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國(guó)外企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)向?qū)I(yè)化回歸論文
本世紀(jì)60年代以來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在國(guó)外曾得到普遍采用，或?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的一種典型方式。但到80年代以后特別是近年來(lái)，各國(guó)企業(yè)又紛紛由多元化擴(kuò)張向主營(yíng)業(yè)務(wù)回歸。
美 國(guó)
美國(guó)企業(yè)大規(guī)模實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是在20世紀(jì)60年代。1970年美國(guó)最大的500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經(jīng)營(yíng)的占94％。
但是，多元化經(jīng)營(yíng)并沒有給這些企業(yè)帶來(lái)滿意的結(jié)果。許多通過混合兼并而進(jìn)入到非相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)，因?yàn)閷?duì)這些行業(yè)不熟悉而出現(xiàn)效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企業(yè)開始借機(jī)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組，轉(zhuǎn)讓了一些與企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品不相關(guān)的行業(yè)，而以從事專業(yè)化和相關(guān)多元化為主。進(jìn)入90年代，美國(guó)企業(yè)在掀起新一輪兼并浪潮的同時(shí)，興起一股“減肥”風(fēng)，企業(yè)不再單純追求多元化和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，相反，通過拆離、重組，將不相關(guān)的業(yè)務(wù)出賣，或變成獨(dú)立的公司，縮小企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，使經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)專業(yè)化。如“百事可樂”在70年代曾實(shí)行“經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化”戰(zhàn)略，兼并了大量快餐連鎖店。但由于全球快餐業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，“百事”眾多快餐店經(jīng)營(yíng)狀況不理想，還占用了大量資金而影響到飲料產(chǎn)品及市場(chǎng)的開發(fā)，在與“可口可樂”的競(jìng)爭(zhēng)中市場(chǎng)不斷縮小。近年來(lái)，為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，“百事”改變經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，剝離快餐業(yè)務(wù)，集中資金保住自己的主體產(chǎn)品，專營(yíng)“百事”飲料。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)使它在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得了巨大的成功。
日 本
日本企業(yè)大規(guī)模實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)也是從60年代開始的。與美國(guó)不同的是，這一時(shí)期日本經(jīng)濟(jì)處于高速增長(zhǎng)時(shí)期，有大量的社會(huì)需求和廣闊的市場(chǎng)，企業(yè)只需擴(kuò)大規(guī)模、開足馬力增加產(chǎn)品產(chǎn)量，不需要在產(chǎn)品組合上花費(fèi)力氣，因此，這一時(shí)期的日本企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營(yíng)。到70年代以后，隨著日本經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入低速發(fā)展，部分企業(yè)也開始實(shí)行退出某些領(lǐng)域的退卻戰(zhàn)略，廢止了某些產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。進(jìn)入90年代，日本經(jīng)濟(jì)企劃廳的一項(xiàng)調(diào)查表明，日本制造業(yè)中有74.7％的企業(yè)，商業(yè)、服務(wù)業(yè)中58.7％的企業(yè)仍在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，而這正是其收益率較低的最主要原因。
近年來(lái)日本產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，各產(chǎn)業(yè)之間進(jìn)入的壁壘越來(lái)越嚴(yán)，進(jìn)入成本越來(lái)越高，企業(yè)若不具備強(qiáng)大實(shí)力，其產(chǎn)品不具備強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，是難到在新市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟的。因此，日本企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到必須采用專業(yè)化或高度相關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如松下電器公司曾計(jì)劃投資10多億元開發(fā)計(jì)算機(jī)，但想到此行業(yè)投資大，且有國(guó)內(nèi)外多家公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，于是放棄了這一計(jì)劃，仍致力于家用電器的開發(fā)，保持了50多億元的主營(yíng)市場(chǎng)。舍棄兼營(yíng)項(xiàng)目的小利卻保持了主營(yíng)項(xiàng)目的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)該說，松下公司的選擇是明智的。
韓 國(guó)
60年代，韓國(guó)在十分貧窮落后的條件下，選擇了一條集中資金、優(yōu)先發(fā)展大企業(yè)的戰(zhàn)略。這種多元化經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)戰(zhàn)略曾在一定時(shí)期、一定條件下促進(jìn)了韓國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但其弊端也逐步顯現(xiàn)出來(lái)，如由于攤子過大、占用資金過多導(dǎo)致收益率降低，高負(fù)債經(jīng)營(yíng)使企業(yè)不堪重負(fù)等等。1997年，韓國(guó)大企業(yè)中的起亞、真露、漢拿等大財(cái)團(tuán)相繼宣布倒閉，盲目多元化經(jīng)營(yíng)的弊端暴露無(wú)遺。
為此，韓國(guó)政府開始尋求新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，大力推行產(chǎn)業(yè)專門化政策。1998年8月，大宇、現(xiàn)代、LG、鮮京、三星等五大財(cái)團(tuán)就產(chǎn)業(yè)調(diào)整達(dá)成協(xié)議，它們?cè)谄�、造船、鋼鐵、飛機(jī)制造等10個(gè)重復(fù)或過剩投資的部門進(jìn)行產(chǎn)業(yè)互換，各個(gè)財(cái)團(tuán)把自己相對(duì)薄弱、與主體產(chǎn)業(yè)聯(lián)系不大、未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以此強(qiáng)化各個(gè)財(cái)團(tuán)的主體產(chǎn)業(yè)，改變企業(yè)集團(tuán)持續(xù)幾十年的“船隊(duì)式”經(jīng)營(yíng)體制和“負(fù)債依賴型”發(fā)展模式，形成以效益為根本、以核心部門為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
從美日韓三國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略走過的軌跡可以看出，多元化并非在任何時(shí)候、對(duì)任何企業(yè)都是適用的。我國(guó)在實(shí)施大企業(yè)多元化戰(zhàn)略過程中，要認(rèn)真總結(jié)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從實(shí)際情況出發(fā)，充分考慮并論證多元化可能帶來(lái)的種種風(fēng)險(xiǎn)，澄清一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，冷靜、理智、慎重地運(yùn)用這一戰(zhàn)略�！�
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