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什么是責(zé)任會(huì)計(jì)
責(zé)任會(huì)計(jì)是二十世紀(jì)二十年代產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來的，隨著國際經(jīng)濟(jì)大市場的形成，競爭日趨激烈，企業(yè)向大規(guī)模集團(tuán)化發(fā)展，相應(yīng)的管理層和管理機(jī)構(gòu)日趨復(fù)雜，生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任的管理層次之間，不同的管理人員之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙�、合理的分解從而擺脫了傳統(tǒng)的管理模式，實(shí)現(xiàn)子現(xiàn)代化的分權(quán)管理模式。
1 設(shè)置責(zé)任中心
�。�1）成本中心的設(shè)立：以廠內(nèi)生產(chǎn)車間在班組為單位劃分為若干個(gè)成本中心，明確其各自在職責(zé)和權(quán)限，使其在規(guī)定的范圍內(nèi)運(yùn)用和履行班組的職權(quán)和義務(wù)，如：班組人員出勤考核，生產(chǎn)工時(shí)的核算等等。
�。�2）利潤中心的設(shè)立：以各生產(chǎn)車間為單位劃分為若干個(gè)利潤中心，根據(jù)廠部的承包經(jīng)營合同書下達(dá)的管理及經(jīng)營要求，進(jìn)行日常的收入、成本、費(fèi)用的核算，并對(duì)所轄的各成本中心負(fù)責(zé)，它是較為高級(jí)的責(zé)任中心，不但對(duì)利潤負(fù)責(zé)，而且對(duì)成本負(fù)責(zé)。
（3）投資中心的設(shè)定：以企業(yè)廠長為主，各管理部門為輔，設(shè)立企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)的投資中心，它是企業(yè)的最高層，具有最大的決策權(quán)，承擔(dān)最大的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，它不但對(duì)企業(yè)的成本、利潤負(fù)責(zé)，而且對(duì)企業(yè)的投資效果負(fù)責(zé)，企業(yè)的以營情況好與壞，投資中心負(fù)有相當(dāng)大的責(zé)任。
各責(zé)任中心確立以后，它們是相對(duì)獨(dú)立而相互依存的，它們之間發(fā)生的提供產(chǎn)品及勞務(wù)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)年初企業(yè)確定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，在各責(zé)任中心之間進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)，使其各負(fù)責(zé)，各行其職，這就是需要建立一個(gè)結(jié)算中心——內(nèi)部銀行。
內(nèi)部銀行是在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的，隸屬于企業(yè)，將社會(huì)銀行的管理機(jī)制和基本職能同企業(yè)的內(nèi)部結(jié)算制度相結(jié)合的一種內(nèi)部資金管理機(jī)制；橫向把企業(yè)的計(jì)劃成本管理，經(jīng)營控制管理，經(jīng)營管理，業(yè)績考核等各個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接；縱向把各個(gè)成本中心（班組）、利潤中心（車間等各個(gè)獨(dú)立核算單位）、投資中心（企業(yè)的管理部門）統(tǒng)一起來，從而成為企業(yè)內(nèi)部橫向、縱向管理的紐帶和橋梁，是企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程、全員經(jīng)濟(jì)核算單位，它是責(zé)任會(huì)計(jì)向縱向發(fā)展的必然產(chǎn)物。
廠內(nèi)銀行的工作內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面：
設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶；發(fā)放內(nèi)部貸款；籌措資金；發(fā)行廠內(nèi)支票或廠幣；制定結(jié)算制度，加強(qiáng)內(nèi)部控制；建立信息反饋系統(tǒng)。
2 加強(qiáng)內(nèi)部銀行管理，形成“四位一體”
�。�1）內(nèi)部銀行與，內(nèi)部經(jīng)營承包相結(jié)合，強(qiáng)化經(jīng)營目標(biāo)管理。承包是我國經(jīng)濟(jì)體制下的一種管理辦法，促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，是實(shí)行“四位一體”經(jīng)營的機(jī)制的前提，但隨之出現(xiàn)了以“包”代“管”的新的“大鍋飯”現(xiàn)象。為了解決這些問題，將內(nèi)部銀行機(jī)制引入經(jīng)營承包中來，確立合理的費(fèi)用指標(biāo)，并對(duì)其加以考核評(píng)價(jià)，建立起“包”代“管”的辯證統(tǒng)一，其問題關(guān)鍵就是確定的承包指標(biāo)是否科學(xué)，是否合理，定的過高則高不可攀，流于形式；定的過低則不必努力即可達(dá)到，發(fā)揮不出主觀能動(dòng)性，因此，只有建立激勵(lì)與約束相結(jié)合的合理目標(biāo)，方可達(dá)到“包”與“管”的有機(jī)結(jié)合。
�。�2）內(nèi)部銀行與內(nèi)部核算相連接，引深經(jīng)濟(jì)核算。內(nèi)部銀行與內(nèi)部核算相結(jié)合，進(jìn)行企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算的關(guān)鍵進(jìn)將責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，運(yùn)用價(jià)值手段進(jìn)行全面核算，具體作法就是以內(nèi)部銀行為中心，以各車間、班組為關(guān)鍵，建立起二級(jí)核算三級(jí)管理體系，在單軌制下，運(yùn)用內(nèi)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行各責(zé)任單位的收、支、余的核算，進(jìn)而進(jìn)行全廠的生產(chǎn)耗費(fèi)核算，寫出有關(guān)的分析材料，以供投資中心（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及管理部門）進(jìn)行經(jīng)營決策，充分發(fā)揮責(zé)任中心的核算與監(jiān)督控制的職能。
加強(qiáng)內(nèi)部銀行的管理，達(dá)到承包目標(biāo)就必須在企業(yè)內(nèi)部開展經(jīng)濟(jì)核算，因?yàn)槠髽I(yè)在產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，進(jìn)行市場開拓、銷售發(fā)運(yùn)、物資采購供應(yīng)、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、勞動(dòng)管理、設(shè)備管理、成本管理、財(cái)務(wù)管理和其他一切管理活動(dòng)，所取得的一切成果都必須通過經(jīng)濟(jì)核算反應(yīng)出來。同時(shí)，這項(xiàng)經(jīng)營管理工作又必須建立在經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上，才能用經(jīng)濟(jì)效果給予全面正確的評(píng)價(jià)。
�。�3）內(nèi)部銀行與經(jīng)營調(diào)度相協(xié)調(diào)，完善善信息反饋系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部銀行管理機(jī)制，就會(huì)出現(xiàn)“劃地為牢，各自為政”的現(xiàn)象，從而影響企業(yè)的整體利益，為了避免和解決這些問題，可以建立內(nèi)部調(diào)度系統(tǒng)，通過收集、整理和反饋經(jīng)濟(jì)信息，調(diào)解各責(zé)任單位的利益關(guān)系，將生產(chǎn)調(diào)度與經(jīng)營調(diào)度有機(jī)結(jié)合，共同調(diào)節(jié)企業(yè)的產(chǎn)、供、銷，使各責(zé)任中心更好在為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，這樣就可以克服實(shí)行內(nèi)部銀行所帶來的負(fù)效應(yīng)。
內(nèi)部銀行是企業(yè)實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)的手段，它不可以脫離責(zé)任會(huì)計(jì)和企業(yè)財(cái)務(wù)管理而獨(dú)立存在，在業(yè)務(wù)上構(gòu)成企業(yè)財(cái)務(wù)工作的組成部分，為了保證內(nèi)部銀行更好在為責(zé)任會(huì)計(jì)服務(wù)，為財(cái)務(wù)工作服務(wù)，為企業(yè)的經(jīng)營決策服務(wù)，還必須建立必要的工作制度和程序，確定各自的業(yè)務(wù)范圍，設(shè)立必要的賬本和會(huì)計(jì)科目，制定結(jié)算方式和程序，建立對(duì)賬、結(jié)賬、報(bào)表等方面和程序，理順內(nèi)部銀行與各方面的業(yè)務(wù)關(guān)系，充分發(fā)揮責(zé)任會(huì)計(jì)的作用。
實(shí)行承包加強(qiáng)經(jīng)營管理，需要一個(gè)高效益價(jià)值住處系統(tǒng)，以便及時(shí)地反饋企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營情況和外部的市場變化，做為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策的依據(jù)，有利在組織指揮生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，保證承包任務(wù)的完成。從八十年代初開始有的企業(yè)在落實(shí)承包責(zé)任制，實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)就把生產(chǎn)調(diào)度、營銷調(diào)度和能源調(diào)度協(xié)調(diào)起來，組織起靈敏、及時(shí)的價(jià)值信息控制反饋系統(tǒng)，即經(jīng)營調(diào)度。運(yùn)用信息系統(tǒng)，揭示差異，預(yù)測未來，實(shí)現(xiàn)了跟蹤和超前管理，有計(jì)劃在組織實(shí)施了經(jīng)營目標(biāo)。建立工廠、車間的兩級(jí)調(diào)度體系，并與生產(chǎn)調(diào)度合并，統(tǒng)一調(diào)度生產(chǎn)和流通，把產(chǎn)、供、銷全部調(diào)動(dòng)起來，充分發(fā)揮其各自的主觀能動(dòng)性。
總的看來，內(nèi)部承包、經(jīng)濟(jì)核算、內(nèi)部銀行、經(jīng)營調(diào)度四者的關(guān)系是：承包是前提，核算是基礎(chǔ)，內(nèi)部銀行的手段，調(diào)度是關(guān)鍵。
3 企業(yè)實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)的體會(huì)
（1）實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)，充分體現(xiàn)了我國按勞分配的原則。各種目標(biāo)的分解、落實(shí)與獎(jiǎng)懲的結(jié)合，使車間、班組、人員多勞多得，充分體現(xiàn)了激勵(lì)的原則，責(zé)任自負(fù)又體現(xiàn)了約束性原則。
（2）建立責(zé)任會(huì)計(jì)強(qiáng)化了會(huì)計(jì)管理，促使會(huì)計(jì)管理由消極的算賬、報(bào)賬會(huì)計(jì)向積極主動(dòng)的管理型會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮了企業(yè)對(duì)經(jīng)營管理的主動(dòng)性、預(yù)見性。
�。�3）建立責(zé)任會(huì)計(jì)完善了企業(yè)的經(jīng)營承包責(zé)任制。責(zé)任會(huì)計(jì)的建立，把責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，擺脫了只包不管的現(xiàn)象，使扣個(gè)責(zé)任中心以各自的經(jīng)營目標(biāo)為前提，在其職責(zé)和業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，充分發(fā)揮各責(zé)任中心的主觀能動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)了包與管有機(jī)的結(jié)合。
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