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論企業(yè)文化的變革
論企業(yè)文化的變革1
企業(yè)文化變革是一項系統(tǒng)工程,它建立在企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的調(diào)查和現(xiàn)有企業(yè)文化的診斷的'基礎上.要實施變革,首先須進行企業(yè)文化需求評估,然后制訂出企業(yè)文化變革的戰(zhàn)略方案及實施計劃體系,最后施之以員工教育、活動強化、英雄啟迪、領導垂范等有效措施使企業(yè)文化變革工程順利展開.
作 者： 彭越輝 周超 作者單位： 廣西師范大學經(jīng)濟政法學院,廣西,桂林,541001 刊 名： 廣西社會科學 PKU 英文刊名： GUANGXI SOCIAL SCIENCES 年，卷(期)： 20xx ""(3) 分類號： G05 關鍵詞： 企業(yè)文化 調(diào)查 診斷 實施論企業(yè)文化的變革2
企業(yè)文化的首倡者
企業(yè)家或企業(yè)領導人在組織中所處的特殊地位以及看問題、處理問題的眼光更加全面和概括，更多地關注組織的長遠利益，因而他們是組織核心價值觀和理念的決定者和倡導者，組織的理念烙下了他們個人追求的深深烙印。各級領導應充分認識到，企業(yè)文化是由領導者創(chuàng)造的，在文化形成的過程中，領導或領導團隊起著決定性的作用。領導在企業(yè)文化建設過程中的作用就是首倡者，他們所從事的工作包括:創(chuàng)造企業(yè)文化、管理企業(yè)文化、適時地破壞舊的企業(yè)文化。
企業(yè)文化的溝通者
有時候企業(yè)主要領導提出的文化理念未被全員認同的一個重要原因，是企業(yè)的管理團隊對文化理念的認識并不深刻，甚至根本不認同。因此，在首倡之后，各級主要領導者應該首先成為一個溝通者，即將自己提出的理念起碼在高管領導團隊中進行徹底的交流與溝通，使大家充分認識企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)及文化變革的必要性。如果主要領導提出的價值觀或理念不能得到組織其他成員的共識與共享，就不能夠成為組織的價值觀或者理念，即使這對組織發(fā)展是十分有利的，也僅僅只是他個人的價值觀或理念而己
企業(yè)文化的示范者
無論在中國還是西方文化背景下，企業(yè)領導人的以身作則和示范效應是最重要的管理方法，而在中國文化背景下這一作法的作用更為突出。因此，在企業(yè)文化建設過程中，各級領導者能夠首先成為企業(yè)文化的示范者，凡是要求員工做到的，自己首先做到;凡是要求員工不做的，自己首先不做。在企業(yè)管理的各個層面，領導者應該以最符合企業(yè)文化理念的姿態(tài)展現(xiàn)在員工面前，成為員工努力學習的榜樣。因為領導的行為具有權威性，在這一方面，領導者的示范越是有力，其對文化的影響就越大，文化的.烙印就越深。
企業(yè)文化的宣傳者
文化理念確認之后，領導應該利用各種場合自覺宣傳和倡導企業(yè)文化，無論是在業(yè)務工作、管理工作、經(jīng)營工作，還是企業(yè)文化建設工作，都建議領導將企業(yè)文化理念和文化建設的重要性放在突出的位置予以強調(diào)。在這個過程中，企業(yè)領導的文化理念就會以耳濡目染和感同身受的形式，“自然而然”地施于員工，企業(yè)的理念就可能在組織中發(fā)揮基礎性的粘合作用，成為組織認同感形成的源泉。
企業(yè)文化的教育者
在企業(yè)文化理念的實踐過程中，由于新舊文化的沖突以及企業(yè)面臨的紛繁復雜的內(nèi)外部環(huán)境，文化理念的實施也會遇到較多的障礙。同時，由于不同層面的管理者和員工對文化理念的理解程度和實踐程度不一樣，也會出現(xiàn)較多的偏差。在這個時候，領導應該成為企業(yè)文化的教育者，即在面臨文化理念和實踐沖突時，作為一個洞察者、研究者、說服者和解釋者，引導大家正確地看待文化理念實踐中的偏差，并通過積極的管理實踐矯正這些偏差，使文化理念沿著既定的軌道運行。
企業(yè)文化的實踐者
所謂企業(yè)文化的實踐者，就是領導能夠真正以文化理念作為管理的價值指引和行為標尺，一切工作的標準都源于文化理念。比如，領導人經(jīng)常關注、要求和控制的管理層面，一定是與文化理念相關的;領導人分配稀缺資源所遵從的標準、分配報酬和地位所遵從的原則，一定符合企業(yè)價值觀的要求;領導人對員工優(yōu)秀行為和榜樣的塑造、教導和培養(yǎng)，以及領導人選拔和提升員工所遵循的標準一定是基于價值觀的需求;企業(yè)領導人對企業(yè)緊急事件和阻止危機的反應標準，一定符合企業(yè)文化理念的需要等等。唯有如此，員工才能真正從行為過程中而不僅僅是領導人的講話中，體會到公司的文化到底是什么。
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