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資源運(yùn)營的3種戰(zhàn)略模式
德隆模式：資源運(yùn)營模式之一
實(shí)踐證明，資源運(yùn)營確實(shí)已經(jīng)成為很多企業(yè)由小到大、迅速發(fā)展的基本工具。從目前的現(xiàn)狀看，中國企業(yè)的資源運(yùn)營基本上可以分為三種模式：
第一種是海爾模式。其突出的特點(diǎn)是運(yùn)營主體擁有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，并圍繞自己的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展進(jìn)行資源運(yùn)營。吃“休克魚”，以文化整合為手段，形成海爾產(chǎn)業(yè)的“聯(lián)合艦隊(duì)”是主要特點(diǎn)。這就是我們常說的低成本擴(kuò)張。主要手段是：
團(tuán)體兼并，也就是依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并，比如對紅星電器公司的兼并。
品牌運(yùn)作。海爾很擅長品牌游戲，以無形資產(chǎn)作為擴(kuò)張手段是海爾的特色。所謂虛擬經(jīng)營，既是品牌運(yùn)作的一種高級形式，又是海爾“先開市場，后建工廠”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)。這種資源運(yùn)營方法已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，新造一條“活魚”。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營的成功嘗試。
可見，海爾模式的資源運(yùn)營走的是一條圍繞產(chǎn)業(yè)以企業(yè)的低成本運(yùn)作為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)資源擴(kuò)張的道路。這是我國大多數(shù)企業(yè)（如我國的家電企業(yè)）模仿的榜樣。
第二種是德隆模式。其基本特色是充分利用了資源市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；進(jìn)而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；最后，通過對銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道的整合，擴(kuò)大上市公司產(chǎn)品在海表里市場的占有率，形成規(guī)�；�、壟斷性經(jīng)營。對此，德隆決議者以為，戰(zhàn)略投資管理可以更快捷地樹立企業(yè)的市場優(yōu)勢，事半功倍地強(qiáng)化其核心競爭力。
同時(shí)，德隆通過整合產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展本領(lǐng)，形成良好業(yè)績，從而給公司的相干利益者帶往返報(bào)，實(shí)現(xiàn)大小股東的“共贏”。
第三種模式為億安科技模式。這是中國典型股市炒家的方法，目標(biāo)是從，其主要手法是，通過受讓或二級市場收購等手段掌握一個(gè)上市公司的大量股權(quán)，然后進(jìn)行所謂的資產(chǎn)重組，進(jìn)行項(xiàng)目包裝，形成一個(gè)成長型或績優(yōu)型公眾公司的形象，通過各種手段把股價(jià)拉高后迅速出手，在股價(jià)高位上把大批股民套牢，將股權(quán)變現(xiàn)，獲取暴利。這是典型的“零和游戲”。對于他們來說，股市是一個(gè)大賭場，是將眾多散戶的錢迅速集中在少數(shù)莊家手中的聚財(cái)器。億安科技事件不折不扣地向人們展示了這種模式的災(zāi)難性后果。
我們偶然評價(jià)哪種資源運(yùn)營模式的優(yōu)劣，但大量事實(shí)證明白億安科技模式的災(zāi)難性影響，這不但牽涉到大量的違規(guī)操作，更嚴(yán)峻地是它極大地?fù)p害了中小投資者的利益，破壞了市場經(jīng)濟(jì)的正常秩序和誠信準(zhǔn)則，給資源市場造成撲滅性的影響。
資源運(yùn)營模式的四個(gè)特點(diǎn)
上述模式的沉浮說明，在我國，一種有效的資源運(yùn)營模式有這樣幾個(gè)基本特點(diǎn)：
一是都有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)支撐，不是完全的股市操作。從實(shí)際來看，我國企業(yè)的資源運(yùn)營要得到成功并給企業(yè)帶來可持續(xù)性的效益，須與產(chǎn)業(yè)支撐有緊密的有機(jī)聯(lián)系。無論是海爾的以產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張為核心的資源運(yùn)營還是德隆的以資源市場整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都是把資源運(yùn)營作為一個(gè)戰(zhàn)略手段，而億安則明顯缺乏產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，所謂的投資項(xiàng)目還遠(yuǎn)沒有產(chǎn)業(yè)化或根本不具有多少技能含量。最主要的是，在億安模式里，產(chǎn)業(yè)僅僅成了一個(gè)“圈錢”的“故事背景”。我國很多進(jìn)行資源運(yùn)營的企業(yè)也同樣患有億安模式病癥，在這些資源運(yùn)營的運(yùn)作主體眼中，資源運(yùn)營就是炒股票和圈錢。
二是具有團(tuán)體的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，不是為了短期的股市炒作。海爾與德隆模式只管具有非常鮮明的不同特征，但卻有突出的共同特點(diǎn)，那就是資源運(yùn)營都是在久遠(yuǎn)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)下進(jìn)行的，整個(gè)資源運(yùn)營戰(zhàn)略的進(jìn)行有著久遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期的設(shè)計(jì)和團(tuán)體的規(guī)劃，而且這種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不但僅著眼于海內(nèi)的發(fā)展而是放眼于全球化的比較優(yōu)勢和全球性的發(fā)展趨勢，是公司團(tuán)體戰(zhàn)略和盈利模式的一個(gè)構(gòu)成部分和手段；而億安模式則以短期炒作從股市獲利為目標(biāo)，不但繼承了前幾年很多企業(yè)熱衷“造名”的“傳統(tǒng)”，為了出名，大放“炮竹”，而且更具危害性的是它是假公濟(jì)私的行為，它的發(fā)展會導(dǎo)致資源市場的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
三是注重資金鏈條的完整性和現(xiàn)金流的通暢，不是依賴股市的冒險(xiǎn)行為。只管德隆、海爾的資源擴(kuò)張是迅速的，但也是相對穩(wěn)健的，其突出的表現(xiàn)就是注意打造穩(wěn)固的資金鏈條，不但注意項(xiàng)目標(biāo)選擇和科學(xué)的論證以及長時(shí)期的考察，而且注意培育多元化的融資途徑和風(fēng)險(xiǎn)防備機(jī)制，形成了中國產(chǎn)業(yè)資源與金融資源的新型聯(lián)合模式，從而包管了資源擴(kuò)張中現(xiàn)金流的通暢和資金鏈條的完整性。億安科技“百元神話”幻滅的直接原因就是炒作機(jī)構(gòu)現(xiàn)金鏈條的斷裂。
四是強(qiáng)調(diào)資源運(yùn)營過程中的并購整合策略，不是僅僅存眷并購行為本身。資源運(yùn)營的一個(gè)重要手段就是并購，并購成功的關(guān)鍵在于整合。很多并購行為的失敗不在于并購本身的技能問題（包羅價(jià)格問題），往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。而德隆、海爾在資源運(yùn)營過程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至以為整合比并購本身更重要，海爾強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化整合的重要性，而德隆則重視人力資源的整合與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的整合。正是這種對整合的無比重視作育了海爾的持續(xù)發(fā)展和德隆的擴(kuò)張奇跡。
德隆模式：用資源運(yùn)營進(jìn)行戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)整合
德隆的資源運(yùn)營主要有以下幾個(gè)方面的特征和內(nèi)容：
一是充分利用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行廣泛融資，注重建立金融資源與產(chǎn)業(yè)資源的有機(jī)聯(lián)合體，既確保資金鏈條的健康，又可規(guī)避資源市場風(fēng)險(xiǎn)。
德隆的成功很大程度上源于其對資源運(yùn)營的深層認(rèn)識，源于其對資源風(fēng)險(xiǎn)的存眷以及對融資環(huán)節(jié)的重視，他們知道，沒有通暢的資金鏈條和健康的現(xiàn)金流，一切資源運(yùn)營手段只能是理想，只能是巨大風(fēng)險(xiǎn)的代名詞。因此，從介入資源市場的那天起，德隆就著意打造流通的資金鏈條，就把持續(xù)的融資源領(lǐng)視為發(fā)展的引擎，以一個(gè)民營企業(yè)的身份建立了金融資源與產(chǎn)業(yè)資源的聯(lián)合體。
德隆的融資模式可簡單地歸納為：一類是資產(chǎn)抵押-銀行貸款-投資-再抵押-再投資的循環(huán)融資模式；另一類是資產(chǎn)擔(dān)保（子公司之間的擔(dān)保、母子公司之間的擔(dān)保）-融資-投資-再擔(dān)保-再融資-再投資的連環(huán)模式。
通過兩類方法的連鎖運(yùn)用，初始資金釋放出了強(qiáng)大的“核聚變”本領(lǐng)，推動了德隆的大規(guī)模資源流動。
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