別讓員工瞎忙

　　管理者樂于見到員工忙碌；作為員工，如果不忙于各種各樣的工作則會潛意識地覺得什么地方出了問題。但是，現(xiàn)在我們需要一個觀念革新……

　　人們似乎已經(jīng)習(xí)慣每年兩次的長假，接受甚至很享受“強(qiáng)制休息”帶來的悠閑。不過，一旦回到工作中，許多人又開始忙碌。作為管理者，他們樂于見到員工忙碌；作為員工，如果不忙于各種各樣的工作則會潛意識地覺得什么地方出了問題。

　　但是，現(xiàn)在我們卻需要一個觀念革新：別讓員工瞎忙。這是因?yàn)�，一方面，如果所有人都�?xí)慣于忙碌，就可能忘記了一件最重要的事——工作價值判斷，許多人投入大量時間精力的可能是所謂“垃圾工作”。另一方面，所有人都忙碌的企業(yè)并不是真正有效的企業(yè)，這樣的企業(yè)全力為現(xiàn)在奔忙卻沒有未來，它失去了保持組織靈活性和創(chuàng)新能力的“空間”。

　　工作價值判斷

　　從個人角度看時間管理，我認(rèn)為關(guān)鍵是回答三個問題：什么事是必須做的？如何看待他人的作用？如何統(tǒng)籌規(guī)劃出整塊的時間？如果把時間管理放到組織層面，最關(guān)鍵的則是“工作價值判斷”——投入時間與精力所做的工作對企業(yè)有沒有價值？這種判斷的結(jié)果會因視角（組織整體、部門、個人）、周期（長期、中期、短期）、角色（高層主管、普通管理者、員工）的不同而差別很大，但要有效地管理時間，我們卻必須首先做出工作價值判斷。需要進(jìn)行工作價值判斷，是因?yàn)樵诮^大部分情況下工作量和工作的價值并不匹配，無價值的工作帶來巨大的浪費(fèi)。

　　“優(yōu)秀的公司從來沒有給我留下忙碌的印象�！�…我所欣賞的團(tuán)隊(duì)從不給人哪怕一點(diǎn)兒忙碌的感覺�！睖�姆·迪馬可說。忙碌也會破壞了對于知識性工作來說非常重要的那種工作即享受的感覺。

　　為什么一個異常忙碌、不斷找各種事或制造出各種事情來做的主管不應(yīng)獲得升遷？因?yàn)樗�缺乏工作價值判斷能力，不能判斷什么對企業(yè)是有價值的，他可能只是潛意識地找各種事情來填滿他和他的部屬的工作時間（甚至包括休息時間）。當(dāng)他的職位越來越高，他的影響就越廣，可能造成的負(fù)面影響就越大。最可怕的在于，隨著他在組織中的升遷，他最終將上升到一個需要面對外部市場的位置。外部世界的機(jī)會和誘惑會比組織內(nèi)部要大得多，這時他可能把組織引向?yàn)?zāi)難。

　　從整個組織到員工個人，都可能因缺乏工作價值判斷，而存在做著大量無價值工作也就是所謂“垃圾工作”的情況。譬如，一位在大學(xué)主管藝術(shù)和科學(xué)的院長對他的顧問說，如果你來觀察我每天的工作，你會看到什么？１／３的時間里，院長在做一個秘書的工作——復(fù)印資料、打字、填表、送信……由于預(yù)算有限，院長沒有協(xié)助他工作的員工。這種情況的出現(xiàn)是組織作為一個系統(tǒng)出了問題，從組織整體的角度看，這些工作對院長沒有任何價值。讓院長在這１／３的時間完全閑著休息都比這種情形要來得好。當(dāng)然，具體到這種情形，在企業(yè)界并不常見，但這種系統(tǒng)帶來的垃圾工作一定會以其他的方式出現(xiàn)。

　　必須說明，這里絕不是說秘書或助手的工作是垃圾工作，正如前麥肯錫顧問埃森·拉塞爾所說的，他（她）們是“無比可貴的資源”、“你的生命線”。但是，當(dāng)這些工作變成院長的工作時，它們就變成了垃圾工作。幾年前當(dāng)我聽到香港大學(xué)的一位教授介紹他有三個秘書協(xié)助工作時，我想的是，這一定是一個高效運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。這是一個相當(dāng)特殊的情況，這位教授是學(xué)校的副校長、系主任以及該系的首席教授，因此相應(yīng)地有三個助手來協(xié)助他工作。此外，還有多名博士研究生幫助他發(fā)展、實(shí)現(xiàn)、檢驗(yàn)學(xué)術(shù)上不斷涌現(xiàn)的想法，當(dāng)然這是一個教學(xué)互動的過程。

　　在中間管理層，缺乏工作價值判斷的現(xiàn)象有兩種，分別是兩個極端。一是在組織中強(qiáng)勢的管理者，他們可以不停地?cái)U(kuò)張、找到事情做，因而異常忙碌。他們可能是真正的未來領(lǐng)導(dǎo)者，也可能是不合格的管理者，對于負(fù)面的情形已有討論。對于組織來說，既不能限制過多而喪失機(jī)遇，有時甚至應(yīng)給予特別的寬松環(huán)境，也不能讓這種擴(kuò)張變成危險。可能的解決方案是設(shè)置足夠?qū)挼膮^(qū)域，上限和下限都足夠大，關(guān)鍵卻是謀求一種動態(tài)的平衡。管理中基本上沒有什么原則和真理，絕對真理多半已經(jīng)沒有了價值，真正的價值存在于一位學(xué)者在討論戰(zhàn)略時所說的一句話：“運(yùn)用之妙，存乎一心�！�

　　另一端則是相對來說弱勢的管理者，某種意義上，管理者的工作是無所事事的工作，記不起來做了什么，看不到直接的工作成果，他們因而退回去忙于專業(yè)性的工作，這種忙碌證明了他們“有用”，讓他們獲得心理上的安全感，卻逃避了真正有價值的工作和自己的職責(zé)——管理工作。他們卻肯定是不合格的管理者，或者改善，或者重回專業(yè)職業(yè)軌道。

　　在現(xiàn)在以知識性工作為主體的組織中，管理者都必須掌握在管理和專業(yè)之間平衡的藝術(shù)。管理很難，并不是因?yàn)橛刑�多的工作要做；一個過度忙碌的管理者一定做著本不應(yīng)該由他做的工作。對組織來說，有一個重要任務(wù)就是消除這種普遍存在的心理上潛在的不安全感�；蛟S我們真的應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，“管理的最高境界就是無所事事”，管理者應(yīng)該比閑而不是比忙。

　　員工處于管理鏈的末端，對于什么是有價值的工作，傳播到這里已經(jīng)發(fā)生了很大的偏差。如果以極其悲觀的觀點(diǎn)看，他們已經(jīng)陷在了組織、中層管理者制造的大量無價值工作之中，同樣的，為了表明他們“有用”，他們自己也會制造出一些工作來。按照《職場動物進(jìn)化手冊》的說法，他們已經(jīng)基本上被蒙上了眼睛。“工作價值判斷”這種觀念早已存在，但就我所知首次給它命名的是這本類似《彼得原理》的調(diào)侃性質(zhì)的本土管理寓言《職場動物進(jìn)化手冊》。如果整個組織的管理導(dǎo)向再有一點(diǎn)讓員工忙的意思，大部分人可能就是瞎忙的狀態(tài)了。近年來，管理學(xué)者們倡導(dǎo)的愿景明確、透明化管理、縮短管理層級的一個作用可能正是消除員工的“盲目”狀態(tài)。

　　最近，耶魯大學(xué)教授陳志武從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析“中國人為何勤勞卻不富有”時得出的結(jié)論是，“人們的相當(dāng)一部分勤勞是為了對沖制度成本�！比藗兊那趧谥皇侨�應(yīng)對沒完沒了的審批手續(xù)，采取各種方法規(guī)避因不信任帶來的交易風(fēng)險等等。在企業(yè)組織內(nèi)部，如果員工不得不猜測企業(yè)的意圖、不得不揣測管理者話語背后的意思、不得不做大量無用的事情以證明自己“有用”，這樣的組織不可能是高效的。

　　因忙碌而失去的空間

　　我們可能在忙碌沒有價值的“工作”的同時，失去寶貴的“空間”。人們?yōu)槭裁磁�力要從小房子搬到大房子，就是為了空間；如果又用各種各樣的東西把大房子塞得很滿，就失去了搬家的意義。在管理上，過度忙碌所帶來的空間縮小包括：企業(yè)只有現(xiàn)在沒有未來，失去了自由度、靈活性以及隨之而來的創(chuàng)新能力；壓縮了知識性的工作需要的懶散、散漫的空間；從個人的角度看，忙碌也使得他們失去了提升的空間、生活的空間。

　　在一個企業(yè)組織中，如果所有人忙碌于當(dāng)前有價值或無價值的工作，那么他們失去了深入思考以更好方式做現(xiàn)有工作的機(jī)會，也失去了思考與尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會的空間。在組織中推行過度嚴(yán)格的工作價值判斷也會導(dǎo)致自由度和空間的喪失。在這種判斷下，如果做有價值工作的人得到獎勵，相反則受到懲罰，那么所有人都會去做同樣的事，沒有人做不同的事。３M的創(chuàng)新能力常常被歸功于它的這樣一個舉措，允許員工拿出１５％的精力用于“自己的項(xiàng)目”，也就是那些并不符合公司價值評判的項(xiàng)目，這些員工自己的項(xiàng)目是該公司創(chuàng)新產(chǎn)品最大的源泉。搜索引擎google的董事約翰·多爾最近在澄清說公司不會開發(fā)瀏覽器時又戲稱，雖然他是公司董事，但也不知道公司是不是有人在做開發(fā)。多爾表達(dá)的是同樣一個意思，google也是一個賦予員工極大自由度的公司。

　　現(xiàn)在組織中越來越多的工作是知識性的，它們完成的效果和人的忙碌程度沒有關(guān)系，相反，知識工作者需要一點(diǎn)懶散的空間。律師在辦公室忙碌一天，不一定比只工作一個小時更容易找到訴訟案子的癥結(jié)所在，忙碌的管理者根本無暇思考。軟件工程專家湯姆·迪馬可說，“優(yōu)秀的公司從來沒有給我留下忙碌的印象。……我所欣賞的團(tuán)隊(duì)從不給人哪怕一點(diǎn)兒忙碌的感覺�！泵β狄矔�破壞了對于知識性工作來說非常重要的那種工作即享受的感覺。

　　從個人的角度看，如果非常忙碌，那么他將沒有時間學(xué)習(xí)、提升自己的能力和素質(zhì)。他將自然而然地占用生活的空間，譬如休息、體育活動、與家人團(tuán)聚等等。這些都不會在組織當(dāng)前的績效上馬上體現(xiàn)出來，但從更長遠(yuǎn)的角度看，這種結(jié)果顯然并非企業(yè)之福。

　　即便從狹義的效率角度講，在現(xiàn)實(shí)中，每個人都１００％忙碌的組織一定不是高效率的組織。以三個人按順序完成工作為例，只有每個人桌面上都必須積累一定的待辦工作，他們才能１００％忙碌，也就是每件工作進(jìn)入下一流程時都要在待辦工作里耽擱一會。只有每個員工都不那么忙，才能接到工作就做，每件工作整體上才能以最短時間完成。每個人都稍微降低了一點(diǎn)效率，帶來的卻可能是整個組織的改善。

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