怎么提高執(zhí)行力

　　團隊中該死的溝通問題，通常和大家所熟知的“溝通漏斗”有關(guān)。這個“臭名昭著”的理論告訴我們：如果我們所設(shè)想希望表達(dá)的是100%，與團隊成員溝通的時候卻只能講出80%，因為場所干擾、分神等原因，對方聽到的最多只是60%，能聽懂的部分只有40%，真到執(zhí)行時就只剩下20%了。

　　把溝通漏斗倒過來

　　當(dāng)我們的指令就像手中所握的沙子般漏出的時候，最后的執(zhí)行能好嗎？當(dāng)然不能！可是怎樣才能解決這個問題呢？把溝通漏斗倒過來！

　　一、站在團隊成員的角度，著重溝通對方能聽懂的40%和能執(zhí)行的20%

　　能聽懂的部分不是只有40%嗎？到執(zhí)行的時候不是只剩下20%嗎？行，現(xiàn)在我們就只溝通你能聽懂和執(zhí)行的那部分內(nèi)容。

　　這似乎是有點無奈的選擇，但其實不是。俗話有云“對牛彈琴”，許多的管理者總熱衷于把有關(guān)某項指令或計劃的所有事項一股腦的傳達(dá)給自己的下屬，殊不知自己的下屬因為資歷、理解能力、知識面及技能的局限性，根本就沒有辦法承受如此之重�，F(xiàn)在，我們化繁為簡，從他們的角度，去和他們溝通其能聽懂和執(zhí)行的，其實是個明智而有效率的選擇。

　　可是，一項指令不僅是40%和20%，而是100%的，那剩下的又如何辦是好？

　　二、了解自己的團隊，區(qū)別溝通

　　要想讓一個100%的指令或計劃盡量得到100%的執(zhí)行，就必須在讓一些人聽懂及執(zhí)行一個40%和20%的時候，有另一些人去聽懂和執(zhí)行另一些40%和20%。

　　這需要我們“因材施教”。而這卻是建立在我們對自身團隊的成員充分了解的基礎(chǔ)上的。現(xiàn)實的問題是，許多的管理者都不了解自己的團隊，甚至是沒有欲望去了解自己的團隊。因為他們更功利的熱衷于向上了解——搞定老板，向下指派——發(fā)號施令。

　　現(xiàn)在，讓我們?yōu)樽约旱膱F隊成員建立一個檔案：誰具備什么技能？他的工作經(jīng)歷是什么樣的？在過去的執(zhí)行中，他執(zhí)行的好壞之處分別出在什么地方？他對執(zhí)行指令的具體內(nèi)容表現(xiàn)出怎樣的選擇性傾向？他需要什么樣的搭檔才能彌補其執(zhí)行弱項上的缺陷？他及其搭檔的執(zhí)行意愿和態(tài)度又是怎樣的？除了理解能力和執(zhí)行技能上的互補之外，在執(zhí)行意愿和態(tài)度上能夠互補嘛？

　　三、合理搭配執(zhí)行團隊，互補執(zhí)行

　　上述提到的合理搭檔的問題對許多企業(yè)來講，在現(xiàn)實中存在不少的難度，我們甚至需要在營銷團隊的招募及其管理流程上進行很大的改變。根據(jù)聯(lián)縱智達(dá)營銷執(zhí)行力研究中心的跟蹤研究來看，我們中間的許多企業(yè)，無論是人力資源部門，還是營銷總監(jiān)、總經(jīng)理等都缺乏在團隊成員招募中加入一條“性格及技能互補”的意識，在具體的營銷工作中所存在的“黃金搭檔”總是鳳毛菱角。

　　現(xiàn)實中的困擾因素要比以上所說多得多。比如，我們在一個城市甚至是一個更大的區(qū)域，是只有一個銷售人員的編制的，搭配搭檔之說更是無從談起。但是，現(xiàn)在這樣并不代表我們一直這樣，也并不代表我們就沒有其他一些辦法去形成一些彌補和改善。如在執(zhí)行重大的宣傳、促銷計劃及其他相關(guān)指令時，總部派遣可以在溝通理解、執(zhí)行技能、執(zhí)行意愿等方面形成互補的團隊成員助戰(zhàn)。

　　四、讓團隊了解自己，并輔以一定的管理

　　作為一個管理者，既要去了解自己的團隊，也要努力的讓團隊了解自己。如果一個管理者，能夠讓團隊成員清楚的了解到自己的行事風(fēng)格、執(zhí)行要求、效果檢驗標(biāo)準(zhǔn)等信息，團隊成員們就會努力的向自己所要求的方向上去靠。

　　當(dāng)然，這對管理者自身提出了高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。事實上，也只有高執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力的管理者才會帶出高執(zhí)行力的營銷鐵軍。顯然，管理者不僅需要向上管理、向下管理，還需要管理好自己，并且還需要為自己團隊的執(zhí)行績效輔以相應(yīng)的管理措施。

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