驅動企業(yè)成長的關鍵是什么

　　我在研究企業(yè)成長課題，其中企業(yè)的驅動力問題很復雜且很具有挑戰(zhàn)性�！督�(jīng)理人》一年一度的經(jīng)理人薪酬調(diào)查又發(fā)布了，從調(diào)查操作過程中就明顯得知，薪酬依然是企業(yè)、經(jīng)理人個人都非常關注的問題。那么，薪酬對企業(yè)的驅動力會有多大的作用呢？

　　有專家曾撰文對“唯薪酬論”和“薪酬無效論”進行了批判，認為“將薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段”的所謂唯薪酬論，以及“將薪酬當作在吸引、保留以及激勵人力資源方面并不是很重要，而只要有了良好的企業(yè)文化和發(fā)展前途、良好的工作環(huán)境、人際關系以及給員工提供發(fā)揮能力的機會，薪酬水平比其他企業(yè)低一些沒什么關系”的薪酬無效論，都是錯誤而偏激的，雖然都有合理的成分。也就是說，無論企業(yè)在文化、個人發(fā)展以及人際關系等方面如何有利于人才的成長，只要薪酬水平明顯低于市場水平，員工很可能會由于追求個人的市場價值而離開。同樣的，薪酬水平較高的企業(yè)在吸引人才方面有很大優(yōu)勢，對于某些特定人群尤其低收入者和文化素質不高的人是有較明顯的激勵作用，但對于企業(yè)中的高素質人才，當薪酬達到一定水平之后，加薪產(chǎn)生的積極作用就會遵循邊際收益遞增然后遞減的規(guī)律。

　　很巧合，我前不久與一位創(chuàng)業(yè)家也不約而同地談到其企業(yè)的薪酬激勵問題，經(jīng)過四年多的艱苦創(chuàng)業(yè)，他的企業(yè)已經(jīng)開始贏利并發(fā)展前景、勢頭良好，但有一個困擾，就是人才難尋，因為所付的薪酬偏低，他還有一種感覺就是所來的人多數(shù)是為了薪酬而不是首先為了干事或創(chuàng)業(yè)來的。另外，現(xiàn)在他正在并已經(jīng)邀請有高素質的人才加盟了，激勵又怎么辦？

　　因為同屬于通信行業(yè)，所以我們分析了華為公司。在早期發(fā)展時，高薪扮演了非常重要的角色，因為采取高薪策略，華為匯集了許多全中國優(yōu)秀人才，以高成本代價獲得了成長的高起點和自驅動力，可見研究毛澤東、讀毛選的任正非，同時掌握著西方企業(yè)如何成長的奧秘——成長自驅動力設計是企業(yè)運營不可或缺的組成部分。

　　如何讓人才為企業(yè)打拼？他們憑什么會去打拼？

　　有兩個個案也令人深思：牛根生在創(chuàng)辦蒙牛過程中，深諳“財散人聚”之道，創(chuàng)造了企業(yè)成長的火箭般的速度，牛根生創(chuàng)業(yè)的諸多故事至今仍令人津津樂道；另一位職業(yè)經(jīng)理人王石在1988年曾有機會可以得到萬科40%的股份，但他沒有欣喜若狂，而是陷入了深深的思考：首先，中國人是不患貧而患不均的，從天而降的財富在當時很有可能意味著不祥；其次，他讓自己的表弟從廣西老家拿來家譜，經(jīng)過仔細翻閱，沒有發(fā)現(xiàn)祖上哪怕有一個富農(nóng)。王石讀過巴爾扎克的《人間喜劇》，他得出的結論是：暴發(fā)戶的結果都不大美妙。于是決定把自己的股份與團隊共享。

　　自然，在企業(yè)發(fā)展的不同發(fā)展階段，薪酬設計必然不同，扮演的角色也不同，不同的階段宜有不同的方案。

　　如今，薪酬的市場行情越來越透明，互聯(lián)網(wǎng)上甚至有好多人主動把自己的工資條公布出來，“曬工資條”儼然成了一種網(wǎng)絡流行行為，因而，從某種角度來說，即使同一個公司里，要做到薪酬保密也很難。這對如何設計薪酬，如何讓之為企業(yè)的驅動力作出更好的貢獻都是一種挑戰(zhàn)。

　　我們應該思索一下，為什么歐美各外企在本土市場上普遍給雇員予高薪？其實他們完全可以本地化處理，比中國同行稍給高一些薪水就行。

　　讓我們看一看亨利。福特是怎么想的。汽車的流水線生產(chǎn)是亨利。福特發(fā)明的，當時美國的技術員工的基本報酬是一小時2美元，而亨利。福特在1914年1月5日竟把清潔員的工資提到一小時5美元，更別說其它崗位了，他的理論是，要造一般人可以買得起的汽車，怎么辦呢？我就要增加員工收入，會有一個效應，一是其他更好的人才就能被聘進來，二是工資高，每個人都珍惜這份工作，效率高，三是員工錢多了，就有人買汽車。就這么一個思維，守著這個簡單的理念，福特公司做到了世界級。

　　薪酬，依然是企業(yè)成長的自驅動力的關鍵點。當然，高薪并不能必然導致成功，付薪以適合為好，不過，我們應以低薪為恥。

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