如何突破績(jī)效激勵(lì)的鴻溝

　　有一個(gè)困擾幾乎所有人力資源經(jīng)理的難題：似乎永遠(yuǎn)也找不到一個(gè)很好的激勵(lì)辦法，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定à績(jī)效目標(biāo)達(dá)成這樣一個(gè)看似非常簡(jiǎn)單的管理目的。最麻煩的是，似乎不管目標(biāo)設(shè)置如何正確，績(jī)效指標(biāo)如何細(xì)分，培訓(xùn)安排如何細(xì)致，獎(jiǎng)勵(lì)方案如何到位，都總有一部分素質(zhì)不錯(cuò)、用功努力的員工總是難以完成其績(jī)效指標(biāo)——很顯然，這是公司老總、人力資源經(jīng)理、員工都不希望看到、但又不得不面對(duì)的情況。

　　比如小張，他是一家知名站游戲運(yùn)營(yíng)部門(mén)的員工，主要工作是網(wǎng)頁(yè)制作和相關(guān)游戲同廠商合作開(kāi)展一些合作活動(dòng)。小張負(fù)責(zé)三款游戲，以頁(yè)面流量為考核依據(jù)：其中A游戲剛剛上線，熱度極高；而B(niǎo)游戲和C游戲都已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品周期的晚期，人數(shù)極少（其實(shí)，在產(chǎn)品最初上市的時(shí)候也沒(méi)多少人來(lái)玩），因此小張?jiān)诿�活了兩個(gè)月后發(fā)現(xiàn)：對(duì)A游戲不需要怎么上心，就輕松完成了規(guī)定任務(wù)；但是B游戲和C游戲怎么努力也沒(méi)法完成任務(wù)，最后的結(jié)果當(dāng)然是小張很郁悶，因?yàn)樗�的總的�?jī)效考核受到了很大的影響。

　　這個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)后，人力資源經(jīng)理們很無(wú)奈：畢竟，對(duì)所有的工作都應(yīng)該進(jìn)行考核，通過(guò)指標(biāo)分解的辦法把管理壓力傳遞下去，而且在職責(zé)分配上也是充分體現(xiàn)了“工作集中、考核集中”的專(zhuān)業(yè)化分工思路，把同一類(lèi)工作交給一個(gè)人統(tǒng)一管理，在管理資源和人力資源的配置上，也是最好的做到了優(yōu)勢(shì)集中，盡管最終結(jié)果不如人意，但也應(yīng)該不是管理的責(zé)任；另一方面，在小張們看來(lái)，承擔(dān)的這幾項(xiàng)考核內(nèi)容都有些尷尬：A游戲的考核成績(jī)好，雖然不是自己的功勞，但也樂(lè)得接受；可是對(duì)于B和C游戲的考核項(xiàng)，畢竟要做好這2個(gè)游戲并不是他一人之力可以達(dá)到，而做不好這2個(gè)游戲，當(dāng)然也不應(yīng)該完全是自己的責(zé)任了。于是在人力資源管理和員工反饋上出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象——考核目標(biāo)與績(jī)效成績(jī)之間，原本希望用“激勵(lì)”來(lái)作為橋梁，但是“激勵(lì)”在這里，卻反而成為了一道鴻溝：我把這叫做“績(jī)效激勵(lì)鴻溝”，指原本期望用激勵(lì)手段能夠?qū)崿F(xiàn)管理目標(biāo)、但在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)不僅難以保障目標(biāo)達(dá)成、而且可能會(huì)影響員工滿意度的一種管理現(xiàn)象。

　　這一情況的形成原因有很多，其中最重要的幾條分別是：管理目標(biāo)的設(shè)定是否合理，關(guān)鍵指標(biāo)的分解是否科學(xué)，績(jī)效指導(dǎo)的工作是否到位。這個(gè)管理價(jià)值鏈?zhǔn)欠裢晟�、科學(xué)，直接影響了管理效果的達(dá)成。在這個(gè)案例里我們不難看到，小張的管理者“不小心”犯了幾個(gè)管理小錯(cuò)誤：第1，把一個(gè)產(chǎn)品的頁(yè)面流量高低全面歸責(zé)于市場(chǎng)宣傳和廠商合作，而并未把產(chǎn)品自身的內(nèi)容設(shè)計(jì)、平臺(tái)開(kāi)發(fā)、客戶管理、動(dòng)態(tài)完善、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等等功能納入進(jìn)來(lái)，實(shí)際上是把管理目標(biāo)的達(dá)成動(dòng)力片面化了，最終難以達(dá)到管理預(yù)期也就不足為奇；第2，在績(jī)效指標(biāo)分解上，將產(chǎn)品的活躍度全部歸責(zé)于小張，而并未給予其相應(yīng)的客戶需求研究、產(chǎn)品體系完善等相應(yīng)職權(quán)，也間接造成小張難以完成既定指標(biāo)，并引發(fā)其對(duì)工作的不滿。因此，即便企業(yè)已經(jīng)制定了看似非常完善的績(jī)效管理和激勵(lì)體系，但是由于這個(gè)管理體系其自身的上述缺憾，“激勵(lì)”杠桿實(shí)際很難發(fā)揮其效應(yīng)，激勵(lì)鴻溝也就因此形成。

　　而在此基礎(chǔ)上，一個(gè)更深層的原因是，在人力資源管理、特別是對(duì)知識(shí)型員工的管理上，管理者們存在的“管理惰性”和“不敢負(fù)責(zé)”導(dǎo)致了這一情形。這樣說(shuō)可能會(huì)讓人力資源經(jīng)理們覺(jué)得很冤枉，畢竟他們已經(jīng)非常盡力的做好本職工作，但是事實(shí)上，的確是因?yàn)樗麄兲�想“成功”而不敢承�?dān)“失敗”，太相信績(jī)效這個(gè)指揮棒的魔力，不敢開(kāi)展更深層面的工作探討，才會(huì)導(dǎo)致如此情況。

　　不難理解，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)的做好，都離不開(kāi)公司內(nèi)部全方位的配合，特別是在產(chǎn)品生命周期上處于初始型和衰退期的業(yè)務(wù)，更是如此。對(duì)于初始型業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品完善、客戶服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)改進(jìn)等，都需要內(nèi)部的高度協(xié)同、分工方可達(dá)成；對(duì)于衰退期業(yè)務(wù)，如何延長(zhǎng)其衰退時(shí)間，增加產(chǎn)品生命更是需要上下齊心。上述工作內(nèi)容，很多時(shí)候都更需要“創(chuàng)新”和“作為”，但任何的“創(chuàng)新”和“作為”都意味著會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，以及失敗的可能，而這種風(fēng)險(xiǎn)本應(yīng)是公司整個(gè)管理機(jī)制中的一部分，作為公司，應(yīng)該鼓勵(lì)員工在工作中采取更多的創(chuàng)新方法和手段，來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)，但傳統(tǒng)的績(jī)效考核的工作方法，由于指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)以及與獎(jiǎng)懲方案的掛鉤，最終則難以不使員工一方面去選擇做更容易的、更不具創(chuàng)新能力的工作，一方面則會(huì)因?yàn)檎麄�(gè)考核體系的有失公允而增加不滿。

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