要的作用。

　　首先可以利用信息技術建立網絡銷售平臺,顧客可以通過信息平臺及時了解酒店客房信息并完成預訂,這樣既可以減少人力成本,又可以提高預訂效率。國外成功的經濟型酒店一般擁有龐大的銷售網絡,如前面提到的亞航旗下的經濟型酒店,為了節(jié)約成本,基本上所有預訂和支付都在網上進行,他們是不接受前臺入住的,這樣既節(jié)省了入住時間,也大大節(jié)省了前臺人力成本。由于電子商務平臺能最大程度地優(yōu)化訂房模式,減輕前臺及呼叫中心的壓力,壓縮銷售成本,所以也越來越受到國內經濟型酒店的青睞。目前如家、7天、漢庭、格林豪泰、速8等都開通了官方微博,并實時更新諸如新酒店開業(yè)、限時價格優(yōu)惠等由集團層面統(tǒng)一公布的宣傳信息。20xx年,7天連鎖85%的入住客人來自網站、手機等在線預訂渠道,利用電子商務的優(yōu)勢,“7天”連鎖酒店大大降低了經營成本。其次,可以利用先進的科學技術精簡人員、降低能耗。如通過使用電腦管理軟件代替部分管理人員,從而降低人力資源成本。同時,采用先進的科學技術也可降低酒店的能耗,如采用先進的太陽能加熱棒技術提供熱水。

　　總之,隨著我國經濟型酒店市場競爭的日益加劇,控制成本對經濟型酒店變得尤為重要。經濟型酒店應該在保證服務水平的情況下,采用多種手段,通過各種渠道,努力降低各項成本,從而提高酒店的市場競爭力。

成本管理論文10

　　文章探討了建筑經濟成本管理在房地產中的作用，提出了現(xiàn)階段我國房地產行業(yè)經濟成本管理存在的問題，分析了如何發(fā)揮建筑經濟成本控制管理在房地產中的作用，發(fā)揮房地產企業(yè)經濟效益的最大化，保障我國房地產業(yè)健康有序發(fā)展。

　　1建筑經濟成本管理內容分析

　　建筑經濟成本管理的目標就是用最小的支出取得最大的收益。施工企業(yè)在管理施工過程中所涉及的范圍很廣，相互之間管理關系復雜，建筑經濟成本管理質量直接影響企業(yè)創(chuàng)造的利潤，影響企業(yè)經濟效益。

　　2建筑經濟成本管理在房地產中的作用分析

　　現(xiàn)階段國內房地產市場競爭日趨激烈，國家房地產政策深入改革，給房地產企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。通過控制成本就成為房地產企業(yè)占領市場制高點的關鍵環(huán)節(jié)，房地產企業(yè)利潤是銷售收入與成本費用的差額。

　　我國正通過多種手段來控制市場房價，房地產企業(yè)不能通過銷售收入來實現(xiàn)經濟效益，成本控制就成為了最有效的選擇途徑，有效的成本控制可以為企業(yè)減少費用支出，為企業(yè)實現(xiàn)經濟效益提供重要保證。

　　2.1房地產實行成本控制保證其生存和發(fā)展

　　房地產首先要在充滿競爭的市場中生存下去，然后才能謀求發(fā)展，這是任何企業(yè)要解決的首要問題，企業(yè)的“收”和“支”大體平衡，支出可由收入彌補。支出得到節(jié)約，企業(yè)積累相應增加，這是房地產企業(yè)實行現(xiàn)代成本控制要達到的新要求，它能促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　2.2房地產企業(yè)在市場競爭中取勝的關鍵是成本控制

　　在激烈的市場競爭中，房地產企業(yè)想要取勝，其重要武器是低成本，而企業(yè)降低成本的最有效途徑是實行成本控制。

　　2.3可以促進房地產企業(yè)經營管理水平的提髙

　　在企業(yè)管理中，成本控制能保障有效控制企業(yè)的成本，對改進和提髙企業(yè)其它方面的管理工作有很好的促進作用。

　　3現(xiàn)階段我國房地產建筑經濟成本管理存在問題分析

　　3.1對成本控制存在錯誤的認識

　　我們只有極少數的房地產企業(yè)實行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制，其它大部分企業(yè)都還沒有實行。很多房地產企業(yè)存在錯誤的認識，有些房地產企業(yè)認為設計階段是成本控制的重點，其它階段對成本控制的影響不大；有些房地產企業(yè)認為提供材料和設備是最重要的成本構成。

　　3.2缺乏先進的成本控制方法

　　根據財務部門的決算報告，這是傳統(tǒng)的房地產企業(yè)成本控制，由于業(yè)務人員提出報告的時效性相對滯后，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用。事前預測和過程控制在企業(yè)成本控制中相對缺乏，成本控制中存在的問題和原因不能及時準確地發(fā)現(xiàn)，不能對癥下藥，應采取有效的措施控制企業(yè)成本。

　　3.3沒有完善的成本控制制度體系

　　很多房地產企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，完善的成本控制制度體系十分有限。有些房地產企業(yè)雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實際執(zhí)行過程中卻形同虛設，一些房地產企業(yè)沒有相對應的部門崗位職責與權利，即使兌現(xiàn)了也是受獎不公，受罰不服。有關人員的積極性受到嚴重的挫傷，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失，房地產企業(yè)的責任權利相結合是否有力是職工所關心的。

　　4如何發(fā)揮建筑經濟成本管理在房地產中的作用分析

　　4.1實行全員成本管理，樹立企業(yè)成本控制意識

　　市場經濟的發(fā)展，成本控制不能局限于產品的生產過程，內涵要由物質產品成本擴展到資本成本、人力資源成本、產權成本、環(huán)境成本、服務成本等非物質產品成本，在市場上才能使企業(yè)產品具有很強的競爭力，在激烈的市場競爭中企業(yè)能立于不敗之地。

　　4.2加強先進的成本控制技術的運用

　　房地產企業(yè)的整體控制水平體現(xiàn)在清單報價模式，房地產企業(yè)的實際消耗成本是定額模式下的預算成本，可由分部分項反映得到；工程量清單是一種計價模式，它與市場經濟相適應和與國際慣例接軌。

　　各單位對于工程數量相同的同一個建設項目，具有的價格卻不相同，這對房地產企業(yè)成本控制水平差異有充分的反映，房地產企業(yè)的成本控制必須加強，成本控制水平充分提高，才能適應市場經濟下的清單計價模式。

　　4.3實施全過程的項目成本控制

　　決策階段，策劃書的關鍵內容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進行分析，做出充奮分析和判斷，包括經濟形勢、土地開發(fā)支出、前期工程預算、建筑安裝工程造價成本以及不可預見費等多個方面。

　　設計階段，重點就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設計招投標制度，加強技術溝通，實行限額設計。

　　招投標階段，加強對招投標工作各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，避免決策失誤。嚴格、審核單位的經濟狀況，避免魚目混珠行為，加強對標底的審核，避免一些投標單位盲目低價給工程結算帶來的困難。在施工階段應主要是控制建筑材料和設備的成本，按設計規(guī)范和技術規(guī)定施工，節(jié)省施工成本。

　　4.4加強房地產項目資金的預算管理和集中管理

　　房地產企業(yè)應加強對項目資金的.全面預算管理，要求追蹤和監(jiān)督項目各環(huán)節(jié)發(fā)生的各項支出，分析預算與實際的差異，以利于預算部門掌握整個項目預算的執(zhí)行情況，便于及時對出現(xiàn)的問題提出改進措施或建議，確保預算目標的實現(xiàn)。

　　4.5加強合同管理

　　加強合同管理的目的在于增強合同的嚴密性，有效減少合同糾紛，避免施工索賠，最終達到降低項目成本的目的。應嚴格控制合同的變更，如施工條件變更或進度的變更等，即使有變更也應按變更合同程序辦事，及時辦理增減預算，健全合同履約跟蹤檢查制度，提高合同履約率，盡量減少索賠事件的發(fā)生，嚴格審核承包商的索賠要求，按合同辦事，避免產生投資失控。

　　5結語

　　總的來說，建筑企業(yè)本身帶有盈利性質，隨著市場經濟體制改革，企業(yè)在不斷地進行改革發(fā)展，面臨著競爭和挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)實行經濟成本管理制度，對建筑企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的意義，在建筑企業(yè)內部的整體管理上，建筑經濟成本管理制度也其具有重要的作用，良好的經濟成本管理能使建筑企業(yè)在競爭中不被淘汰，我國建筑企業(yè)必須在企業(yè)內部加強建筑經濟成本管理，這樣才能保障我國建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

成本管理論文11

　　精益成本管理改變了傳統(tǒng)的成本管理模式，在以往的企業(yè)成本管理中，都是由成本與利潤的總和來決定產品的售價，在精益成本管理理念中，是以用戶能夠接受的市場售價減去利潤來制定產品的成本。從這個意義上將，企業(yè)的利潤是在降低成本中獲取的，這樣既能夠保證企業(yè)的利潤，同時又能夠贏取較多的客戶，有效的緩解了成本、利潤和售價三者之間的矛盾。在精益成本管理中，是以客戶的價值增值為導向，注重對企業(yè)采購、設計、生產、物流以及服務等環(huán)節(jié)進行全方面的管理，從而降低企業(yè)生產成本，提高企業(yè)經濟效益。

　　1、企業(yè)成本管理存在的普遍問題

　　在激烈的市場競爭環(huán)境下，對企業(yè)的發(fā)展造成了一定的沖擊，很多實力不強的中小型企業(yè)紛紛被市場所淘汰，在這種形勢的刺激下，很多企業(yè)為了生存，在經營戰(zhàn)略的制定上比較盲目，由此陷人惡性循環(huán)。此時，降低產品成本成為各個企業(yè)的管理目標，但是成本管理涉及到企業(yè)中的各個環(huán)節(jié)，如果各個環(huán)節(jié)間銜接不暢，將會直接影響到企業(yè)的正常運行。其中采購成本過高；原材料浪費；產品生產過程中的返工率高；勞動成本越高越高；產品廢品率高；產品積壓過多；售后服務價格高以及現(xiàn)金周轉緊張等現(xiàn)象，嚴重的困擾企業(yè)的成本管理，由此不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

　　2、精益成本管理的內容

　　產品的成型需要經歷多個環(huán)節(jié)，從采購、存儲、設計、生產、物流、售后以及資金回籠等都需要消耗大量的資金，所以在進行精益成本管理中，需要對整個供應鏈進行控制，才能夠將成本控制在最小范圍內。在每個環(huán)節(jié)中，都會對產品的成本產生不同的影響，一般情況下，采購和設計是影響產品成本最為重要的兩個環(huán)節(jié)，所以需要重點控制，加強管理的力度。精益成本管理思想的精髓就是最大程度的降低供應鏈成本，盡量避免不必要的浪費，從各個環(huán)節(jié)加大成本管理力度，從而提高供應鏈的效率。在精益成本管理思想中，不僅要降低供應鏈成本，同時還要最大程度的滿足客戶的需求，由此才能夠提升企業(yè)的核心競爭力。

　　3、精益成本管理的方法

　　精益化成本管理是構建在滿足客戶需求前提之上的，以供應鏈成本最小為目標，從而實現(xiàn)對整個企業(yè)供應鏈成本管理。精益化成本管理以客戶需求為導向，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成的全新的成本管理理念。精益成本管理一般從以下幾方面入手：

　　3.1精益采購成本管理

　　采購是精益成本管理中最為重要的環(huán)節(jié)，占據了產品成本的很大比例，所以嚴格控制釆購成本是降低整個供應鏈成本的最佳策略。采購還直接關系到企業(yè)的生產效率，直接影響到產品的質量。為了對采購實行精益化成本管理，在企業(yè)中需要對采購行為進行規(guī)劃化管理，制定完善的采購計劃體系，健全各項規(guī)章制度，以科學化、透明化的方式進行管理，嚴禁暗箱操作。為了提高采購環(huán)節(jié)的透明度和公開性，應該建立完善的監(jiān)督機制，并且采用招標議標的方式進行采購，在投標的廠商中選取最具實力和優(yōu)勢的合作。精益化采購管理不僅要在成本上嚴加控制，還要切實保障產品的質量。所以選擇適宜的廠商尤為關鍵，在保證產品質量的基礎上，選擇價格較低的廠商合作，并且要具有一定的實力，能夠滿足企業(yè)生產的需求，形成長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。為了降低庫存,可以與廠商簽訂協(xié)議，實現(xiàn)適時采購，降低成本消耗，達到精益成本控制的目的。

　　3.2精益設計成本管理

　　首先，新產品研發(fā)的同時就需要市場部門預測銷售價格，再根據企業(yè)的中長期發(fā)展目標確定目標利潤，從而設定新產品的目標成本。其次，將目標成本分解到產品成本的各個成本組成項目，如：原材料、燃動、工具、消耗等。再次，產品開發(fā)過程中要不斷的對比分析目標成本實際達到的水平和預測值得差距。最后，在設計的過程中就要研究和采用降低成本的措施和方法，確保不突破目標成本。因此，需要所有的產品設計人員不僅要業(yè)務技能，還要有成本意識，成為成本控制的推手。

　　3.3精益生產成本管理

　　精益生產成本管理的依托精益生產，通過精益生產的開展來改善或徹底消除生產過程中的各種浪費，達到降低成本的目的。基本上實現(xiàn)的方法有：a、通過技術改進實現(xiàn)降低成本；b、通過技術和經濟相結合的考慮方式，在確保功能的前提下，求最低成本；c、對全體員工進行精益管理的`理念教育，使大家形成集體生產觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺的進行管理，實現(xiàn)技術精，員工達到一專多能，一人多工位操作，全員參與精益管理，消除無效勞動和浪費；d,采用作業(yè)成本法，識別該作業(yè)的有效14，是增值的還是不增值的，從而盡可能的消除無效的或不增值的作業(yè)。

　　3.4精益物流成本管理

　　物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本等。在保證客戶需求的情況下，追求物流成本最小。根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng)造價值流行動方案，實現(xiàn)物流的準時、準確、快速、高效、低耗。

　　3.5精益服務成本管理

　　指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本基本與消費者的購買成正比關系，雖然增加服務成本能夠怎講客戶的價值，提高客戶滿意度，促進產品銷量，但不意味著越大越好。過高的服務超出了客戶的預期滿意水平，就造成了浪費。精益服務成本管理的思想就是在滿足客戶需求的同時不造成任何服務成本的浪費。

　　精益化成本管理與現(xiàn)行的成本管理最大的區(qū)別在于，它是全面的成本管理，主要體現(xiàn)在：一是成本概念的全面性；二是成本目標的全局性；三是成本枸成的全動因性；四是成本形成的全關系性；五是成本計算的全方位性；六是成本管理的全過程性。

　　4.結束語

　　為了提升企業(yè)的核心競爭力，實行精益化成本管理是時代發(fā)展的必然趨勢，也是降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經濟效益的重要途徑。在企業(yè)精益化成本管理中，需要從企業(yè)經營管理的全過程進行管理，對每個環(huán)節(jié)都要實行成本管理，釆用動態(tài)的全方位的方法控制產品生產的每個環(huán)節(jié),從而降低整個供應鏈的成本，提高供應鏈效益。在精益化成本管理中，應該以客戶需求為導向，在成本中追求利潤，如此才能夠為企業(yè)謀取最大的經濟效益,促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

成本管理論文12

　　摘要:主要介紹了民營醫(yī)院的全成本核算管理模式。在對全成本核算管理在民營醫(yī)院存在的全成本核算的重視程度有待提高、管理觀念有待增強、管理體系有待完善等問題分析的基礎上，闡述了民營醫(yī)院應明確自身全成本核算的目標、加強醫(yī)院的全成本核算管理、提高民營醫(yī)院的成本管理的科學信息化的全成本核算管理模式。

　　關鍵詞:民營醫(yī)院；成本核算；成本管理模式

　　隨著我國醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展，醫(yī)療改革的不斷深化，民營醫(yī)院對外有著相當激烈的市場競爭，對內還要加強醫(yī)院的成本核算管理。所以，民營企業(yè)為了在醫(yī)療市場中有可競爭優(yōu)勢，就要通過對內創(chuàng)新，進行適應民營醫(yī)院的全成本核算管理模式。這樣有利于民營醫(yī)院通過全成本核算來降低醫(yī)院的經營成本，提高醫(yī)院整體資金的使用率，降低民營醫(yī)院的成本管理風險，提高醫(yī)院人員的勞動效率，使醫(yī)院能夠持續(xù)發(fā)展并在激烈的市場競爭中穩(wěn)定發(fā)展。

　　1全成本核算管理在民營醫(yī)院面對的問題

　　1.1全成本核算重視程度有待提高

　　現(xiàn)在，很多民營醫(yī)院的管理觀念和成本管理方式落后，在日益激烈的市場競爭中優(yōu)勢不足。太過于重視醫(yī)院的規(guī)�；�，忽略了自身的資金成本和醫(yī)護人員勞動效率等問題，從而使民營醫(yī)院收入增加的同時，醫(yī)療成本也成正比增加。并且醫(yī)院對自身的收入支出沒有合理的分配認識，導致不能有效的提高醫(yī)院的看病效率和服務質量，不利于民營醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，并且不能滿足醫(yī)院對于廣大人民群眾的要求[1]。

　　1.2全成本核算管理觀念有待增強

　　因為醫(yī)療行業(yè)日益激勵的市場競爭，民營醫(yī)院要想穩(wěn)定發(fā)展，就需要進行科學的全成本核算管理。但是由于很多民營醫(yī)院對自身的認知不足，導致醫(yī)院的信息平臺相對滯后，不具備完善的數據傳輸系統(tǒng)，并且沒有完整的賬目核算體系，對醫(yī)院的成本核算不能有效的控制，不能進行系統(tǒng)的信息管理、歸類、和分析，從而降低了醫(yī)院的.成本利用率。因為沒有先進的管理系統(tǒng)作為支持，所以醫(yī)院自身不能進行數據共享化，導致了信息資源的浪費，并且無法進行匯總分析醫(yī)院各科室的工作，大大降低了醫(yī)護管理人員的勞動效率。

　　1.3全成本核算管理體系有待完善

　　當前，我國的民營醫(yī)院普遍缺少對全成本核算的認知，不能有效的規(guī)范醫(yī)院自身的管理體系，對成本控制認知少，不能有效的利用醫(yī)院資金，對各個階段的成本核算缺少監(jiān)督，因此對成本控制出現(xiàn)的問題不能有效的解決，從而導致醫(yī)療信息資源的共享化和人員的勞動管理率低下。沒有先進的成本核算管理體系來支持民營醫(yī)院的系統(tǒng)運行，更降低了醫(yī)院的成本核算管理和成本控制的有效性[2]。

　　2完善民營醫(yī)院全成本核算管理方法

　　2.1明確醫(yī)院自身全成本核算的目標

　　對醫(yī)院的全成本核算來說，主要包括病人的治療、和滿足病人的各項要求，因此在民營醫(yī)院中，醫(yī)院的醫(yī)療器械、醫(yī)護人員利用率和藥品費用等都是醫(yī)院核算的主要對象。進行全成本核算的目標就是讓醫(yī)院的成本降低。例如：民營醫(yī)院構造環(huán)節(jié)簡單，可以從采購成本入手，控制進價，壓低藥品商的供貨價格。最大程度的發(fā)揮成本核算管理模式的作用，讓醫(yī)院的經濟收入逐漸提高。

　　2.2加強全成本核算管理

　　對于一個民營醫(yī)院來說，先進的成本核算管理占有很大的作用，對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展有很大的影響。其中對于全成本核算管理來說，重中之重的是加強對于全成本核算的監(jiān)督。例如：民營醫(yī)院的財務和審計部門需要對成本核算的各個階段進行分析、落實和解決，并對醫(yī)院各個部門的收入和支出進行系統(tǒng)化，在細節(jié)中降低成本。還有，醫(yī)院每個部門加強對全成本核算的了解，全力配合監(jiān)督部門的核算工作，。并且在此過程中需要制定科學合理的定額、計量標準、解決力量手段、分配標準、統(tǒng)一口徑、內部勞務價格等等。這樣利于成本核算的管理，也提高醫(yī)院的效益。

　　2.3提高民營醫(yī)院的成本管理的科學信息化

　　在日益激烈的醫(yī)療市場競爭中，民營醫(yī)院要想脫穎而出，就要建立完善先進的信息化管理系統(tǒng)，使得成本核算管理能夠更好的應用到醫(yī)院自身，實現(xiàn)信息管理全自動化，提高醫(yī)用資源的共享性。民營醫(yī)院實現(xiàn)了先進的信息化管理，才能大幅度降低民營醫(yī)院本身的經營成本，從而體現(xiàn)全成本核算的優(yōu)勢。同時，民營醫(yī)院各科室的兼職物資管理員技能參差不齊，除了需要制定科學周密的核算流程之外，必須對員工不斷的進行核算知識和技能培訓，定期實施專業(yè)知識的考核。

　　2.4加強預算控制，細化成本費用支出管理

　　當今社會日益更新，醫(yī)院發(fā)展與藥品商以及材料商都有著密不可分的關系，從全面的角度來看，醫(yī)院成本核算是動態(tài)化的，所以需要醫(yī)院的財務部門進行全方面的成本估計，掌握全成本核算的各環(huán)節(jié)運行情況[3]。據現(xiàn)有的管理模式得知，民營醫(yī)院需要對全成本核算的各環(huán)節(jié)運行情況，進行全方位全過程監(jiān)督、檢測，并且及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并且定期修訂和完善制度與流程，養(yǎng)成良好的管理模式。

　　3結語

　　當前，社會經濟發(fā)展越來越快，隨著人們對健康的重視，對醫(yī)院的選擇要求也顯著提高，醫(yī)院為了滿足人們的要求，導致費用支出加大。為了杜絕造成醫(yī)療資源浪費，就需要全面提升醫(yī)療質量。并且全面推進醫(yī)院成本核算，從而降低病人的病種（單次）診療費用，在確保提高民營醫(yī)院診療服務質量的同時使醫(yī)護人員的勞動報酬穩(wěn)步增長。這樣才能使民營醫(yī)院在經濟發(fā)展的洪流中平穩(wěn)前行，同時也讓醫(yī)院在經營管理方面上升到了更高層次。

　　參考文獻

　　[1]吳麗情.淺談縣級公立醫(yī)院開展全成本核算的重要性[J].經濟管理:文摘版:00290-00290.

　　[2]王金發(fā).淺談醫(yī)院全成本核算的運行模式及管理效果[J].中國衛(wèi)生產業(yè),20xx(25):124-125.

　　[3]孔佩玲.醫(yī)院成本核算淺析[J].管理觀察,20xx(19):179-179.

成本管理論文13

　　傳統(tǒng)成本管理發(fā)展至今，已經暴露出了不少的局限性，已無法與企業(yè)的發(fā)展相適應，價值鏈理論的發(fā)展卻恰好彌補了傳統(tǒng)成本管理的不足，是企業(yè)成本管理可以考慮的新方向。內部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈三者概括了企業(yè)在戰(zhàn)略管理中需要考慮的內部自身條件和外部的市場環(huán)境。國外的一些企業(yè)已經率先將價值鏈應用了起來，并且因此大大提升了自身的競爭力，也更加科學地對企業(yè)實施了管理優(yōu)化。

　　一、國內外研究現(xiàn)狀

　　(一)國外發(fā)展現(xiàn)狀。價值鏈最早是由美國麥肯錫咨詢公司提出的，Michael E Porter(1985)在此基礎上又進行了一些延伸，他將價值鏈的基本概念發(fā)表在《競爭優(yōu)勢》中。他覺得每個企業(yè)的生產運營都是由一系列看似獨立但相互聯(lián)系的活動和環(huán)節(jié)組成的，這些活動和環(huán)節(jié)消耗著企業(yè)資源，但也帶來了價值增值。

　　Peter Hines(1993)把Porter價值鏈定義成“集成物料價值的運輸線”。他的價值鏈中有原材料和顧客，生產過程中需要考慮顧客對產品的需求，副產品才是利潤。此外，Hine認為這些活動之間的相互影響很重要，信息技術是輔助活動。

　　Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla(1995)提出了虛擬價值鏈理論。虛擬價值鏈不僅重視實物價值鏈的分析、優(yōu)化，還重視對信息的加工和利用，以此創(chuàng)造顧客價值，進而取得成本優(yōu)勢。

　　(二)國內發(fā)展現(xiàn)狀。張旭波(1997)在《國際經貿探索》上發(fā)表了一篇文章，介紹了Porter的價值鏈理論。他參考了Porter的.分析方法，認為其觀點非常獨特。

　　余江和方新(20xx)①認為，一個產業(yè)中企業(yè)的價值鏈可能會因為產品線的某些方面的不同而不同，但是有著相同產業(yè)的企業(yè)在產業(yè)層級上有著相似的價值鏈。要想知道一個企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢在哪，需要有產業(yè)價值鏈來分析。

　　余偉萍和崔苗(20xx)則是從經濟全球化的角度，來分析在全球產業(yè)價值鏈中進行產業(yè)優(yōu)化、獲得競爭優(yōu)勢的方法。但其本質還是運用了Porter的價值鏈分析方法。

　　(三)研究述評。通過對比國內外關于價值鏈的研究可以看出，相比國內而言，國外對于價值鏈的研究起步較早，所以對研究做的比較全面和具體，提出了非常經典的理論概念，如波特價值鏈、虛擬價值鏈等。國內的研究主要是將國外先進的一些理念先引入中國，然后根據時代的發(fā)展和市場環(huán)境，做一些進一步的研究。但是，國內外的研究都還存在著以下幾個問題：

　　1、缺少實證性研究。國內外有成果的價值鏈研究大多是集中在理論的提出和完善上，但是缺少應用于實際，做出實證性分析的研究。由于缺少了科學的模型和驗證，價值鏈的研究相對來說缺少實踐性和科學性。

　　2、沒有進一步優(yōu)化價值鏈。國內外的價值鏈研究學者都在豐富價值鏈的理論范圍，將其與時代的發(fā)展結合起來，提出各種類型的價值鏈。但是，對于優(yōu)化已有的價值鏈理論卻不太多，增加了廣度，但是忽略了深度。

　　3、相比實物價值鏈來說，虛擬價值鏈的研究還比較少。隨著互聯(lián)網的飛速發(fā)展，會計理論也受其影響，進而虛擬價值鏈對企業(yè)的影響也日益增大，但是這部分的研究卻沒有跟上步伐。

　　二、價值鏈分析與傳統(tǒng)成本管理

　　(一)傳統(tǒng)成本管理。傳統(tǒng)成本管理致力于以降低成本來提高企業(yè)的效益。傳統(tǒng)成本管理主要通過成本策劃、控制、計算和業(yè)績評價來實現(xiàn)。但是，傳統(tǒng)的成本管理還是有著一些缺陷：

　　1、成本管理的范圍過于狹小。傳統(tǒng)成本管理主要側重于產品的生產，希望能夠單位消耗能生產出更多的產品，所以盡量壓低成本。但資源的耗費是不可忽視的，只要價值比成本大即可。

　　2、長期忽視非財務信息。財務信息和非財務信息一起構成了有用的公司信息，傳統(tǒng)成本管理非常重視財務指標的分析，對非財務信息去不太重視。

　　3、傳統(tǒng)成本管理看重短期。由于短期收益會影響到企業(yè)當年的利潤水平，所以企業(yè)對于短期的信息能夠適當的處理，但是卻容易忽視長期的信息。

　　(二)價值鏈分析。價值鏈分析是一種戰(zhàn)略成本管理的方法。企業(yè)以戰(zhàn)略的視角進行成本管理，價值鏈分析方法則是針對不同戰(zhàn)略層次的問題進行具體分析，使戰(zhàn)略成本管理的思路能夠得到有效具體的執(zhí)行。價值鏈分析可以區(qū)分出有不同類型的關系，如公司各部門之間的關系、公司和供應商客戶之間的關系等，分析方法的基本內容主要有以下三個面：

　　1、企業(yè)內部價值鏈分析。企業(yè)內部的運作環(huán)節(jié)之間是彼此聯(lián)系的，這種相互關聯(lián)的整體構成了經濟主體內部的價值鏈，進行內部價值鏈分析可以幫助決策者識別增值作業(yè)，識別出不能增加價值的環(huán)節(jié)，將其去除，形成一種特有的競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)內部一系列的活動由許多不同的價值鏈組成，有單個產品的價值鏈也有企業(yè)整體的價值鏈。產品價值鏈包括采購、生產、銷售、服務四個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)還可以再進行細分。

　　優(yōu)化內部價值鏈就是要考慮價值鏈的價值、成本關系、相互影響，通過對企業(yè)價值鏈的分析，得出各環(huán)節(jié)的成本效益，根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標做出選擇，改善各價值鏈之間的關系。

　　2、行業(yè)價值鏈分析。任何一個行業(yè)都具有自身的價值鏈，不同的企業(yè)處于自身行業(yè)中的不同位置，共同構成行業(yè)價值鏈。因為行業(yè)中的各環(huán)節(jié)不是彼此獨立的而是互相聯(lián)系互相影響的，所以行業(yè)價值鏈分析視相關企業(yè)為一個整體。因此，核心企業(yè)要找到所處行業(yè)的價值鏈，并分析企業(yè)應當如何制定戰(zhàn)略決策可以實現(xiàn)其在行業(yè)中獲取最大的價值分配。

　　價值鏈包括企業(yè)的供應商和顧客，而且還要繼續(xù)延伸。企業(yè)要想在獲有競爭優(yōu)勢，不僅要了解自身的發(fā)展情況，還要分析所處行業(yè)的特點。所以企業(yè)的競爭優(yōu)勢還取決于其行業(yè)價值鏈。

　　3、競爭對手價值鏈分析。競爭對手價值鏈與行業(yè)價值鏈共同構成了企業(yè)外部價值鏈，分析出競爭對手價值鏈有利于企業(yè)獲取持競爭優(yōu)勢。Oxenfeldt Alfred.R(1981)指出，長期以來，都是采用以顧客為主的方式進行價值鏈分析，以競爭對手為導向的分析則打破了這種局面，可以通過直接或間接調查的方法。

　　三、結論

　　當今世界，經濟全球化越來越使得企業(yè)優(yōu)勝劣汰，企業(yè)要想獲取最佳收益，就要進行戰(zhàn)略成本管理，進行價值鏈分析，而不是拘泥于傳統(tǒng)成本管理。成本管理著眼于創(chuàng)造價值，而不是僅僅考慮成本。另外，企業(yè)的成本管理要同時考慮其內部的、行業(yè)的和競爭對手的價值鏈。企業(yè)進行價值鏈分析，把創(chuàng)造價值作為核心考慮，其他各方面都為創(chuàng)造價值而服務。除此之外，企業(yè)還需要進行供應鏈優(yōu)化，使價值鏈效益最大化。企業(yè)只有進行價值鏈分析來降低成本提升效益，才能夠獲得競爭優(yōu)勢，站穩(wěn)腳跟。

成本管理論文14

　　【摘 要】伴隨著我國政府對公共醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，醫(yī)院傳統(tǒng)的經營管理體制與管理觀念已經逐漸失去了價值，難以滿足醫(yī)院實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標的要求，全成本管理在當前環(huán)境下正適合醫(yī)院精細化管理需求，本文對全成本核算管理存在的問題進行分析，并依筆者觀點提出幾點完善措施。

　　關鍵詞醫(yī)院:全成本管理；策略

　　一、醫(yī)院全成本管理概念

　　全成本管理在醫(yī)院的管理體制中實施，主要體現(xiàn)在院級和科室兩個層次的精細化銜接核算，傳統(tǒng)粗放核算的間接成本按科學的分配方式歸集到直接受益科室，通過精細化地核算分析，明確各科室實際成本，據以計算醫(yī)院各科室的全成本。在全成本核算管理中，可以結合全面預算等精細化管理措施，對醫(yī)院經營過程中存在的異常成本費用支出進行篩選、分析，分析異常成本費用支出的根源，尋求完善措施并為醫(yī)院未來的經營活動建立數據庫，優(yōu)化醫(yī)院成本控制。無論是出于醫(yī)院追求可持續(xù)發(fā)展的基礎，為國有資產保值增值，還是出于優(yōu)化我國醫(yī)療服務體系，為我國民眾提供優(yōu)良的醫(yī)療環(huán)境，全成本核算管理都是當前階段我國醫(yī)院需要推行的精細化管理措施。

　　二、醫(yī)院推行全成本核算管理意義

　　1.適應醫(yī)療環(huán)境新形勢

　　醫(yī)院作為我國醫(yī)療服務主體，在運營過程中過多的關注的是醫(yī)療質量地提升，對醫(yī)療成本地控制和醫(yī)療收入地提升關注較少。在以前的社會環(huán)境和市場環(huán)境中，這種管理理念是多種客觀因素所造就的，但是在當前的市場環(huán)境中，伴隨我國經濟新常態(tài)地推進和市場化的不斷深化，醫(yī)院繼續(xù)忽視醫(yī)療成本很可能會影響，甚至斷送醫(yī)院長遠可持續(xù)發(fā)展的根基。特別是在新醫(yī)改政策在逐步落實的背景下，醫(yī)院在藥品差價方面的收入被政策性削減，以藥養(yǎng)醫(yī)的經營方式成為歷史，導致醫(yī)院資金來源減少。所以醫(yī)院要想在保障醫(yī)療服務質量的基礎上穩(wěn)定自身利益，必須要放棄傳統(tǒng)粗放式管理方式，對成本進行精細化管理，特別關注動態(tài)成本地控制。醫(yī)院針對自身具體情況，分析內部成本結構，做到成本費用對象化，合理降低醫(yī)院不必要的成本支出，防范醫(yī)療資本地浪費，適應新醫(yī)改的需求，做到社會公益性與主體利益兼顧。

　　2.精細化管理的客觀需要

　　我國市場化不斷深化，醫(yī)療服務行業(yè)中競爭逐漸激烈，多種所有制形勢的醫(yī)療服務主體參與到社會醫(yī)療服務中，使得傳統(tǒng)重視社會公益性的醫(yī)院必須要在新環(huán)境下兼顧自身利益需求。擴大醫(yī)療收入在日漸激烈地競爭中并非易事，但是醫(yī)院卻可以在管理上尋求突破口，向管理要效益成為必然。全成本核算是通過對醫(yī)院直接成本和間接成本等一系列關聯(lián)成本進行核算，加強對可控成本地控制，強化對不可控成本地規(guī)劃，以部門、科室為核算單元進行成本控制，落實責任主體，以專業(yè)的成本控制理念和醫(yī)療服務需求為出發(fā)點對成本結構進行剖析，在保障醫(yī)療質量的基礎上做到醫(yī)療成本的最小化，這對于醫(yī)院而言，是構建醫(yī)院現(xiàn)代化管理體系的重要措施，通過精細化成本管理來保障醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力，以成本控制帶來的利益來推進醫(yī)院醫(yī)療服務體系的結構升級，符合我國醫(yī)院在當前市場環(huán)境下的客觀需求。

　　三、醫(yī)院全成本核算管理存在的問題

　　伴隨我國醫(yī)療衛(wèi)生體系的革新，加之醫(yī)療行業(yè)的市場化進程不斷加快，全成本核算管理的意義已經被大多數醫(yī)院所認識并付諸實踐，但是礙于客觀管理基礎和傳統(tǒng)思維模式的限制導致在實際工作中存在種種問題。

　　1.全成本管理客觀基礎薄弱

　　全成本核算在我國醫(yī)療服務行業(yè)中尚處于推行階段，其實施環(huán)節(jié)的諸多要求在當前環(huán)境下難以得到有效地支持，全成本管理的可行性受到嚴峻地挑戰(zhàn)。就全成本核算的費用精細化計量而言，其原則是誰收益誰承擔，也就是說要明確成本單元，對該成本單元所產生的成本費用進行有效計量，通過其受益比例負擔其使用的公共醫(yī)療器械成本，做到基本的收支配比，通過控制基礎單元的成本額，來強化醫(yī)院整體的成本管理體制。但是在實際執(zhí)行環(huán)節(jié)筆者發(fā)現(xiàn)，多數醫(yī)院內部管理結構混亂，科室之間職能交織，對公共醫(yī)療設備攤銷等支出的配比不健全等等一系列問題導致在非正常損失發(fā)生時，各部門、科室間相互推諉，損失或費用難以落實到直接科室或部門，在成本難以落實到責任主體時，醫(yī)院要精細化成本管理，通過全成本核算方式完善內部成本體系舉步維艱。另外，強行劃分責任單元又會引起部門間矛盾，影響內部工作積極性氛圍地建設，全成本核算在客觀環(huán)境上地限制亟待解決。

　　2.全成本核算管理理念缺乏貫徹

　　在實際工作中筆者發(fā)現(xiàn)多數醫(yī)院是將全成本核算管理制度制定出來了，而且大多都具備科學的可行性，但是在實際工作中卻存在種種問題，而問題一直被擱置，無人解決。其問題根源在于醫(yī)院決策層認識到全成本核算的價值，并制定了相關的實施部署，但是卻忽視了對中基層管理者的全成本管理理念灌輸和實踐培訓，導致在實踐環(huán)節(jié)中基層管理者一方面無法有效領悟上層管理者意志，錯誤傳達管理指令；另一方面對全成本核算出現(xiàn)的問題處理能力不強，對待相關問題不敢處理，導致全成本核算管理相關問題被擱置，無法有效解決，影響全成本核算管理預期管理目標的實現(xiàn)。

　　四、醫(yī)院推進全成本管理的措施建議

　　1.明確成本分類，確定成本核算單元

　　醫(yī)院成本構成復雜，按經營結構和管理層次可以分為院級管理成本、科室成本、項目成本和病種成本等。醫(yī)院要實施全成本管理，要在醫(yī)院內部成本明確核算單元，確定成本核算責任主體，按直接成本和間接成本對上述成本項目進行精細分類，強化在各成本核算單元內的間接成本控制，逐步將成本控制措施滲透至不可控成本范疇內，雖然難以對不可控成本進行精細化管理，但也要對不可控成本進行有效地規(guī)劃，做出成本計劃，規(guī)范不可控成本業(yè)務。在成本管理時分析直接成本結構，削減直接成本中的不合理支出，優(yōu)化直接成本支出科學性和合理性。

　　2.推進信息化進程，輔助全成本核算落實

　　目前，我國信息化管理環(huán)境趨于成熟，醫(yī)院管理的信息化系統(tǒng)在必要的環(huán)境下必須要升級換代，這也是醫(yī)院要貫徹實施全成本管理的'客觀基礎。醫(yī)院科室復雜，各類醫(yī)療服務所涉及要素眾多，其中多科室共用同一醫(yī)療器械或同批低值易耗品的事項眾多，沒有相鏈接的信息化系統(tǒng)，在成本核算時，不僅工作量高，容易出現(xiàn)核算失誤，造成成本核算信息失真，還會拉低全成本核算地效率，不利于全成本核算管理價值地發(fā)揮。基于全成本核算建設信息化系統(tǒng)，必須要重視兩點建設：（1）重視信息化系統(tǒng)的全面覆蓋，上至行政管理，下至后勤保障基礎單位，涉及成本計量的單元要盡可能涵蓋在內，對大類的核算單元進行細分，方便明確成本核算權限和責任。（2）重視信息化管理各單元之間的有效鏈接，也要將成本核算信息化系統(tǒng)與醫(yī)院其他非醫(yī)療工作類崗位相鏈接，并使之服務于全成本核算系統(tǒng)，一方面方便醫(yī)院及時控制成本費用支出；另一方面可以為醫(yī)院全成本管理的監(jiān)督管理提供直觀真實的數據，實現(xiàn)信息的共享，降低醫(yī)院運營成本，提升醫(yī)院精細化管理水平。

　　3.樹立全成本核算觀念

　　全成本核算管理作為醫(yī)院必須推進的成本管理模式，除了要得到管理層充分的認識，還要推動中基層管理者和工作者群體正確認識全成本核算管理模式，通過各科室、部門地支持來推動醫(yī)院全成本核算向既定目標靠攏。一方面，醫(yī)院要重視對中基層管理人員地培訓，因為中基層管理人員是上層管理者意志的傳遞者，只有中基層管理人員能夠充分理解了上層管理者在全成本核算管理方面所指定的戰(zhàn)略目標，才能夠保障其實際部署是服務于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的；另一方面要在工作者內部短期內建設起全成本核算管理氛圍，并使之積極參與到全成本核算中去的有效方式就是使全成本核算管理滲透至績效考核中去，并制定與成本定額直接相關的獎懲機制，以工作人員的實際利益作為誘因來引起工作人員的參與積極性，這樣相比于傳統(tǒng)枯燥無味地培訓和被動灌輸，更行之有效。

成本管理論文15

　　1財務管理的作用

　　企業(yè)在強化成本控制時，通過建立整套的成本控制效果考核體系，以確保企業(yè)成本控制的有效施行，財務管理部門仍是考核主體。考核的目的不是為了約束業(yè)務部門的生產經營活動，而是想通過這種方式建立成本控制目標，并在此基礎上利用財務管理技術進行對指標的監(jiān)控，最終達到成本控制的目標。

　　2企業(yè)成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要意義

　　在市場經濟的大背景下，“利潤最大化”是多數現(xiàn)代化企業(yè)的財務管理目標。從經濟管理學上來說，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的主要措施是“開源”和“節(jié)流”。其中，“開源”指的是開發(fā)更多的利潤增長點;“節(jié)流”指的是努力節(jié)約生產成本。節(jié)約生產成本指的就是企業(yè)的成本控制。只有實現(xiàn)以最低的生產成本獲得最大的企業(yè)利潤才能使企業(yè)真正在市場競爭中立于不敗之地。為此，必須高度重視企業(yè)生產成本控制，以實現(xiàn)企業(yè)的財務管理目標。

　　2.1企業(yè)成本控制能增加企業(yè)利潤

　　企業(yè)的利潤指的是企業(yè)總收入減去企業(yè)總的成本后所剩的余額。根據企業(yè)利潤與企業(yè)成本的關系我們可以得知，通過企業(yè)成本控制可以有效增加企業(yè)的利潤。簡言之，就是通過降低企業(yè)的成本來獲得利潤的最大化。不管企業(yè)的總收入是下降還是增加，都可以通過成本控制來進行調節(jié)。企業(yè)可以通過對銷售的調節(jié)，擴大企業(yè)的經營基礎，穩(wěn)固企業(yè)的市場地位，以此來實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

　　2.2有利于實現(xiàn)股東財富的最大化

　　企業(yè)股東對企業(yè)進行投資的最終目的就是獲得自身利益的最大化，擴大自身財富量。從現(xiàn)實意義來看，股東作為企業(yè)的持有者，為實現(xiàn)自身利益，必然會采取一切措施促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。企業(yè)具有的經濟價值主要體現(xiàn)在它能為它的所有者帶來預期收入的報酬，這種報酬主要通過股份分紅和出售股權所得到的現(xiàn)金來實現(xiàn)。而企業(yè)的價值則主要體現(xiàn)在企業(yè)投入市場所獲得的現(xiàn)金收入，企業(yè)的股票價格最終成為影響股東財富的最重要的因素，企業(yè)成本控制的情況直接影響著企業(yè)的業(yè)績。所以，企業(yè)成本控制直接決定著股東財富的擁有量。

　　2.3能促進企業(yè)綜合發(fā)展

　　社會上存在的污染問題主要是由企業(yè)的不合法操作造成的。有的`企業(yè)把生產過程所產生的污水、廢棄物等直接排放出去，形成了較為嚴重的環(huán)境問題。究其原因，企業(yè)如此作為的原因主要是缺少資金對廢棄物進行處理。試想，如果企業(yè)能對生產成本進行有效控制，提高企業(yè)的經濟效益，那么，自然就有能力對生產過程中產生的污物進行很好的處理，履行企業(yè)的社會責任。

　　3在構建財務管理成本控制合理化模式中應側重的方面

　　3.1創(chuàng)新財務管理手段

　　財務管理手段對財務管理工作有著極大的影響，現(xiàn)代化的財務管理要求財務管理手段的創(chuàng)新，以適應時代發(fā)展。克服財務管理工作存在的問題，財務管理部門可以采取部門跨界協(xié)作的方式。換句話說，就是財務管理團隊要引入專業(yè)技術人員，對資金預算、成本控制等環(huán)節(jié)做具體、專業(yè)的分析，以保證其合理性及準確性。除此之外，專業(yè)人員不能利用自身優(yōu)勢對其他財務管理工作進行干涉或施加影響。為杜絕這種問題，企業(yè)需要完善審計監(jiān)督機制、規(guī)范相關制度。

　　3.2提升財務人員意識

　　意識影響人的行為。所以，提升財務人員意識，有利于提高財務人員的工作效率。這一措施可以從兩個方面展開，一是崗位培訓，二是部門調研。崗位培訓的重點在于通過培訓增強財務人員的崗位意識，而崗位意識的增強還需要創(chuàng)新工作方式。特別是在非公有制企業(yè)中，把強化財務管理和成本控制活動聯(lián)動起來開展，以此增強財務管理人員的意識。部門調研是通過建立健全完善的部門調研的長效機制，及時獲取各業(yè)務部門的資金需求及運轉狀況，保證對企業(yè)運轉的掌握。

　　3.3對財務管理績效進行公開評價

　　對財務管理績效評價是促進財務管理目標實現(xiàn)的重要途徑。對財務管理進行績效評價，必須先建立針對財務管理人員績效的考核體系。在建立考核體系時，要注重考核指標的合理性與公正性。例如，財務管理部門可以把整個部門都納入考核的范圍，根據年度資金預算準確率、預算資金使用效益等按照相關原理建立考核指標體系。在嚴格的考核機制基礎上，對財務管理人員進行績分量化、考核，并公開考核結果，對他們進行獎勵或懲罰。

　　4結論

　　在社會主義市場經濟體制下，經濟主要依靠市場來進行調節(jié)。但是，由于市場存在自發(fā)性、盲目性和滯后性等缺陷，極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展，為了緩解企業(yè)發(fā)展中存在的這種嚴重問題，構建企業(yè)財務管理成本控制的合理化模式勢在必行。通過對現(xiàn)代化企業(yè)的財務管理成本控制模式的合理化構建，解決企業(yè)資金、管理等問題，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

【成本管理論文】相關文章：

項目成本管理的論文05-02

作業(yè)成本法與責任成本管理的論文04-27

目標成本管理在施工成本管理中的運用的論文05-02

關于公司成本管理的論文04-30

質量成本管理的論文04-27

成本管理的新趨勢的論文04-27

成本管理改革的模式論文05-02

關于成本企劃中成本管理體系管理的成本管理論文04-27

成本管理論文11-13

成本管理案例分析論文05-06