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競聘失效模式的類型
競聘作為突破傳統(tǒng)用人規(guī)則，進(jìn)行內(nèi)部人力資源重新配置，選拔優(yōu)秀人才的一種有效手段，目前已被國有企業(yè)廣泛運(yùn)用。他們往往將競聘作為啟動(dòng)改革的重要手段，推動(dòng)和引導(dǎo)其它改革措施的出臺(tái)。
但由于各種原因，競聘往往不能達(dá)到最初的目的。筆者發(fā)現(xiàn)有六大原因容易導(dǎo)致競聘失效，企業(yè)在組織競聘過程中必須予以重視和改善。我稱之為“六大失效模式”。
一、競聘目的與工作重心不匹配
雖然同是競聘，但各企事業(yè)單位的目的是不同的。對于不同的目的，工作重心通常會(huì)有所不同。一般來說，競聘的目的無非有三種：人員調(diào)整優(yōu)化、提拔新人、裁員增效。如果主要目的是人員調(diào)整優(yōu)化，則工作重點(diǎn)在重新梳理、規(guī)范組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，明確崗位職責(zé)和任職要求；如果主要目的是提拔新人，則在選拔標(biāo)準(zhǔn)上看重任職想法和知識結(jié)構(gòu)，而不應(yīng)過于看重資歷和經(jīng)驗(yàn)，并宣傳激勵(lì)年輕人參與競聘，同時(shí)設(shè)計(jì)好“老人”讓賢的后路；如果主要目的是裁員增效，則重中之重是設(shè)計(jì)好人員分流安置辦法！如果著力點(diǎn)不對，將直接導(dǎo)致競聘的失敗。
二、事前宣傳貫徹不到位
由于改革是很敏感的事情，往往涉及到每個(gè)人的切身利益，因而每個(gè)人都很關(guān)心。但如果事先宣貫不到位，就可能造成猜疑、擔(dān)心、焦慮，從而影響到日常工作，直接影響競聘的效果。
每位競聘組織者都知道競聘開始前的宣貫十分重要，但問題是到底要宣貫什么？怎么宣貫？何時(shí)宣貫？誰來宣貫才能做到位？
一家公司在第一次組織競聘時(shí)，在競聘實(shí)施方案出臺(tái)前一個(gè)月開始進(jìn)行相關(guān)的宣貫工作。總經(jīng)理組織全體員工開會(huì)說明了競聘的意義、作用、目的以及主要思路。隨后企業(yè)的競聘小組開始分部門宣貫、講解、答疑。工作似乎做得很細(xì)致，然而事實(shí)證明這次宣貫并不到位，問題出在哪里？
首先是企業(yè)老總不能缺位。企業(yè)老總應(yīng)盡量參加所有的宣貫活動(dòng)，發(fā)揮自己的號召力，對尚未清晰的政策作出權(quán)威的解釋。其次，企業(yè)不能只是口頭宣傳，還要有一些可以讓員工反復(fù)閱讀的書面資料，分析內(nèi)外部環(huán)境、講解企業(yè)變革的思路、競聘的操作方法和舉例說明已經(jīng)競聘成功的企業(yè)案例等等。最后，不應(yīng)該在詳細(xì)方案出臺(tái)之前就進(jìn)行大規(guī)模宣傳，造成宣貫早產(chǎn)。必須通盤考慮，從報(bào)名表到下崗人員的安置方案等員工關(guān)心的細(xì)節(jié)全部確定后，宣貫工作才能正式啟動(dòng)。
三、組織結(jié)構(gòu)未徹底調(diào)整
許多企業(yè)只是對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡單微調(diào)，或者對部分崗位進(jìn)行簡單合并調(diào)整，便拿出競聘。這好比在糟糕的土質(zhì)里播撒良種，依然難以長出好的莊稼。競聘前，企業(yè)必須根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的組織架構(gòu)和崗位重新設(shè)計(jì)、調(diào)整和規(guī)范，確保挑出合適的人干正確的事。否則，搭一個(gè)傾斜的舞臺(tái)是無法讓員工練習(xí)正步走的。
四、職位說明書不清晰、不合理
職位描述中除了所屬部門、主要職責(zé)、任職要求外，該崗位的薪資構(gòu)成、職業(yè)發(fā)展通道、職位序列等重要信息也應(yīng)該予以公布或告知。比如：一位生產(chǎn)工人自學(xué)了會(huì)計(jì)專業(yè)，通過了會(huì)計(jì)考試。競聘時(shí)，既可以應(yīng)聘現(xiàn)在的操作崗位，也可以應(yīng)聘會(huì)計(jì)崗位，而他的一個(gè)很重要的決策依據(jù)就是崗位的收入水平。一位學(xué)營銷的大學(xué)畢業(yè)生，剛到企業(yè)一年，既想選營銷部門，也想選企業(yè)的戰(zhàn)略策劃部門，他所考慮更多的是今后的職業(yè)發(fā)展問題。因此，競聘前，職位說明書的描述必須盡量準(zhǔn)確，最好能將企業(yè)各類人員的職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃好。
還有一種情況是職位說明書中要求的任職素質(zhì)不合理，導(dǎo)致一些崗位形同虛設(shè)。
任職要求必須結(jié)合崗位的需求和企業(yè)的實(shí)際情況確定。所提要求并不是越高越好，如果企業(yè)本身不具有吸引外部合適人才的能力，本企業(yè)內(nèi)部也沒有相關(guān)的人選，則該崗位形同虛設(shè)。一個(gè)大型國企上市公司，曾組織公司內(nèi)關(guān)鍵崗位競聘。其中新增的部門經(jīng)理助理崗位都要求研究生畢業(yè)或中級職稱！這與該公司強(qiáng)調(diào)“能力和業(yè)績”的理念并不相符，而公司的研究生人數(shù)并不多，且大部分已經(jīng)在重要崗位了。結(jié)果是1000多人的企業(yè)，有兩個(gè)崗位居然無人應(yīng)聘！一位西部企業(yè)客戶組織競聘時(shí)對總經(jīng)辦主任的要求是5年工作經(jīng)驗(yàn)和大學(xué)本科畢業(yè)，而該企業(yè)第一批本科生是5年前才招進(jìn)來的！現(xiàn)在只剩下3人了，其中兩位也已經(jīng)是部門負(fù)責(zé)人了。這樣，符合要求的人只有一個(gè)了！
五、沒有足夠的候選人
企業(yè)是個(gè)人才蓄水池，競聘提供一個(gè)展示平臺(tái)，讓優(yōu)秀的人才浮出水面。然而，有些企業(yè)事先并未評估自己內(nèi)部人員的素質(zhì)，把競聘當(dāng)作解決人才緊缺的唯一手段。實(shí)際上，對于一些關(guān)鍵崗位，企業(yè)放眼望去，的確沒有合適的人才時(shí)，競聘并不是一個(gè)有效解決問題的方式。一個(gè)規(guī)模在400人左右的國有企業(yè)，準(zhǔn)備對所有中層干部做競聘上崗，然而，目前最薄弱的生產(chǎn)和銷售兩個(gè)部門在企業(yè)內(nèi)部很難挑出合適的人眩如果這兩個(gè)崗位拿出來競聘，估計(jì)能聘上的還是已經(jīng)50多歲的現(xiàn)有負(fù)責(zé)人。對于企業(yè)內(nèi)部無合適候選人時(shí)，應(yīng)采用外部招聘或獵頭服務(wù)，否則經(jīng)過大規(guī)模和復(fù)雜的流程選出來的還是老面孔，不但無益于企業(yè)的工作開展，還使員工對競聘的有效性表示懷疑。
六、競聘難過人情關(guān)
競聘最大的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是公平，因?yàn)楦偲敢龅皆瓌t公開、程序公平、評判公正，使絕大多數(shù)人認(rèn)可競聘結(jié)果。但很多企業(yè)在具體操作時(shí)還是難過人情關(guān)，部分崗位并沒有公平操作。這樣一來，企業(yè)的信譽(yù)大廈在頃刻間就會(huì)分崩離析。一家企業(yè)3年后組織了企業(yè)第二次競聘，主要目的是想為年輕人脫穎而出創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)，但企業(yè)上下反應(yīng)冷淡。經(jīng)調(diào)查，該企業(yè)第一次組織競聘時(shí)有一個(gè)崗位因?yàn)樯霞壷鞴懿块T打招呼而沒有公正選人，造成員工對競聘的公平性產(chǎn)生了嚴(yán)重的不信任，從而對這次競聘不抱希望，不愿參與。
整個(gè)競聘的組織是個(gè)系統(tǒng)工程，涉及面廣，時(shí)間長，影響深遠(yuǎn)，以上六種失效模式比較常見，企業(yè)必須謹(jǐn)慎小心。另外，很多企業(yè)利用專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助組織競聘，也不失為一個(gè)好的辦法。專業(yè)機(jī)構(gòu)能更科學(xué)、更中立，更公正地設(shè)計(jì)競聘方案，也能較好地保證競聘操作的公平公正性，從而有效地協(xié)助企業(yè)組織競聘，順利實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
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