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集團(tuán)公司如何激勵(lì)核心人員的方法
隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展，核心員工在集團(tuán)公司中的地位越來(lái)越重要。所謂核心員工是指集團(tuán)公司中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能，或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司做出重大貢獻(xiàn)的員工。他們的可替代性較小，替代成本較高，是集團(tuán)公司的稀缺資源，對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展起核心作用。核心員工的流失不僅會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司招聘和培訓(xùn)成本的增加，更嚴(yán)重的還會(huì)對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生較嚴(yán)重的負(fù)面影響，甚至導(dǎo)致集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的降低。因此，如何有效的激勵(lì)核心員工，保持核心人員的穩(wěn)定性應(yīng)引起集團(tuán)公司的高度重視。
那么集團(tuán)公司究竟應(yīng)該如何進(jìn)行對(duì)核心員工的有效激勵(lì)呢？華恒智信人力資源專家憑借多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)提出以下三點(diǎn)建議。
首先，要有效識(shí)別核心員工，通過(guò)激勵(lì)體現(xiàn)核心員工的價(jià)值。核心員工與一般員工相比，具有明顯特征：第一，可替代性低。核心員工往往因其掌握較高的專業(yè)技能或擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)而在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法輕易被替代，即使集團(tuán)公司可以通過(guò)外部招聘找到替代者，也會(huì)花費(fèi)較高的招聘培訓(xùn)和時(shí)間成本。第二，高需求性。知識(shí)性員工與普通員工相比，通常具有更高層次的需求，比如自我實(shí)現(xiàn)的需求，職業(yè)生涯發(fā)展的需求等，因此在工作過(guò)程中更關(guān)注工作的自主性和挑戰(zhàn)性。第三，高效益性。核心員工就是20/80原則中的20%，雖然人數(shù)少，卻為公司創(chuàng)造了較高的效益，這也是為什么集團(tuán)公司應(yīng)尤其重視知識(shí)性員工激勵(lì)的原因之一。基于上述特征，集團(tuán)公司在進(jìn)行激勵(lì)之前，應(yīng)該有效識(shí)別核心員工，并且有意識(shí)的通過(guò)激勵(lì)的差異性體現(xiàn)員工的價(jià)值，激發(fā)其高效益性這一屬性。在實(shí)際操作中可以通過(guò)綜合運(yùn)用因素評(píng)分法、德?tīng)柗品ǖ榷ㄐ远糠椒▽?duì)集團(tuán)公司的核心員工進(jìn)行識(shí)別。
其次，集團(tuán)公司應(yīng)明確激勵(lì)目的。激勵(lì)目的是公司管理層首先要考慮的問(wèn)題。從時(shí)間維度上進(jìn)行劃分，集團(tuán)公司的激勵(lì)可以分為長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)。從效果維度進(jìn)行劃分可以分為正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。集團(tuán)公司通過(guò)激勵(lì)行為是想要長(zhǎng)期留住員工，降低離職率，還是想短期內(nèi)激發(fā)其工作熱情，提高工作效率？是想鼓勵(lì)員工的某項(xiàng)行為，還是要杜絕員工的某項(xiàng)行為?不同的激勵(lì)目的對(duì)應(yīng)著不同的激勵(lì)方式。譬如如果激勵(lì)的目的是長(zhǎng)期留人，則可通過(guò)股權(quán)給付、股份引入等方式實(shí)現(xiàn)，如果激勵(lì)的目的是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，則可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的形式實(shí)現(xiàn)。因此，激勵(lì)目的應(yīng)該在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)之前予以明確。集團(tuán)公司切記不能在目的不明確的情況下采取激勵(lì)措施，這將導(dǎo)致事倍功半的效果，譬如某集團(tuán)公司想通過(guò)漲工資進(jìn)行激勵(lì)，然而卻并沒(méi)有明確是要借此吸引外部人才還是留住核心員工，那么就有可能在核心員工的激勵(lì)上將導(dǎo)致激勵(lì)的失效。因?yàn)楦咝綄?duì)于核心員工而言往往只是剛性的需求，而不具有激勵(lì)作用。
最后，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)目的設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)制度和激勵(lì)方式。一般而言，公司激勵(lì)的形式包括三種：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)激勵(lì)目的的不同進(jìn)行合理選擇。物質(zhì)激勵(lì)包括基礎(chǔ)的薪酬福利、股票期權(quán)、獎(jiǎng)金福利等；精神激勵(lì)包括表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)、幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、工作挑戰(zhàn)性等；負(fù)向激勵(lì)即通過(guò)懲罰、不作為等方式弱化或杜絕員工的某些行為。集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)激勵(lì)目的的不同進(jìn)行合理選擇。對(duì)于核心員工應(yīng)該從物質(zhì)和精神兩方面同時(shí)進(jìn)行激勵(lì)，尤其應(yīng)該重視精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)方面，第一，應(yīng)設(shè)置合理的薪酬制度，可以實(shí)行寬帶薪酬制度，以彌補(bǔ)集團(tuán)公司扁平化導(dǎo)致的晉升機(jī)會(huì)減少所帶來(lái)的核心員工的心理落差。第二，在福利設(shè)置方面，可以根據(jù)核心員工的個(gè)人需求差異進(jìn)行自助式福利選擇，以滿足不同員工的不同需求。第三，選擇長(zhǎng)期激勵(lì)方式，如員工持股計(jì)劃，利潤(rùn)分享計(jì)劃等以便長(zhǎng)期留住員工。在精神激勵(lì)方面，第一，應(yīng)滿足核心員工對(duì)工作挑戰(zhàn)和自我實(shí)現(xiàn)的需求。集團(tuán)公司可以通過(guò)鼓勵(lì)員工參與管理、充分授權(quán)、增加工作自主性、工作輪換、豐富工作內(nèi)容等方式，使員工充分感受到工作的挑戰(zhàn)性和自我的成長(zhǎng)空間。第二，要為核心員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，具體而言，應(yīng)建立快速有效的溝通渠道，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍。
總之，核心員工的激勵(lì)應(yīng)在準(zhǔn)確識(shí)別核心員工，把握其特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，明確激勵(lì)目的，選擇合理的激勵(lì)方式，從精神和物質(zhì)兩個(gè)層面滿足核心員工的需求，以達(dá)到長(zhǎng)期有效的激勵(lì)作用。
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