關于唱吧團隊的管理經(jīng)驗
一、用好中層員工
什么是一個中層的團隊？今天你說休假一個月，可以放心地去休，回來發(fā)現(xiàn)公司仍然正常運轉，那就恭喜你了，你有一批非常了不起的團隊在干活。中層很難很難培養(yǎng)，一方面空降進來的人，他對公司的忠誠度、信心可能沒有那么高，但是第一天跟著你長大的人，能力上可能不夠，這兩個是矛盾的。
當你只有幾個人的時候，跟你一起打拼江山的那批人，到今天他們可能是對公司最有感情的人，但是同時也是報怨最多的。公司大了肯定有很多問題，這些人對公司忠誠度最高，意見最多，但并不代表他一定會長期待在這家公司，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人處理，可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業(yè)發(fā)展目標是感受最深的，他會知道什么事符合公司的利益，什么事傷害公司的利益。
所以，最早的員工里面，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來，讓他成為中層干部，這些人可能能力上是有欠缺的，可能不及外面請來的職業(yè)經(jīng)理人，但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺，他們是最清楚的，而且也最有動力去維護的，所以要把這些人用好。
公司在發(fā)展中，肯定有很多很多的高管被挖進來，這些人相對來說，忠誠度可能會低一些，也有一些人可以變成非常忠實的，這是需要你花時間，通過你的企業(yè)文化、領導人的魅力，等等去感染他，讓他們意識到原來我們真的在做一件很偉大的事情，這件事情值得我投入很多東西，讓這些人把他優(yōu)秀的能力傳遞給其他能力稍差的人。
二、CEO提出目標，不要干預執(zhí)行細節(jié)
在具體工作細節(jié)這一塊，我個人管得比較少，需要放手讓中層去做。
第一，我把這件事情交給你負責，你告訴我你想怎么做，我可以在你的方案里進行修整，但是我不太可能第一天告訴你，直接怎么做。盡量讓中層團隊發(fā)揮他的主觀作用，他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎么干，你去干就可以了，這樣團隊很難發(fā)展起來的。
第二，要相信中層團隊，盡量不要跨級。三四層以下反饋上來的意見，我一般不會直接做處理，而是給直屬下屬去處理這件事。如果一次、兩次他都處理不好，這個時候會說明你找的這個人有問題，需要學習改進。如果說下面一反饋某個問題，你馬上就把這個事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。
我認為，KPI導向不見得是對的，尤其小公司不應該太強調KPI，因為在初期，如果你適用非常明確的業(yè)績考核，就會帶來一個問題，最后大家只做你業(yè)績KPI上明確的目標，其它的東西統(tǒng)統(tǒng)跟他沒關系。
當一個人對公司有感情的時候，他可能不只是完成他規(guī)定的目標，他會以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責范圍的事情。這個時候對于小型的創(chuàng)業(yè)公司是最有價值的。所以那個時候不應該KPI導向，而且結果導向。什么意思？我們反過來看這個人：第一，他是否真的拼命在做事情；第二，在結果上他是不是真的為公司利益最大化在做事情。
三、剛開始做，不給很多資源；有進展時，大規(guī)模投放資源
在資源的控制上，當一個新項目開始做的時候，我們是不會給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來，但是做起來之后，你就可以大規(guī)模地往里面投資源。現(xiàn)在唱吧里面有好幾個三五人的小團隊，這些團隊在做什么事情？做一些摸索、創(chuàng)新的事情，這些事情我們不確定一定能成功，需要做實驗和嘗試。
每個團隊我給你一年到二年的時間，我給你三到五個人和一定的預算，你就慢慢地做，我不放棄，如果你今天告訴我，我們前段時間方向錯了，我們再改改，那繼續(xù)改，沒關系。但是如果你想要招更多人，不行，你想花更多的錢，不行。因為你還沒有證明你有能力做得更大。
但是，如果這個團隊做的產(chǎn)品一下子發(fā)現(xiàn)這個東西挺不錯，成長挺快，我們馬上就找到負責人說，你給我拼命地招人，你能把團隊充多大就充多大，因為這個方向有價值。反過來，當你這個項目發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)有瓶頸了，一個產(chǎn)品很長時間用戶不增長、收入不增長，這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之后，我們再加大資源。
四、“下大雪”模式能倒逼新員工快速成長
“下大雪”模式也是我們有一次管理培訓的時候，課堂上學來的東西，當時對我們整個團隊震動非常大。聽這個課以前，我安排工作的時候，一定把最核心的工作交給最強的人干，但是下大雪模式是反過來的`。
當我們新招一個人的時候，你可能覺得這個人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗是說，讓他先干一點邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給你安排更重要的工作，一般都這么干。但是“下大雪”模式是反過來的，新招來的人，直接給他一個最難的工作，這樣子你會發(fā)現(xiàn)新人的學習速度和成長速度都非常非常地快。
因為他們沒有辦法，你把他壓到一個墻角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范圍，他要想方設法地學習。所以“下大雪”模式是一個非常好的，培養(yǎng)中層團隊的模式。
但如果你說這個人還嫩一點點，一直讓他干邊緣的活，你會發(fā)現(xiàn)他永遠還是差那么一點點。我們今年春節(jié)前的時候，整個唱吧的技術團隊去美國玩了一圈，公司里技術就沒人了，我們服務器團隊招了一個新員工，他只有一個人待在公司里面，還有一個合伙人在公司帶著他，就兩個人負責服務器，短短一個多禮拜的時間，當我們回來的時候，就發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)成為唱吧服務器團隊里面，最精通整個項目的人之一。
五、初創(chuàng)階段，不要只盯著貴的人
早期的時候，唱吧剛剛成立，團隊里面的那些人，因為當時我們的方向沒有想太清楚，所以我們并不是留住最貴的人，而是留了一個非常小的團隊，這個團隊非常踏實，什么都能干，他們有學習能力、扎實的基礎。所以，在初創(chuàng)階段，你完全不見得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情的就好，只要你的管理能跟的上來。
但當我們開新業(yè)務線的時候，這時候就有一個講究了。開新業(yè)務線，很多人直接外面空降一個新領導進來，然后讓他帶著一批新人做新業(yè)務線.這種做法有好處，也有壞處。我的辦法是，讓老員工做新業(yè)務線，新人做老業(yè)務線。好處在哪里？因為老業(yè)務線，它的創(chuàng)新型可能不是那么多了，你讓一個老員工一直在做一件事情，做個二三年之后，他已經(jīng)沒有什么想法了，想不出來還能干點什么。這時候你換成一個新的人，他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創(chuàng)新。
讓一個老員工做一個新的業(yè)務，對他來說也是一個很好的事情，因為他原來的事情已經(jīng)做地已經(jīng)很沒意思了，變成一個日常維護性的事情，忽然之間告訴他，有個全新的事情你可以大膽地創(chuàng)新。這個老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的，他在做新業(yè)務線的時候，也更容易做出一個符合公司價值觀的做法，然后團隊帶出來，新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。
六、獎勵一定要及時
獎勵一定要及時，當我們發(fā)現(xiàn)有一個人做了一個很好的業(yè)績時，一定要有公開的獎勵，這個獎勵不見得是獎錢，有時候虛擬的榮譽比現(xiàn)金的榮譽更重要。原來在酷訊的時候，我們做過一個“季度之星”，每個季度按照一定的人員規(guī)模，從六七個人里面選一個人出來，然后發(fā)現(xiàn)大家都去搶這個東西，通過這個東西很多人知道了，公司在鼓勵、和獎勵什么樣的事情，什么樣的人是最值得表揚的，這些人得到了公開的表彰。
唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件，2012年5月31號唱吧上線了，我們創(chuàng)造了一個自己都想象不到的用戶數(shù)據(jù)。所以在當年10月份，我們“強迫”全公司人出國旅游一趟，當時人很少，不到20個。差不多有大半個月的時間，整個公司的產(chǎn)品、業(yè)務，沒有任何的進展，我也認了，因為我覺得團隊非常了不起，他們做了一個非常了不起的業(yè)績，他們值得這樣一個福利。
七、阿里巴巴有一套文化我特別喜歡，叫“擁抱變化”
我在阿里巴巴待了兩年，里面有一條我特別喜歡，但是我發(fā)現(xiàn)我學不過來。叫做什么？擁抱變化。就是說，對于任何一個員工，每半年換一個領導是正常的，每一年換一個業(yè)務方向也是正常的，這就是阿里巴巴內(nèi)部常見的現(xiàn)狀。
當然我在阿里巴巴的團隊相對比較穩(wěn)定，但是我看到的是阿里經(jīng)常大面積地調整人員，這個中層人員今天是干銷售的，明天你去管另外一塊業(yè)務，不做銷售。今天你是做HR的，覺得你挺不錯的，你明天去管銷售。為什么它敢這么干？企業(yè)文化里面有一條叫做擁抱變化，逼著那些不能擁抱變化的人，只能離開這個公司。那么留下來的人，就是一個非常好用的團隊。
它這個做法帶來最大的好處就是，公司可以快速地調整，可以大面積地去做創(chuàng)新、嘗試，這個業(yè)務線，讓你帶一個團隊去沖起來，過半年、一年看看不太對路，行，全部人撤回來，這條業(yè)務線砍掉，所有人換一個領導干別的事情，或整個團隊打散。
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