星巴克成功背后的秘密

　　“星巴克”品牌文化在全球范圍內(nèi)火熱起來，受到國內(nèi)外消費者的喜愛，如今仍是占據(jù)著非常大的消費市場。那么，“星巴克”品牌是如何在當今激烈的競爭中脫穎而出取得成功，并保持著優(yōu)勢的呢？下面是小編整理的星巴克成功背后的秘密，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　星巴克成功背后的秘密 1

　　1985年以40萬美元種子資金起步；1992年6月經(jīng)過四輪私募后登陸納斯達克，融資2900萬美元；從此年均銷售額增長20%、利潤增長30%以上，股價上漲超過三十倍，原始投資獲利數(shù)百倍……

　　按照流行的觀點，如此業(yè)績只能屬于神秘而幸運的高科技企業(yè)。它們可以憑借專利技術的"核心競爭力"，在資本的呵護下享受持續(xù)盈利的擴張。

　　然而，創(chuàng)造出這樣業(yè)績的星巴克（STARBUCKS）不是什么高科技企業(yè)，它只是全球最大的咖啡零售商、加工廠和著名品牌。與軟件公司相比，咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。說得好聽一點，是"偉大傳統(tǒng)的繼承者"。

　　1982年的時候星巴克有五家店鋪，是一個推廣優(yōu)質(zhì)咖啡豆的"殿堂"。這一年"殿堂"遇到了"真命天子"——霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）正式加入，負責市場營銷和開拓。

　　霍華德·舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力，一心轉(zhuǎn)型、擴張，與投資者意見不合后自立門戶，取得了經(jīng)營咖啡店的經(jīng)驗。1987年，羽翼漸豐的舒爾茨集資收購了星巴克，任首席執(zhí)行總裁，從此把星巴克推向全球。二十年來，門檻不高的星巴克咖啡店保持了工業(yè)化標準和品牌形象，創(chuàng)造了"垂直整合企業(yè)"的傳奇。

　　與IBM那樣的垂直整合企業(yè)不同，星巴克是"透明"的，沒有保護自己的專利和秘方。

　　開店？是的。誰都可以開一家采用"重烘焙加工"的咖啡店，與其"平等競爭"——想象一下秘方被公開的肯德基、可口可樂吧；

　　原料？優(yōu)質(zhì)咖啡豆的供應無法壟斷；何況，咖啡豆的加工工藝十分傳統(tǒng)，這使得遠離產(chǎn)地的店鋪難以保證風味，連鎖經(jīng)營面臨統(tǒng)一質(zhì)量標準的挑戰(zhàn)。雖有改良設計的加工機器和包裝，但對咖啡的評價還得取決于全球各國用戶微妙的口感。

　　星巴克成功了，成功背后有什么秘密？

　　富有洞見的領袖，團結互補的管理團隊，尊重客戶、合作伙伴，精細的產(chǎn)品、服務標準……很好，這些都是事實，但并非星巴克的"專利"。"幸福的家庭都是相似的"。值得關注的是：除此以外，舒爾茨還做對了什么？

　　1.直接融資而不舉債

　　在執(zhí)掌星巴克的二十年里，舒爾茨先后拒絕了若干人們習以為常而又難以抵制的誘惑。他對某些"常識"說"不"，并反其道而行之，哪怕"繞遠路"也在所不惜。他的做法現(xiàn)在被認為是"睿智"、"主流"，但當時并非如此。

　　"聽從自己的心靈，即使遭人譏笑也無所顧忌。"舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準則的"怪人"，他的主張是："不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾"。

　　這個猶太人不怕攤薄自己的股票份額，寧可出售股票籌錢也不舉債擴張；他不愿意在員工身上省錢，也很少打廣告；有機會發(fā)"特許財"的時候不心動，跟他談合作搞多元化經(jīng)營十有八九會碰壁——除非你的企業(yè)和他的一樣優(yōu)秀。

　　早在1984年星巴克舉債（債務與股值的比率是六比一）收購另一家咖啡豆商鋪的時候，當時只是市場經(jīng)理的舒爾茨就對這種縛住手腳的擴張方式很不感冒。背上包袱之后，星巴克果然陷入了債務危機，工會也介入其中，鬧得人心渙散，還影響了新業(yè)務的嘗試。

　　"舉債創(chuàng)辦公司并非最佳方式。許多搞企業(yè)的喜歡從銀行借錢，因為這會讓他們有全權掌控大局的感覺，而通過出售股票來籌集資金，會使個人對于整個運作失去控制力。"目睹了管理層和雇員間的信任發(fā)生斷裂，舒爾茨對"舉債"頗不以為然，"我相信對于企業(yè)經(jīng)營者來說，維持掌控力的最好方式是以經(jīng)營績效來取悅各大股東，他自己的份額哪怕在50％以下也沒關系。這比背上沉重債務的危險要有利得多，大肆舉債限制了未來發(fā)展和創(chuàng)新的可能性。"

　　由于零售業(yè)是一個資金密集型企業(yè)，不愿舉債導的舒爾茨轉(zhuǎn)而采用了入股或賣股票的籌資方式，為投資者提供股份、期權乃至董事會席位，直至1992年上市。

　　早期籌錢的那段時間，舒爾茨跟242個人談過，其中有217人說"不"。某種意義上說，星巴克是先苦后甜，在高速發(fā)展中避開了舉債擴張、爭吵、分裂的"暗礁"。"每籌募一次資金，我的股權就被稀釋一次，"舒爾茨后來不無驕傲地表示，"今天我仍保有領導頭銜，并非我握有高比例的股票，而是靠著我的理念和承諾，不斷為股東創(chuàng)造利潤。"

　　2.節(jié)約成本而不克扣員工

　　星巴克的歷史是關于如何以不同的方式來建立一個公司的故事。

　　"星巴克完全不同于我父親曾工作過的那種公司"。舒爾茨在自傳中寫道，"公司在保證股東長久贏利的同時，不必犧牲它的以尊嚴對待員工的核心價值觀。"

　　舒爾茨是在紐約布魯克林區(qū)的廉租公房里長大的。7歲時，父親在工作時摔斷了腳踝，沒有醫(yī)療保險，沒有工傷賠償。晚上響起電話鈴聲，母親就讓舒爾茨去接，對要賬的說："父母都不在家"。"他（父親）從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴和生活的意義。"舒爾茨暗暗發(fā)誓，"倘若我有出頭的一天，我一定不讓別人淪落到這種地步。"

　　艱難歲月對舒爾茨的價值觀有直接的影響。1988年父親過世前一天他趕回紐約，"他（父親）眼睛里的劇痛神色使我理解了多年來他為我們辛勞付出的重要意義，而現(xiàn)在那么多像他那樣的人要依靠我了。"星巴克像是父親留下的遺產(chǎn)，舒爾茨決心著手建立與雇員之間的信任關系：像家庭成員那樣的忠誠。這種古老的關系對家庭作坊來說是天性，但在大工業(yè)時代顯得十分另類。

　　眾所周知，零售業(yè)和餐飲業(yè)的雇員收入低于其他行業(yè)，福利也很差。在"股東利益最大化"的壓力下，企業(yè)壓縮成本、解雇員工總是被華爾街叫好。舒爾茨決定違背常規(guī)——在尚未贏利的情況下不削減福利待遇，反而承擔了飛漲的醫(yī)療保險開支，提供慷慨的一攬子福利待遇，醫(yī)保覆蓋了疾病預防、意外事故、心理健康、化學品接觸、視力和牙齒。

　　在星巴克，員工被稱為"合伙人"。除了這個頭銜以外，所有員工還能得到涉及面很寬的醫(yī)療保險。1988年，星巴克是第一家為臨時工提供完善醫(yī)療保健的私營企業(yè)；1991年，通過"咖啡豆股票"，星巴克把員工變成了擁有股東期權的合伙人。在這點上，星巴克倒是有一點高科技企業(yè)的味道。

　　所有這些都與傳統(tǒng)的經(jīng)營策略背道而馳。"管理者大幅度地削減員工通常可以獲得暫時的股價飆升，但從長期來看，這不僅是一種道德缺憾，也是對企業(yè)精神和改革創(chuàng)新的犧牲。"他說服董事會：一個全職雇員的全年福利只是1500美元，而培訓一個新員工的費用一年則要3000美元。事實上，改革福利政策后員工流動率大幅下降，員工持股加大了公司總資產(chǎn)的盤子，企業(yè)從根本上沒有吃虧。"建立和諧的勞資關系"和"不借外債"，被總結為星巴克成功中至關重要的兩個因素。

　　"這是我們曾經(jīng)作過的最好的決定。"舒爾茨總結道，"員工的激情和貢獻是我們的第一競爭優(yōu)勢"。1994年，他本人被克林頓總統(tǒng)召見，介紹其"先進經(jīng)驗"。

　　3.擴張門店而不在早期掙"快錢"

　　對于連鎖經(jīng)營來說，特許加盟模式是高利益、高風險的"暗礁"。做得好，等于是家里放了臺"印鈔機"。但在星巴克的早期擴張中，舒爾茨一直堅決反對"加盟"，他主張直營。

　　"靠加盟起家的咖啡店似乎無法建立起強勢品牌形象，盟主和下線問題多多。加盟就是中間人，是介于我們和客人間的障礙。"舒爾茨拒絕就此討價還價："我們寧可多花錢，開自己的店，訓練自己的人。"

　　在這樣的邏輯之下，星巴克主要依靠積累的自有資金進行擴張，很少舉債籌資，絕少向"散戶"開放。這樣一來，星巴克雖然選址眼光到位（1000家只有兩家因選址不當而關門），但只能租賃而無力買下鋪面。"每一家店都須歸屬公司。我們不想發(fā)展加盟連鎖的方式，"舒爾茨毫不妥協(xié)，"能與加盟連鎖店分擔費用這一點雖說很誘人，但我不想失去與顧客聯(lián)系的重要紐帶。"即使1991年競爭對手的店鋪數(shù)量超過自己也不為所動。

　　時過境遷，舒爾茨可以歷數(shù)競爭對手們犯的錯誤：公司沒能籌到足夠的資金來支撐發(fā)展的財務需求；發(fā)展連鎖經(jīng)營太早、范圍太廣；太急于發(fā)展而選錯了地方……"他們也都虧了錢，有些還在虧，但他們沒有用這虧損的幾年時間為將來的發(fā)展打下堅實基礎。"

　　隨著時間的推移，吸引更多的新顧客的機會太誘人了，窗子不可能不打開。但舒爾茨的每次破例都伴隨著"內(nèi)心掙扎"："我們可以把底線放到什么程度而不丟失自己的靈魂？"

　　"這有點像是婚姻。"他自問自答，"關鍵在于配額的選擇。你事先的了解越是做得充分，兩人的關系就越有可能處好。如果你想也不想就跳進去，那就是把自己置于失敗的極大風險中了。"當前星巴克有不到10％的店鋪是特許加盟的連鎖店。

　　雖然不贊同加盟模式，但在直營渠道的拓展上，星巴克尋找一切機會。1990年星巴克開通了800電話，通過郵購建立了全美銷售網(wǎng)絡；1993年起星巴克在巴諾書店開設業(yè)務，400多家巴諾圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡。此類合作風險小，安全體面。

　　早期依靠自主投資直營店、滾動發(fā)展的擴張速度顯然不如特許加盟。但是日積月累，由于盈利狀況不錯，星巴克如今擁有超過9500家連鎖店－在加利福尼亞州就有1400多家店——每天還新開5家。被對手稱為"掠食者"的舒爾茨表示"最終目標"是25000家。

　　4.產(chǎn)品多元化而不降低品牌形象

　　咖啡是一種古老的消費品。然而，星巴克卻提供了與眾不同、持久的、品牌高附加值，而且不采用常規(guī)的手段——鋪天蓋地的廣告和促銷活動。作為一家快速消費品公司，在過去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的1％，并在這樣的投放基礎上躋身全球品牌百強。

　　星巴克產(chǎn)品的市場定位并非所有的咖啡飲用者，口口相傳的效果比廣告的影響力更強。"品牌是終身事業(yè)。品牌活在我們員工與上門的顧客的互動中。"舒爾茨對于新產(chǎn)品（比如冰淇淋）的要求是："強化原有品牌的核心價值，擴展顧客與品牌核心價值之間的情感聯(lián)系。"

　　星巴克有衡量新品的簡單方法：客戶評價。因為他們能夠感到新產(chǎn)品或服務與星巴克品牌的關系，比如說，客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。

　　1994年，星巴克開始聘用科學家，進行營業(yè)模式的新變革：突破店鋪的四堵墻，推出瓶裝咖啡、加冰加奶的飲品和其他創(chuàng)新產(chǎn)品。過了幾年，星巴克罐裝咖啡的市場份額已達到90%，它與百事可樂合作良好，還為航空公司和賓館供應咖啡。

　　星巴克選擇超市銷售的時機是一個有趣的案例。起初，星巴克刻意與那些"雜貨鋪咖啡"嚴格區(qū)分，忍住了沖動沒有選擇進入超市銷售。"如果你隨便哪兒都去貼上一張品牌標志，勢必造成品牌貶值。我們只把星巴克的標簽貼在自己認定的具有專業(yè)資質(zhì)的最棒的咖啡產(chǎn)品上。"舒爾茨表示。但后來星巴克的品牌落地生根，在超市試銷咖啡豆、冰淇淋都成為可能。因為此時星巴克產(chǎn)品已經(jīng)可以與低檔的"大路貨"區(qū)分開來。"這是個微妙的平衡。如果成了，新的營銷手段就會給品牌注入新的活力，而不是稀釋它。"

　　擴張之路也并非坦途，遠離用戶定位的多元化就遭遇了失敗。星巴克曾經(jīng)開過5家餐館；還曾宣布要在網(wǎng)上銷售廚房用具，結果股價頓挫。

　　在多元化的過程中，最新的舉措——音樂咖啡店體現(xiàn)了舒爾茨的品牌哲學。

　　1999年星巴克購買了一家音碟連鎖公司，開始在咖啡店中銷售音碟。前期嘗試成功后，舒爾茨啟動了真正的探險：星巴克音碟咖啡店。口味各不相同的客戶可以自由選擇碟片封面、想要的音樂并排序刻錄。

　　舒爾茨認為："要成為一個受尊敬的企業(yè)，不能出賣任何弱化顧客美好體驗的東西。而音樂行業(yè)不會如此。"新的生意與二十年來咖啡店營造的個性化品牌風格相符。由于星巴克的典型客戶不同于愛好搜集音樂的網(wǎng)民，音樂咖啡店有機會與網(wǎng)上音樂下載競爭。憑借每周3000萬顧客的人氣和電腦里的海量歌曲，銷售音樂碟的星巴克試圖自下而上改變音樂產(chǎn)業(yè)。

　　舒爾茨還有多少秘密？

　　由于在融資過程中少受外部壓力，星巴克的領袖得以推行其戰(zhàn)略，靠業(yè)績而不是股票維持地位也屬于"自我加壓"；雖然建設"員工關系"使得人力資源成本有所提高，但是和諧的團隊有利于穩(wěn)定和充滿激情地工作；堅持直營降低了擴張速度，但有利于產(chǎn)品、服務標準的精細和穩(wěn)定；高標準的多元化損失了短期的利益，但鞏固了品牌形象，提升了客戶體驗……陰與陽、失與得，相輔相成。

　　"真正的成功者必定堅持原則。"善于說"不"的舒爾茨把咖啡店變成了影響全球的商業(yè)地產(chǎn)、文化陣地，多年的股市回報甚至超過了微軟、IBM，他還想成為"世界上最知名、最受尊敬的品牌"。

　　"公司不必失去激情和個性也可以做強做大。"舒爾茨的成功對傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家是個鼓勵：在工作中安安靜靜地身體力行，堅持原則、拒絕誘惑，小作坊也能變成風行全球的大生意。誰說只有玩高科技的才能贏？

　　星巴克成功背后的秘密 2

　　一、價值創(chuàng)造

　　1. 品質(zhì)保障。星巴克之所以在眾多的咖啡品牌里得到好的發(fā)展，最基本的一點是星巴克對于產(chǎn)品品質(zhì)有著嚴格的要求。星巴克設有專門的采購系統(tǒng)，選用世界上最好的咖啡豆，給顧客最好的體驗。在制作上更是嚴格，咖啡的制作時間以秒計時，流程嚴密。

　　2. 人力資源。隨著星巴克在中國的持續(xù)火熱起來，他們非常注重人才的培養(yǎng)。他們的招聘不僅面向全職伙伴，還有各種各樣的人群，比如高校大學生、職業(yè)學校學生、輕微殘障人群等。星巴克的HR部門工作做得比較好，他們設有人才發(fā)展部門，針對每個人的優(yōu)勢和劣勢，專門開發(fā)伙伴的個人能力和潛能，提高專業(yè)的指導培訓。

　　二、稀缺性

　　1. 給顧客創(chuàng)造獨特的體驗感——“像品咖啡一樣去生活”。長久以來，星巴克始終致力于提供給顧客最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務，以其獨特的體驗吸引著無數(shù)的咖啡愛好者或者普通消費者，并還能保留著老顧客的青睞，獨特的“星巴克體驗”就是原因之一。星巴克對于每個消費者而言，已經(jīng)不僅僅是一個喝咖啡的地方，而是一個溫暖的家。

　　其創(chuàng)造的特別的品牌文化，獨特的體驗感是星巴克品牌成功的重要原因之一。

　　2. 股權激勵制。星巴克是美國歷史上第一個實行“期股”形式的品牌。它面向全體全職或兼職員工，所有人都可以獲得公司股權，獲得健康保險，使每個員工都成為公司的合伙人，采取相同的工作態(tài)度，真正地激勵員工。促進星巴克不斷發(fā)展壯大，還能提高員工工作熱情。

　　三、難以模仿性

　　一個成功的創(chuàng)業(yè)品牌最離不開的就是其特有的其他品牌難以模仿的核心競爭力，這是一個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)品牌在競爭中最持久的武器。

　　簡單來說，難以模仿性也就是產(chǎn)品的差異性。差異化是品牌之間最大的區(qū)別和特點。如何讓顧客記住一個產(chǎn)品，給顧客留下哪怕是一個與眾不同的印象，從某方面來看，這個產(chǎn)品就是成功的。

　　而星巴克能從1917年成立至今仍保持活力，原因之一就是星巴克堅持差異化發(fā)展，注重品牌的培養(yǎng)。

　　另外，星巴克還在全世界培養(yǎng)了一群星巴克的忠實粉絲，為星巴克的持續(xù)經(jīng)營奠定基礎。星巴克不斷地吸引了大量的新顧客之后，仍保留了一大部分的老顧客。如我們所知，在如今消費者需求重心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務、在由服務轉(zhuǎn)向體驗，其獨特的“星巴克體驗”，體現(xiàn)出了強大的優(yōu)勢。

　　最后，是其強大的營銷方式。以第三生活空間文化為亮點，給消費者一種家的感覺；堅持顧客至上的原則，提升顧客感官體驗，渲染星巴克品牌文化；亮眼的包裝，體現(xiàn)品牌文化特色，融入獨特風格；多元化戰(zhàn)略，針對區(qū)域文化差異、消費者需求等，提供獨一無二的咖啡體驗。

　　綜上，星巴克品牌的成功，不僅僅體現(xiàn)在其內(nèi)在的強大實力，還體現(xiàn)在其在保留特點中不斷創(chuàng)新，以及其強大的外部力量支持，保持活力和發(fā)展力，讓星巴克成為激烈的市場競爭中一個不敗的堅石。

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