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國外企業(yè)的多元化經(jīng)營向?qū)I(yè)化回歸論文
本世紀60年代以來，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在國外曾得到普遍采用，或為企業(yè)集團發(fā)展壯大的一種典型方式。但到80年代以后特別是近年來，各國企業(yè)又紛紛由多元化擴張向主營業(yè)務回歸。
美 國
美國企業(yè)大規(guī)模實行多元化經(jīng)營是在20世紀60年代。1970年美國最大的500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經(jīng)營的占94％。
但是，多元化經(jīng)營并沒有給這些企業(yè)帶來滿意的結(jié)果。許多通過混合兼并而進入到非相關領域的企業(yè)，因為對這些行業(yè)不熟悉而出現(xiàn)效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企業(yè)開始借機進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組，轉(zhuǎn)讓了一些與企業(yè)主導產(chǎn)品不相關的行業(yè)，而以從事專業(yè)化和相關多元化為主。進入90年代，美國企業(yè)在掀起新一輪兼并浪潮的同時，興起一股“減肥”風，企業(yè)不再單純追求多元化和經(jīng)營規(guī)模的擴大，相反，通過拆離、重組，將不相關的業(yè)務出賣，或變成獨立的公司，縮小企業(yè)經(jīng)營范圍，使經(jīng)營業(yè)務專業(yè)化。如“百事可樂”在70年代曾實行“經(jīng)營業(yè)務多樣化”戰(zhàn)略，兼并了大量快餐連鎖店。但由于全球快餐業(yè)競爭激烈，“百事”眾多快餐店經(jīng)營狀況不理想，還占用了大量資金而影響到飲料產(chǎn)品及市場的開發(fā)，在與“可口可樂”的競爭中市場不斷縮小。近年來，為扭轉(zhuǎn)局勢，“百事”改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)，剝離快餐業(yè)務，集中資金保住自己的主體產(chǎn)品，專營“百事”飲料。專業(yè)化經(jīng)營使它在經(jīng)營領域取得了巨大的成功。
日 本
日本企業(yè)大規(guī)模實行多元化經(jīng)營也是從60年代開始的。與美國不同的是，這一時期日本經(jīng)濟處于高速增長時期，有大量的社會需求和廣闊的市場，企業(yè)只需擴大規(guī)模、開足馬力增加產(chǎn)品產(chǎn)量，不需要在產(chǎn)品組合上花費力氣，因此，這一時期的日本企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營。到70年代以后，隨著日本經(jīng)濟轉(zhuǎn)入低速發(fā)展，部分企業(yè)也開始實行退出某些領域的退卻戰(zhàn)略，廢止了某些產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。進入90年代，日本經(jīng)濟企劃廳的一項調(diào)查表明，日本制造業(yè)中有74.7％的企業(yè)，商業(yè)、服務業(yè)中58.7％的企業(yè)仍在實行多元化經(jīng)營，而這正是其收益率較低的最主要原因。
近年來日本產(chǎn)業(yè)競爭的日趨激烈，各產(chǎn)業(yè)之間進入的壁壘越來越嚴，進入成本越來越高，企業(yè)若不具備強大實力，其產(chǎn)品不具備強大優(yōu)勢，是難到在新市場上站穩(wěn)腳跟的。因此，日本企業(yè)逐步認識到必須采用專業(yè)化或高度相關的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。如松下電器公司曾計劃投資10多億元開發(fā)計算機，但想到此行業(yè)投資大，且有國內(nèi)外多家公司的激烈競爭，于是放棄了這一計劃，仍致力于家用電器的開發(fā)，保持了50多億元的主營市場。舍棄兼營項目的小利卻保持了主營項目的絕對優(yōu)勢和長遠發(fā)展，應該說，松下公司的選擇是明智的。
韓 國
60年代，韓國在十分貧窮落后的條件下，選擇了一條集中資金、優(yōu)先發(fā)展大企業(yè)的戰(zhàn)略。這種多元化經(jīng)營的大企業(yè)戰(zhàn)略曾在一定時期、一定條件下促進了韓國經(jīng)濟的發(fā)展，但其弊端也逐步顯現(xiàn)出來，如由于攤子過大、占用資金過多導致收益率降低，高負債經(jīng)營使企業(yè)不堪重負等等。1997年，韓國大企業(yè)中的起亞、真露、漢拿等大財團相繼宣布倒閉，盲目多元化經(jīng)營的弊端暴露無遺。
為此，韓國政府開始尋求新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，大力推行產(chǎn)業(yè)專門化政策。1998年8月，大宇、現(xiàn)代、LG、鮮京、三星等五大財團就產(chǎn)業(yè)調(diào)整達成協(xié)議，它們在汽車、造船、鋼鐵、飛機制造等10個重復或過剩投資的部門進行產(chǎn)業(yè)互換，各個財團把自己相對薄弱、與主體產(chǎn)業(yè)聯(lián)系不大、未形成規(guī)模經(jīng)濟和沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)讓給競爭對手，以此強化各個財團的主體產(chǎn)業(yè)，改變企業(yè)集團持續(xù)幾十年的“船隊式”經(jīng)營體制和“負債依賴型”發(fā)展模式，形成以效益為根本、以核心部門為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略。
從美日韓三國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略走過的軌跡可以看出，多元化并非在任何時候、對任何企業(yè)都是適用的。我國在實施大企業(yè)多元化戰(zhàn)略過程中，要認真總結(jié)國外經(jīng)驗教訓，從實際情況出發(fā)，充分考慮并論證多元化可能帶來的種種風險，澄清一些認識上的誤區(qū)，建立相應的風險防范機制，冷靜、理智、慎重地運用這一戰(zhàn)略�！�
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